Засади виробничої та соціальної адаптації працівників

Вступ

Компоненти виробничого середовища, які виступають об'єктом адаптації, вирізняються значною різноманітністю. До них належать організація та умови праці, система оплати й матеріального заохочення, змістове наповнення діяльності, напруженість норм, а також психологічна атмосфера в команді. Окремо варто згадати чинники, що стосуються невиробничої сфери підприємства, зокрема адаптацію до побутового обслуговування, неформального спілкування з колегами та організації дозвілля.

Виробничу адаптацію як багатогранне явище доцільно аналізувати з різних кутів зору, виокремлюючи психофізіологічний, професійний та соціально-психологічний аспекти. Кожен із цих напрямів має власний об'єкт впливу, конкретні завдання та критерії ефективності.

Професійна адаптація передбачає ґрунтовне опанування фаху, його нюансів і особливостей, набуття необхідних умінь, прийомів і методів ухвалення рішень, спочатку — у типових обставинах. Цей процес розпочинається з аналізу досвіду, знань і особистісних рис новачка, після чого для нього обирається оптимальна форма навчання, як-от курси підвищення кваліфікації або закріплення наставника.

Рівень складності професійної адаптації визначається масштабом діяльності, зацікавленістю в ній, характером роботи, впливом професійного оточення та індивідуально-психологічними особливостями особистості.

Психофізіологічна адаптація — це пристосування до трудового процесу на рівні всього організму, що виявляється у зменшенні втомлюваності, звиканні до значних фізичних навантажень та інших змінах функціонального стану. Зазвичай цей вид адаптації не створює серйозних перешкод, відбувається доволі швидко і значною мірою залежить від стану здоров'я, природних реакцій людини та специфіки умов праці. Водночас саме через її відсутність трапляється більшість нещасних випадків у перші робочі дні.

1. Поняття та основні цілі адаптації персоналу

Процес пошуку та наймання працівників є тривалим і фінансово затратним: ще до виходу новачка на роботу компанія встигає вкласти в нього суттєві ресурси, тож вона зацікавлена в тому, щоб він не полишив роботу вже за кілька місяців. Однак статистичні дані свідчать, що найбільша частка новоприйнятих працівників залишає організацію саме в перші три місяці. Головними причинами звільнень є розбіжність між очікуваннями та реальністю, а також труднощі з інтеграцією в нову структуру. Допомогти працівникові органічно «влитися» в організацію — одне з пріоритетних завдань як його безпосереднього керівника, так і кадрових фахівців.

Нерідко новачок приходить на підприємство, а його робоче місце виявляється неготовим, ніхто не виявляє до нього уваги, і йому доводиться самостійно облаштовуватися. Оскільки перше враження зазвичай є дуже стійким, таке ставлення здатне негативно позначитися на мотивації та продуктивності праці.

Подібний «досвід» може пояснити високий рівень плинності кадрів у перші тижні чи місяці роботи, а також причини виникнення в нового співробітника почуття відчуженості та формування негативного ставлення до компанії з перших днів. Якщо новим працівникам не приділяти належної уваги, організація ризикує втратити шанс сформувати в них позитивний настрій на роботу та лояльність до корпоративних цінностей.

Для полегшення входження нових співробітників в організацію призначені процедури адаптації.

Адаптація працівника — це процес швидкого залучення його до колективу, ознайомлення з принципами та традиціями діяльності підприємства. Потрібен певний час, щоб людина активно долучилася до роботи команди. Адаптацію визначають як процес осягнення механізмів влади, ідеології, правил поведінки в організації, а також посадових обов'язків.

У широкому сенсі адаптація — це «процес пристосування працівника до умов зовнішнього та внутрішнього середовища». Термін «адаптація» не є новим і застосовується в багатьох наукових галузях. У соціології та психології розрізняють соціальну й виробничу адаптацію. Ці два різновиди певною мірою перетинаються, проте кожен має власну сферу: соціальна діяльність не обмежується виробництвом, а виробнича охоплює технічні, біологічні та соціальні аспекти.

