Зарубіжні системи менеджменту

1. Характерні риси японської моделі управління.

2. Специфіка менеджменту в Німеччині та Швеції.

3. Управлінські підходи Фінляндії та Франції.

Перелік джерел.

1. Характерні риси японської моделі управління

Національний портрет японця.

1. Основу національного характеру становить унікальне поєднання воістину невичерпної працездатності та терплячості з настільки ж глибоким внутрішнім потягом до естетики та ідеалу. Якщо розглядати організаційний аспект, тобто системи та інструменти контролю якості, то в Японії вони практично ідеально відповідають національному менталітету. Саме в цьому криється секрет ефективності всіх цих підходів, які в інших державах приносять певний ефект, але, зазвичай, не досягають японського рівня.

2. Японці — переконані прихильники традицій, проте їхній традиціоналізм має особливий характер. Ретельно оберігаючи власну культурну спадщину, вони водночас активно переймають і доволі вправно пристосовують найкращі здобутки інших народів. Природна гнучкість та здатність до адаптації дозволяють японцям найшвидше та найточніше враховувати найрізноманітніші потреби різних регіонів, країн та груп споживачів, оперативно втілюючи їх у товарах і послугах.

3. Висока дисциплінованість, відданість почуттю обов'язку перед командою, визнання незаперечного авторитету групи та готовність підпорядковувати їй власні інтереси та потреби.

4. До ключових рис нації належать чемність, тактовність, акуратність та чесність (що особливо цінується партнерами), а також східна здатність до самовладання та повного контролю над своїми емоціями та поведінкою.

Японська управлінська школа:

- Запозичує та використовує іноземний (передусім американський) досвід управління.

- Спирається на принципи колективізму.

- Робить основний акцент на внутрішньокорпоративній підготовці менеджерів.

- Орієнтована на глобальні ринки.

Японську систему менеджменту вивчають та переймають не лише в азійських країнах, а й у США та Європі. Такий інтерес зумовлений стрімким відновленням та вражаючим зростанням японської економіки після Другої світової війни та виходом країни на провідні позиції у світі. Цей прогрес значною мірою є результатом застосування унікальної системи управління.

Специфіка управління виробництвом у Японії визначається особливостями її географічного положення, економічного устрою, а також історичними, культурними та поведінковими традиціями.

На формування японського феномену в управлінні вплинула обмеженість або навіть відсутність ключових природних ресурсів, таких як вугілля, залізна руда, нафта. За останнє століття японському народу вдалося створити суспільні інститути та норми поведінки, спрямовані на подолання цих несприятливих економічних умов. Через брак сировини сучасна економіка Японії сфокусована насамперед на виробництві послуг та знань, що базуються на мікроелектроніці, біотехнологіях та нових матеріалах. Таке виробництво потребує висококваліфікованих кадрів, підготовці яких тут приділяється виняткова увага. Після обов'язкової дев'ятирічної освіти 90% учнів продовжують навчання у трирічній середній школі, а 40% випускників вступають до університетів. Таким чином, типовий працівник японської компанії є частиною досить однорідної та висококваліфікованої групи.

Іншою важливою передумовою стали особливості загальнонаціонального механізму регулювання економіки. В Японії неможливе домінування ані приватного бізнесу, ані держави у їхніх взаємовідносинах: держава та бізнес виступають як рівноправні партнери, що виконують свої функції. Роль держави у розвитку економіки настільки значна, що з'явилося поняття, яке описує японську економіку як єдину виробничу корпорацію на чолі з державою.

До специфічних рис державного регулювання в Японії належать:

— порівняно невелика (відносно західних країн) частка державного сектору в економіці;

— розгалужена система державного програмування, що включає довгострокове прогнозування, середньострокове планування соціально-економічного розвитку та щорічне планування бюджету;

— наявність різноманітних фінансових та адміністративних важелів впливу;

— розвинена мережа впливових дорадчих органів з економічних питань, де співпрацюють представники уряду, бізнесу та наукових кіл.

Державне регулювання реалізується за трьома основними напрямами:

1) визначення пріоритетних галузей промисловості та надання їм пільг і прямої фінансової допомоги;

2) створення сприятливих умов для розвитку національної економіки;

3) підтримка та розвиток організаційних структур і відносин, що сприяють підвищенню ефективності виробництва та конкурентоспроможності японських товарів.

Механізм узгодження загальнонаціональних інтересів та інтересів приватного бізнесу на макрорівні є досить ефективним.