З погляду управління персоналом особливий інтерес становить саме виробнича адаптація. Вона є інструментом розв'язання такого завдання, як досягнення новим працівником необхідного рівня продуктивності та якості праці в максимально стислі терміни.

Едгар Штейн пропонує таке визначення: «Процес пізнання ниток влади, процес досягнення доктрин, прийнятих в організації, процес навчання, усвідомлення того, що є важливим у цій організації і її підрозділах».

Виділяють два напрями трудової адаптації: первинну та вторинну.

В умовах ринку праці дедалі більшого значення набуває вторинна адаптація. При цьому варто ретельно вивчати досвід закордонних компаній, які приділяють значну увагу первинній адаптації молодих фахівців. Ця категорія персоналу потребує особливої опіки з боку адміністрації. Найчастіше професійну адаптацію розуміють як процес залучення людини до праці в межах певної професії, включення її у виробничу діяльність, засвоєння нею умов і досягнення нормативів ефективності. Однак адаптацію не можна зводити лише до опанування спеціальності. Вона також передбачає пристосування новачка до соціальних норм поведінки, що діють у колективі, налагодження таких відносин співпраці між працівником і командою, які максимально сприяють продуктивній праці та задоволенню матеріально-побутових і духовних потреб обох сторін. Види адаптації наведено на рис. 1.

Основні цілі адаптації можна сформулювати так:

• зменшення стартових витрат, оскільки новий працівник, який погано знає своє робоче місце, працює менш ефективно та потребує додаткових витрат;
• зниження тривожності та невизначеності в нових працівників;
• скорочення плинності кадрів, адже новачки, які почуваються некомфортно на новому місці та вважають себе непотрібними, можуть звільнитися;
• економія часу керівника та колег, оскільки правильно організована робота допомагає заощаджувати час кожного.

Варто зауважити, що у вітчизняних організаціях механізм управління процесом адаптації часто є недостатньо відпрацьованим. Цей механізм передбачає розв'язання трьох ключових проблем:

• структурного закріплення функцій управління адаптацією в системі управління організацією;
• організації технології процесу адаптації;
• організації інформаційного забезпечення процесу адаптації.

Структурне закріплення функцій управління адаптацією може відбуватися за такими напрямами:

1. Виділення окремого підрозділу (бюро, відділу) у структурі системи управління персоналом. Зазвичай функції управління адаптацією покладаються на відділи навчання персоналу.
2. Розподіл фахівців, які займаються управлінням адаптацією, за виробничими підрозділами підприємства з координацією їхньої діяльності з боку служби управління персоналом.
3. Розвиток наставництва, яке останніми роками на вітчизняних підприємствах було незаслужено забуте.

Завдання підрозділу чи фахівця з управління адаптацією у сфері організації технології процесу адаптації полягають у:

• організації семінарів і курсів із різних питань адаптації;
• проведенні індивідуальних бесід керівника чи наставника з новим співробітником; організації інтенсивних короткострокових курсів для новопризначених керівників; проведенні спеціальних курсів підготовки наставників;
• застосуванні методу поступового ускладнення завдань для новачка; виконанні разових громадських доручень для налагодження контактів нового працівника з колективом;
• підготовці заміни при ротації кадрів; проведенні в колективі рольових ігор для згуртування співробітників.

2. Етапи виробничої та соціальної адаптації працівників

Адаптація — це процес активного пристосування людини до нового середовища. У контексті включення співробітника в організацію це означає інтенсивне ознайомлення з діяльністю та структурою компанії, а також зміну власної поведінки відповідно до вимог нового оточення.

Процедури адаптації персоналу мають на меті полегшити входження нових співробітників у життя організації. Практика свідчить, що 90 % людей, які звільнилися протягом першого року, ухвалили це рішення вже в перший день перебування в новій компанії. Зазвичай новачок стикається з численними труднощами, більшість із яких спричинені браком інформації про порядок роботи, розташування приміщень, особливості колег тощо. Спеціальна процедура введення нового співробітника в організацію може допомогти усунути значну частину проблем, що виникають на початку роботи.

Процес адаптації умовно поділяють на чотири етапи.

1. Оцінка рівня підготовленості новачка. Цей етап необхідний для розроблення найефективнішої процедури адаптації. Якщо співробітник має не лише фахову підготовку, а й досвід роботи в аналогічних підрозділах інших компаній, період його адаптації буде мінімальним. Адаптація має передбачати як ознайомлення з виробничими особливостями організації, так і включення в комунікаційні мережі, знайомство з персоналом, корпоративними особливостями спілкування, правилами поведінки тощо.

2. Орієнтація — практичне ознайомлення нового працівника зі своїми обов'язками та вимогами, які висуває організація. До цієї роботи залучаються як безпосередні керівники новачків, так і співробітники служб управління персоналом. Зазвичай обов'язки між ними розподіляються так, як показано в табл. 1.

Як правило, програма орієнтації включає кілька невеликих лекцій, екскурсії та практикуми.

Часто під час проведення загальної програми орієнтації розглядаються такі питання:

1. Загальне уявлення про компанію: цілі, пріоритети, проблеми; традиції, норми, стандарти; продукція та її споживачі, доведення продукції до споживача; розмаїття видів діяльності; організація, структура, зв'язки компанії; інформація про керівників.
2. Політика організації: принципи кадрової політики; принципи підбору персоналу; напрями професійної підготовки та підвищення кваліфікації; допомога працівникам у разі притягнення їх до судової відповідальності; правила користування телефоном усередині підприємства; правила охорони комерційної таємниці та технічної документації.
3. Оплата праці: норми та форми оплати праці, рангування працівників; оплата вихідних, понаднормових.
4. Додаткові пільги: страхування, облік стажу роботи; допомога у зв'язку з тимчасовою непрацездатністю, вихідна допомога, допомога на випадок хвороби в родині, у разі важких втрат, допомога по материнству; підтримка у разі звільнення чи виходу на пенсію; можливості навчання на роботі; наявність їдальні, буфетів.
5. Охорона праці та дотримання техніки безпеки: місця надання першої медичної допомоги; запобіжні заходи; попередження про можливу небезпеку на виробництві; правила протипожежної безпеки; правила поведінки при нещасних випадках і порядок оповіщення про них.
6. Служба побуту: організація харчування; наявність службових входів; умови для паркування особистих автомобілів.
7. Економічні фактори: вартість робочої сили; вартість обладнання; збиток від прогулів, запізнень, нещасних випадків.

Потім може бути реалізована спеціальна програма, яка проводиться у формі бесід зі співробітниками того підрозділу, куди прийшов новачок. Зазвичай у спеціальній програмі порушуються такі питання:

1. Функції підрозділу.
2. Робочі обов'язки та відповідальність.
3. Необхідна звітність.
4. Процедури, правила, розпорядження.
5. Представлення співробітників підрозділу.

3. Діюча адаптація. Цей етап полягає у власне пристосуванні новачка до свого статусу та значною мірою визначається його включенням у міжособистісні відносини з колегами. На цьому етапі необхідно дати новачку можливість діяти в різних сферах, перевіряючи на собі та апробуючи різні знання про організацію.

4. Функціонування. Цим етапом завершується процес адаптації, він характеризується поступовим подоланням виробничих і міжособистісних проблем і переходом до стабільної роботи. Як правило, при спонтанному розвитку процесу адаптації цей етап настає після 1–1,5 років роботи. Якщо ж процес адаптації регулювати, то етап активного функціонування може розпочатися вже через кілька місяців. Таке скорочення адаптивного періоду може принести вагому фінансову вигоду, особливо якщо до організації залучається велика кількість персоналу.

До заходів, які прискорюють адаптацію нового співробітника, належать:

• реалістичне вербування (повне інформування про умови роботи);
• всебічне інформування на робочому місці (характеристика підприємства, кадрова політика, режим роботи, перспективи зростання, колеги та довідкові дані);
• надання детальної посадової інструкції з описом основних видів робіт;
• проведення ритуалу посвяти;
• проведення ознайомлювальних семінарів;
• допомога з боку рівного за положенням;
• використання шефства (допомога з боку вищого за положенням);
• допомога в плануванні діяльності та контроль за змістом і термінами робіт.