Організація управління в японських фірмах суттєво відрізняється від американської та європейської. Ці відмінності стосуються організаційної структури, визначення стратегічних пріоритетів, кадрової політики, підходів до якості продукції та системи соціальних відносин на виробництві.

Типова японська фірма постійно пристосовується до зовнішнього середовища, використовуючи всі можливості для довгострокового виживання, головним чином через впровадження передових технологій. Таким чином, в основі японської моделі лежить орієнтація на активізацію команди та індивідуальний успіх, досягнутий спільними зусиллями.

Стратегічне управління займає особливе місце в японському менеджменті. Воно сформувалося тут значно раніше, ніж у США чи Західній Європі, і застосовується набагато ширше.

Основою стратегічного управління є визначення цілей, на базі яких будується довгострокове планування. Серед них виділяють:

— базові цілі (обсяг продажів, прибуток та темпи їх зростання, ринкова частка, структура капіталу, дивіденди, ціна акцій, заробітна плата, рівень якості);

— базову політику (зростання, стабільність, прибутковість, соціальна відповідальність);

— оперативні цілі (завдання з доданої вартості, продуктивність праці, інвестиції на одного працівника, оборотність капіталу, політика зниження витрат).

Довгостроковий план японської компанії (на період понад 5 років) є дуже деталізованим і зазвичай включає: цілі компанії в цілому; прогнозування середовища та аналіз конкуренції; аналіз сильних і слабких сторін; прогнозування майбутнього; проблеми та можливості; цілі та стратегію; вертикальну інтеграцію; розробку нових продуктів; освоєння нових ринків; закордонну діяльність; підвищення конкурентоспроможності; план зниження витрат; інформаційну систему; придбання; дослідження та розробки; виробничий план; капітальні вкладення; інвестиції в дочірні компанії; план матеріально-технічного постачання; планування праці; навчання персоналу та розвиток системи управління; соціальне забезпечення; ставлення до галузі; планування та організацію; аналіз можливих витрат і вигод; оцінку фінансових потоків та платіжного балансу; ситуаційні плани на випадок непередбачених обставин.

Довгостроковий план є основою «триєдиного» плану, який також включає середньостроковий (на 3 роки) та річний плани. Середньостроковий план містить цілі щодо торгівлі, прибутку та капіталу, ключові напрямки діяльності та план якісних змін. Річний план конкретизує дії фірми та її підрозділів на кожен рік у межах трирічного горизонту. Особливістю узгодження цих планів є щорічне ланцюгове зміщення планового горизонту — уточнення показників наступного трирічного плану на основі результатів виконання річного плану.

У сучасному японському менеджменті простежується загальносвітова тенденція до підвищення ролі людського фактора як ключової умови ефективності. Водночас яскраво виражена національна специфіка кадрової політики: довічне наймання; зростання зарплати залежно від вислуги років; участь працівників у профспілках, що діють на рівні компанії, а не галузі, як у США чи Європі.

У світі існує думка про зразкову дисциплінованість японських працівників. Насправді це результат грамотної кадрової політики, що базується на продуманій системі відбору. Домінуючою особливістю є система довічного наймання, яка охоплює близько 35% робочої сили, переважно у великих компаніях. Суть її полягає в тому, що фірма наймає працівників один раз на рік, навесні, коли молодь закінчує навчальні заклади. Зазвичай молоді спеціалісти проходять стажування до 6 місяців у різних підрозділах під керівництвом менеджерів середньої та вищої ланки. Наставник має пробудити в них інтерес до духовних цінностей, втілених в ідеях «сейсен», які спрямовані проти егоїзму та вимагають жертвувати особистими інтересами заради групових цілей. На основі цих принципів засновник японської школи управління Каносуке Мацусіта (1894—1989) у 1933 р. розробив духовний кодекс компанії: служіння народу, справедливість і чесність, співпраця, боротьба за прогрес, ввічливість і скромність, узгодженість із законами природи, вдячність. Ці принципи визнаються японським менеджментом і сьогодні.

Прийнятий на роботу працівник залишається у фірмі до офіційного виходу на пенсію у 55 років. Звільнення є серйозним покаранням, оскільки таку кандидатуру не розглядатимуть в інших компаніях, які приймають лише випускників навчальних закладів та просувають по службі власних співробітників.

Кар'єрне зростання залежить від особистих якостей та існуючої системи просування. При формуванні вищого керівництва зазвичай враховують стаж роботи та рівень освіти. До 85% керівників досягають високих посад завдяки довічній службі у фірмі. Серед вищого керівництва великих корпорацій дуже мало людей, які прийшли з інших компаній або призначені за родинним принципом. В Японії майже не практикують переманювання талановитих менеджерів (як на Заході), але охоче беруть на керівні посади державних чиновників пенсійного віку для використання їхніх зв'язків. Середній вік президентів фірм — близько 60 років, тоді як у Європі та США в цьому віці керівники вже йдуть на пенсію. У європейських країнах, США та Канаді надають перевагу керівникам з досвідом роботи в різних компаніях і на різних посадах, вважаючи, що це сприяє успішнішому виконанню обов'язків.

Система матеріального стимулювання в японських фірмах є досить складною. Щоб досягти рівня кваліфікації, який дозволяє претендувати на вищу оплату, потрібно відпрацювати певний час на підприємстві, вивчити його проблеми та навчитися їх вирішувати. Рівень освіти при цьому не настільки важливий. Робітник із середньою освітою, який давно працює, може отримувати більше, ніж молодий спеціаліст з вищою освітою. Однак вища освіта дає значно більше можливостей для участі у вирішенні виробничих проблем, підвищення кваліфікації та оволодіння ширшим колом професій. Тому працівники з вищою освітою швидше просуваються по службі та досягають нових рівнів оплати праці.

Отже, оплата праці в японських фірмах залежить від фактичної кваліфікації, яка полягає у здатності працівника не лише виконувати свої обов'язки, а й брати участь у вирішенні виробничих проблем та бути компетентним у всіх аспектах діяльності. Це забезпечує гнучка система оплати, заснована на участі працівників у прибутках або розподілі доходів.

Система участі в прибутках передбачає:

— створення пенсійного фонду за рахунок прибутку;

— оплату праці менеджерів з прибутку;

— разові преміальні виплати за підсумками року залежно від отриманого прибутку.

Система розподілу доходів є механізмом розподілу додаткових доходів, отриманих підрозділом, де працює працівник. Розмір премій залежить від продуктивності праці, якості продукції, економії матеріалів, задоволення потреб споживачів та надійності роботи. Нині понад 30% японців отримують премії за такою гнучкою системою.

Специфічною рисою японського менеджменту є комплексний підхід до управління якістю. Сучасна система управління якістю зародилася в Японії після Другої світової війни. Вона передбачає:

— випуск деяких видів продукції відповідно до стандартів JIS щодо статистичного контролю та забезпечення якості;

— статистичні методи контролю якості;

— організацію контролю якості на виробництві;

— функціонування гуртків контролю якості.

У японській практиці відсутній тотальний контроль, але використовується досить надійний вибірковий, забезпечений досконалістю статистичних методів.

Організаційні методи управління якістю полягають у залученні до цього процесу всіх виробничо-управлінських ланок — від проектування до збуту. В управлінні якістю беруть участь усі працівники: ті, хто займається плануванням, дослідно-конструкторськими роботами, безпосередньо виробництвом, а також бухгалтерія, відділ кадрів та відділ трудових відносин.

Отже, особливістю японської економічної моделі є широке використання традицій колективної праці сільських общин. Сьогодні ця традиція успішно застосовується найбільшими корпораціями у вигляді системи довічного найму.

На відміну від американської мобільності в пошуках кращого місця та більшого заробітку, японський робітник, прийшовши у велику корпорацію, рідко залишає її, стаючи «членом однієї великої сім'ї». Він віддає корпорації свій талант, знання та фактично все своє життя, оскільки вважається, наприклад, непатріотичним використовувати повністю навіть свою відпустку. Корпорація гарантує робітнику робоче місце до пенсії, житло, медичне обслуговування, допомогу в освіті дітей і навіть місце на відомчому кладовищі. Тому довгий час корпорації могли дозволити собі скорочувати витрати виробництва, створюючи більш конкурентний продукт за рахунок відносно низької заробітної плати та фактично безкоштовного масового раціоналізаторства та винахідництва.

2. Специфіка менеджменту в Німеччині та Швеції

Німецький досвід: влада та кодекси:

- Делегування влади у керівництві трудовою діяльністю;

- Авторитаризм як функція лідерства;

- Турбота менеджерів про підлеглих;

- Закон про залучення робітників до управління підприємствами (1951 р.);

- Створення виробничих рад: вибори кожні 4 роки, засідання проводяться в робочий час;

- Включення представників трудового колективу (трудових директорів) до складу виконавчого комітету, де вони представляють інтереси співробітників і одночасно приймають рішення в інтересах всього підприємства.