Принциповими цілями адаптації, за А. Я. Кібановим, є:

• зменшення стартових витрат, адже поки новий працівник погано знає своє робоче місце, він працює менш ефективно та потребує додаткових витрат;
• зниження заклопотаності й невизначеності в нових працівників;
• скорочення плинності робочої сили, бо якщо новачки почуваються незручно на новій роботі, вони можуть відреагувати на це звільненням;
• економія часу керівника та співробітників, оскільки проведена за програмою робота допомагає заощаджувати час кожного з них;
• розвиток позитивного ставлення до роботи, задоволеності роботою.

Крім того, засоби включення нових співробітників у життя організації можуть істотно активізувати творчий потенціал уже працюючих співробітників і посилити їхнє залучення до корпоративної культури організації.

Для керівника інформація про те, як організований у його підрозділі процес адаптації нових працівників, може багато сказати про ступінь розвитку колективу, його згуртованість і внутрішню інтеграцію.

Зміна етапів викликає труднощі, названі «адаптаційними кризами», оскільки вплив соціального середовища, як правило, різко зростає. У результаті в працівника виникає почуття тривоги, опору, стресу, пошуку виходу, потреба в більш активному освоєнні досі невідомого.

На кожному з перелічених етапів необхідна продумана система управління адаптацією. Про неї й піде мова в наступній частині.

3. Сучасні підходи до організації професійної адаптації працівників

Існує багато визначень поняття «адаптація», так само як і понять «профорієнтація» та «введення в посаду». Найчастіше ці визначення перетинаються, і дослідники у сфері управління називають різними термінами схожі процеси.

Наприклад, автор навчального посібника «Практичний менеджмент персоналу» В. Р. Веснін розділ про адаптацію персоналу починає з визначення поняття «введення в посаду», вважаючи, що саме з цього процесу починається діяльність нового співробітника в організації. В. Р. Веснін розглядає введення в посаду як перший етап залучення, що, у свою чергу, є елементом процесу розміщення кадрів — «обґрунтованого та економічно доцільного розподілу персоналу за структурними підрозділами й посадами відповідно до потреб організації, інтересів, досвіду і ділових якостей самих людей». Саме введення в посаду В. Р. Веснін визначає як «сукупність процедур, що мають на меті прискорити освоєння новачком роботи, скоротити період адаптації в колективі, допомогти встановити контакти з оточуючими».

Введення в посаду В. Р. Веснін поділяє на індивідуальне (якщо безпосередній керівник персонально знайомить працівника з колективом і його майбутньою посадою) та групове, причому останнє називає «професійною орієнтацією». Профорієнтацію він розглядає як вимушений захід, необхідний у разі одночасного приходу до організації великої кількості нових співробітників, відповідальність за який лежить на кадровому відділі. Орієнтація, за В. Р. Весніним, буває загальною (інформування про організацію в цілому) та спеціальною (інформування про окремий підрозділ).

Власне адаптацію В. Р. Веснін розглядає як наступний за введенням у посаду етап залучення нових кадрів, визначаючи цей процес як «пристосування до змісту та умов роботи, соціального середовища». У її рамках відбувається детальне ознайомлення з колективом і новими обов'язками; освоєння стереотипів звертання; асиміляція — повне пристосування до середовища та ідентифікація — ототожнення особистих інтересів і цілей із загальними.

Інший учений, А. Я. Кібанов, також розділяє профорієнтацію та адаптацію. При цьому адаптацію він вважає елементом профорієнтації, визначаючи останню як «систему заходів для профінформації, профконсультації, профвідбору і профадаптації, що допомагає людині обирати професію, найбільш відповідну потребам суспільства і своїм особистим здібностям і особливостям». Тобто, на думку А. Я. Кібанова, профорієнтація — це процес, який передує безпосередньому вступу співробітника до організації та перебуванню ним на новій посаді; це комплекс взаємозалежних економічних, соціальних, медичних, психологічних і педагогічних заходів, спрямованих на формування професійного покликання, виявлення здібностей, інтересів, придатності та інших факторів, які впливають на вибір професії чи зміну виду діяльності. Навчання, виховання, підготовку персоналу він також відносить до цього процесу.