Практика сучасного управління в Західній Європі значною мірою формувалася під впливом американського менеджменту. Однак сучасний західноєвропейський менеджмент має певні особливості, зумовлені реаліями нинішньої економічної ситуації в цих країнах. До них належать:

— перехід від диктату продавця до диктату споживача;

— усунення міждержавних перепон для руху товарів і грошей;

— проникнення на ринки європейських країн товарів компаній США і Японії.

За цих умов успішна виробнича діяльність можлива тільки за ефективного менеджменту. Суто технічні проблеми поступаються проблемам комерціоналізації товарів, освоєння фінансових потоків, ефективного використання людських ресурсів. Це спричинило трансформацію виробничих фірм у соціально-економічні осередки, які прагнуть найефективніше використовувати власні ресурси, враховуючи інтереси власника, персоналу, клієнтів.

У нинішній практиці європейського менеджменту важливе значення має вдосконалення організаційних структур управління. До 50-х років XX ст. в управлінні фірмами переважали традиційні лінійно-функціональні структури. З початку 60-х років розпочалося запровадження дивізіональних, а пізніше — мультидивізіональних структур управління, тобто відбувся перехід від виробництва і управління, спеціалізованого за групами споріднених товарів, до глибокої спеціалізації виробництва і управління за окремими товарами.

Хоч принципи дивізіональної структури управління були запозичені з американського менеджменту, організаційна побудова європейських компаній дещо інакша, суттєві відмінності спостерігаються й у стилі організаційної поведінки. У ФРН, наприклад, особливу роль відіграють колегіальна управлінська відповідальність і система оплати праці. Керівник відділу підзвітний не генеральному керівнику, як у фірмах США, а комітету керівників, у складі якого від 3 до 15 осіб. Ця система діє ефективно, оскільки до комітету належать різні функціональні керівники, які не допускають перекосів на користь певних функцій. Якщо американські фірми, орієнтуючись на індивідуальність і відповідальність, пов'язують оплату праці керівництва підрозділу з результатами його роботи, то в німецьких та французьких фірмах такої залежності нема. Це зумовлено побоюванням щодо її негативного впливу на психологічний клімат в організації.

Шведська модель ринкової економічної системи базується на традиціях активного втручання держави в систему розподілу та перерозподілу валового внутрішнього продукту на користь більшості населення. Ця традиція, а точніше економічна політика, почала формуватися у 20-ті роки нашого століття, коли була сформована концепція соціального захисту громадян: «від народження до смерті». Зберігаючи приватну власність як основу ефективного функціонування ринкового механізму, на засоби виробництва, створюючи умови ефективного функціонування приватного капіталу, уряди Швеції шляхом перерозподілу доходів за допомогою податкової системи створили рівні стартові умови для задоволення економічних і соціальних потреб всіх своїх громадян, відкривши їм доступ до безкоштовної освіти, медичного обслуговування, гідного забезпечення життя на схилі років.

Звичайно, названі вище моделі не ідеальні, в процесі їх функціонування та розвитку виникає багато досить складних проблем і протиріч, але той факт, що вони відповідають інтересам як розвитку економіки, суспільства, так і більшості громадян, дає нам підстави для роздумів, вивчення набутого досвіду, а можливо, й запозичення тих елементів, які найбільше відповідають традиціям та потребам нашого народу.

3. Управлінські підходи Фінляндії та Франції

Французький національний стереотип.

Ще в дореволюційній Росії Франція була свого роду шлюзом європейської культури. «Генетична пам'ять» нашого народу дозволяє і сьогодні сприймати Францію як особливу державу Європи, а Париж — як всесвітню столицю моди і краси. Франція взагалі асоціюється з мистецтвом, естетикою, витонченістю. І в цих уявленнях чітко відчувається духовна основа національного стереотипу: почуття прекрасного і прагнення до гармонії і удосконалення, безумовний інтелектуалізм і любов до мистецтва у всіх його проявах. Під цим кутом зору і потрібно розглядати структуру національного стереотипу.

1. Інтелектуалізм, любов до мистецтва, гармонії і краси — цікаво проявились у сфері ділового життя. Практика показує, що жодна європейська нація не займається побудовою високодосконалих планів, проектів і програм так, як французи. Сам процес пізнання, побудови досконалої логічної схеми, обробки її деталей — все це стихія, в якій природний француз почуває себе в своєму середовищі. Але є і зворотний бік.