Метою роботи з профорієнтації є надання допомоги молодим особам і тим, хто шукає роботу, у виборі професії, спеціальності, місця роботи чи навчання з урахуванням схильностей та інтересів людей, їхніх психологічних особливостей, а також з урахуванням кон'юнктури на ринку праці.

Зазначена вище мета включає низку завдань. До них належать: інформування зацікавлених осіб для полегшення вибору виду професійної діяльності; створення умов для розвитку професійно значущих здібностей майбутніх робітників; визначення відповідних психофізіологічних і соціально-психологічних якостей.

Водночас багато інших авторів (і з їхньою думкою, мабуть, слід погодитися) вважають профорієнтацію одним із етапів адаптації. Розглядаючи адаптацію як процес знайомства співробітника з діяльністю та організацією і зміну власного звертання відповідно до вимог середовища, ці автори включають поняття «введення в посаду» та «профорієнтація» до всеохоплюючого процесу «першого рівня» — адаптації.

Але перш ніж перейти до більш детального розгляду адаптації, спробуймо знайти причини різного тлумачення близьких понять. Не можна стверджувати, що такий «класичний» автор підручників із кадрового менеджменту, як А. Я. Кібанов, помиляється щодо базових понять. Швидше за все, він просто тлумачить інші значення слів. Отже, обидва визначення відбивають сутність профорієнтації, але в різних значеннях цього слова. Розглядаючи адаптацію, будемо користуватися другим визначенням — визначенням орієнтації як етапу адаптації.

Як і при наборі кадрів, так і при введенні в посаду новачків важливо зрозуміти основні мотиви, які зумовлюють для них необхідність роботи, а також пов'язані з цим надії та побоювання. Більшість людей, приступаючи до роботи, хочуть швидше її освоїти та показати, що вони можуть справитися з нею добре. Але незалежно від того, перша це їхня робота чи ні, нові співробітники приходять у перший робочий день із деякими побоюваннями. Для запобігання таких ситуацій необхідна продумана процедура введення в посаду, іншими словами, програма адаптації персоналу.

Програма адаптації являє собою набір конкретних дій, які потрібно здійснити співробітнику, відповідальному за адаптацію. У різних навчальних посібниках зустрічаються різні синоніми програм адаптації. Їх також називають програмами орієнтації чи просто орієнтацією. Суть цих явищ приблизно однакова. Ми будемо користуватися терміном «програма адаптації», оскільки вважаємо адаптацію базовим і всеохоплюючим процесом, який включає введення в посаду та орієнтацію.

Більшість авторів поділяють програму на загальну та спеціальну (спеціалізовану). Загальна програма адаптації стосується всієї організації в цілому. Різні автори включають у неї від 6 до 9 основних питань. Найбільш повно, на наш погляд, викладена суть загальної програми адаптації в підручнику Т. Ю. Базарова. Відповідно до нього, під час реалізації програми мають порушуватися такі питання:

1. Загальне уявлення про компанію:
   • цілі, пріоритети, проблеми;
   • традиції, норми, стандарти;
   • продукція та її споживачі, стадії доведення продукції до споживача;
   • різноманітність видів діяльності;
   • організація, структура, зв'язки компанії;
   • інформація про керівників.
2. Політика організації:
   • принципи кадрової політики;
   • принципи добору персоналу;
   • напрями професійної підготовки та підвищення кваліфікації;
   • сприяння працівникам у разі притягнення їх до судової відповідальності;
   • правила користування телефоном усередині підприємства;
   • різні режими робочого часу;
   • правила охорони комерційної таємниці та технічної документації.
3. Оплата праці:
   • норми та форми оплати роботи та рангування працівників;
   • оплата вихідних, понаднормових.
4. Додаткові пільги:
   • страхування, облік стажу роботи;
   • допомога у випадку тимчасової непрацездатності, вихідна допомога, допомога у зв'язку з хворобами в родині, у разі важких втрат, допомога по материнству;
   • підтримка у разі звільнення чи виходу на пенсію;
   • можливості навчання на роботі;
   • наявність їдальні, буфетів;
   • інші послуги організації для своїх співробітників.
5. Охорона роботи та дотримання техніки безпеки:
   • місця надання першої медичної допомоги;
   • запобіжні заходи;
   • попередження про можливу небезпеку на виробництві;
   • правила протипожежної безпеки;
   • правила поведінки при нещасних випадках і порядок оповіщення про них.
6. Працівник і його відносини з профспілкою:
   • термін та умови наймання;
   • призначення, переміщення, просування;
   • випробувальний термін;
   • керівництво роботою;
   • інформування про невдачі на роботі та запізнення на роботу;
   • права та обов'язки працівника;
   • права безпосереднього керівника;
   • організації робітників;
   • постанови профспілок і політика компанії;
   • керівництво та оцінка виконання роботи;
   • дисципліна та стягнення, оформлення скарг;
   • комунікація: канали комунікації, поштові матеріали, поширення нових ідей.
7. Служба побуту:
   • організація харчування;
   • наявність службових входів;
   • умови для паркування особистих автомобілів.
8. Економічні фактори:
   • вартість робочої сили;
   • вартість обладнання;
   • збиток від прогулів, запізнень, нещасних випадків.

Після реалізації загальної програми слід перейти до спеціальної (спеціалізованої). Вона охоплює питання, конкретно пов'язані з відповідним підрозділом чи робочим місцем, і здійснюється як у формах спеціальних бесід зі співробітниками того підрозділу, куди прийшов новачок, так і співбесід із керівником (безпосереднім і вищим). До цієї програми мають бути включені такі питання:

1. Функції підрозділу:
   • цілі та пріоритети, організація та структура;
   • напрями діяльності;
   • взаємини з іншими підрозділами;
   • взаємини всередині підрозділу.
2. Робочі обов'язки та відповідальність:
   • детальний опис поточної роботи та очікуваних результатів;
   • роз'яснення важливості даної роботи, того, як вона співвідноситься з іншими в підрозділі та на підприємстві в цілому;
   • нормативи якості виконання роботи та оцінювання;
   • тривалість робочого дня та розклад;
   • додаткові очікування (наприклад, заміна відсутнього працівника).
3. Необхідна звітність:
   • види допомоги, яка може бути надана, і як просити про неї;
   • відносини з місцевими та загальнодержавними виконавчими органами.
4. Процедури, правила, розпорядження:
   • правила, характерні лише для даного виду роботи чи даного підрозділу;
   • звертання у разі аварій, правила техніки безпеки;
   • інформування про нещасні випадки та небезпеку;
   • гігієнічні стандарти;
   • охорона та проблеми, пов'язані з крадіжками;
   • відносини з працівниками, які не належать до даного підрозділу;
   • правила поведінки на робочому місці;
   • винесення речей із підрозділу;
   • контроль за порушеннями;
   • перерви (перекури, обід).
5. Представлення співробітників підрозділу.

Дані програми можна використовувати як для первинної, так і для вторинної адаптації, оскільки адаптація молодих працівників, які ще не мають професійного досвіду, відрізняється тим, що вона полягає не лише в засвоєнні інформації про організацію, а й у навчанні самій роботі, тому до програми адаптації обов'язково має входити навчання.

Особливі потреби в адаптації відчувають співробітники старшого віку. Вони також мають потреби в навчанні, схожі з потребами молодих працівників, і їм часто важче «вписатися» в колектив. Свої особливості має адаптація інвалідів, співробітників, які повернулися після навчальних курсів.

Особливо слід відзначити адаптацію жінок, які виходять на роботу після відпустки по догляду за дитиною. Чим довше жінка перебуває вдома, тим важче їй включитися в трудовий ритм. Пов'язано це з тим, що, по-перше, після її виходу на роботу, як правило, виявляються великі прогалини в знаннях (за три роки може дуже багато чого змінитися, наприклад, з'явитися нове програмне забезпечення чи нові технології). По-друге, прискорюється ритм життя: під час відпустки жінка сама планувала свій час, а на роботі має перебувати певний період часу на одному місці. По-третє, виникає психологічний бар'єр, адже жінка має знову прийняти статус підлеглої. Усе це не можна залишати без уваги та необхідно враховувати при створенні програм адаптації.

Висновки

У загальному вигляді адаптація — це процес пристосування робітника до умов зовнішнього та внутрішнього середовища. Узагальнюючи висловлювання різних авторів і виокремлюючи головне, можна класифікувати адаптацію за такими критеріями.

1. За відносинами суб'єкта-об'єкта:
   • активна — якщо індивід прагне впливати на середовище для того, щоб змінити його (у т. ч. й ті норми, цінності);
   • пасивна — якщо він не прагне до такого впливу.
2. За впливом на працівника:
   • прогресивна — сприятливо впливає на працівника;
   • регресивна — пасивна адаптація до середовища з негативним змістом (наприклад, із низькою трудовою дисципліною).
3. За рівнем:
   • первинна — якщо людина вперше включається в постійну трудову діяльність на конкретному підприємстві, тобто пристосування молодих кадрів, які не мають досвіду професійної діяльності (як правило, у даному випадку мова йде про випускників навчальних закладів);
   • вторинна — при подальшій зміні роботи, тобто пристосування робітників, які мають досвід професійної діяльності (як правило, змінюючи об'єкт діяльності чи професійну роль, наприклад, при переході в ранг керівника).

Автор статті «Методи адаптації персоналу» В. Воліна виділяє також ще два види адаптації:

• адаптація працівника на новій посаді;
• адаптація працівника до пониження в посаді.

1. За напрямами:
   • виробнича;
   • невиробнича.

Сутність інших форм адаптації зрозуміла з назв. Серед складових виробничого середовища, до яких потрібно адаптуватися робітнику (зокрема, посадові обов'язки), є також компоненти із соціально-економічним відтінком: організація та оплата роботи, матеріальне стимулювання, соціально-побутова сфера підприємства, організація дозвілля.

Професійна адаптація визначає терміни освоєння нової професії, що впливає на вибір кадрової політики, тривалість періоду збереження виробничих показників, властивого неадаптованому робітнику, періоду формування трудового стереотипу. У прискоренні процесу адаптації, зменшенні кількості негативних моментів, які її супроводжують, і полягає завдання управління нею.

Список використаної літератури

1. Балабанова Л. Управління персоналом: Навчальний посібник / Людмила Балабанова, Олена Сардак; Мін-во освіти і науки України, ДонДУЕТ ім. М. Туган-Барановського. — К.: Професіонал, 2006. — 511 с.
2. Задиора В. Новый взгляд на адаптацию персонала // Отдел кадров. — 2004. — № 7. — C. 18–20.
3. Крушельницька О. Управління персоналом: Навчальний посібник / Ольга Крушельницька, Дмитро Мельничук. — 2-е вид., перероб. й доп. — К.: Кондор, 2005. — 304 с.
4. Назарук Е. Как адаптировать нового сотрудника? // Менеджер по персоналу. — 2006. — № 11. — C. 40–45.
5. Рутицкая В. Процесс адаптации сотрудника // Менеджер по персоналу. — 2006. — № 10. — C. 30–37.
6. Савельєва В. Управління персоналом: Навчальний посібник / Валерія Савельєва, Олексій Єськов; М-во освіти і науки України. — К.: Професіонал, 2005. — 335 с.
7. Савченко В. Управління розвитком персоналу: Навчальний посібник / Василь Савченко; М-во освіти і науки України, Київський нац. економ. ун-т. — К.: КНЕУ, 2002. — 351 с.
8. Управління персоналом фірми: Навчальний посібник для студ. економ. спец. / Ред. Валентина Крамаренко, Борис Холод. — К.: ЦУЛ, 2003. — 271 с.
9. Управління персоналом: Навчальний посібник / Микола Виноградський, Світлана Беляєва, Алла Виноградська, Олена Шканова; М-во освіти і науки України, Київ. економ. ін-т менеджм. («Екомен»). — К.: Центр навчальної літератури, 2006. — 500 с.
10. Хміль Ф. Управління персоналом: Підручник / Федір Хміль. — К.: Академвидав, 2006. — 487 с.