2. Зворотний бік — побоювання і нерішучість у сфері реалізації і практичного виконання всього задуманого на папері. Адже, оскільки дійсність багато в чому алогічна і нерідко ірраціональна, погано укладається в гармонічні логічні схеми і потребує перегляду цих схем, то таке відношення до реалізації планів є звичайною реакцією природного француза.

3. Національна риса — нелюбов до компромісів і більша, ніж в інших націй, схильність до конфліктів і спорів при вирішенні різних проблем. Будь-який пошук компромісу так чи інакше порушує початкову довершеність логічної схеми, яка, на думку автора, і повинна була ефективно вирішити проблему. Коли ж у зіткненні з дійсністю схема виявляється непридатною і потребує компромісу, то реакція француза — конфлікт і спір. Порівняємо: прагматик-англієць, не атакуючий проблеми в лоб, початково зорієнтований на пошук деякого компромісного рішення.

Оскільки «стрункі логічні схеми» весь час натикаються на «нелогічну дійсність», то, щоб не загрузнути у безкінцевих конфліктах, нація створює і постійно розвиває гігантську регламентуючу систему законів, правил, офіційно затверджених установок. Правознавці стверджують, що система французького законодавства — одна з найгроміздкіших у світі.

4. Щодо особистих рис, їх манери і стилю спілкування, поведінці в сім'ї і в особистому житті взагалі, то тут діє ефект компенсації. А саме, ніхто так не розкутий, вільний від умовностей, природний і відрізняється гумором і винахідливістю в неофіційній обстановці, на противагу строгим схемам, законам і регламентам у діловому і офіційному житті.

Досвід Франції: Планування

- Державний сектор — 20% ВНП;

- Мета уряду — ефективне використання переважної кількості ресурсів країни;

- Планування в 40-50-і роки: регламентація використання ресурсів;

- Планування в 60-70-і роки: індикативний план як форма координації державного і приватного сектору;

- Стратегічне планування в 80-90-і роки;

- Два типи державних підприємств:

а) ринкового типу, що конкурують на ринку і втручання держави в їх діяльність незначне;

б) монополісти, яких підтримує держава.

- Пріоритети п'ятирічних планів: економічне зростання, цінова стабілізація, баланс у зовнішньоекономічних розрахунках, належна зайнятість, підтримка пріоритетних галузей промисловості і національних проектів;

- Органи планування: секретаріат (20 чол.), комісаріат (150 фахівців).

Оригінальна модель менеджменту, що ґрунтується на активізації людського фактора, яка одержала назву «управління за результатами», сформувалася у Фінляндії. Сутністю її є реалізація системи кінцевих цілей діяльності організації, їх визначає вище керівництво спільно з виконавською ланкою менеджерів та робітниками. Після цього аналізують способи їх досягнення, а шляхи і методи в межах цих способів виконавці обирають самостійно. Тому фінська модель менеджменту є унікальною в кожній конкретній організації як щодо визначення результатів, так і шляхів їх досягнення. Для правильного вибору очікуваних результатів здійснюють їх кількісне та якісне оцінювання. Після цього розробляють прогноз на 10—15 років і відповідно до наявних можливостей визначають цілі на 3—5 років. Результатом є вибір стратегії, тобто методів підвищення конкурентоспроможності й основних шляхів досягнення цілей. Щорічно на основі ситуаційного аналізу складають план, у якому визначають ключові результати і цілі, а також способи їх оцінювання. На основі визначених цілей затверджують тимчасовий бюджет, в якому фіксують потребу в машинах і обладнанні, трудових ресурсах і інвестиціях.

Розробляють також графіки роботи структурних підрозділів і окремих виконавців. У процесі виконання програми здійснюють проміжний контроль результатів, а також передбачених планом заходів і графіків робіт. Ступінь досягнення кожного ключового результату оцінюють двічі на рік як у робочих виробничих групах, так і на рівні вищого керівництва фірми. Нерідко для цього залучають зовнішніх консультантів. Цю систему управління широко застосовують і в інших європейських країнах.

Список використаної літератури

1. Єрмошенко М. Менеджмент: Навчальний посібник/ Микола Єрмошенко, Сергій Єрохін, Олег Стороженко,; Національна академія управління. - К.: Національна академія управління, 2006. - 655 с.

2. Кузьмін О. Основи менеджменту: Підручник/ Олег Кузьмін, Ольга Мельник,. - К.: Академвидав, 2003. - 414 с.

3. Мартиненко М. Основи менеджменту: Підручник/ Микола Мартиненко,. - К.: Каравела, 2005. - 494 с.

4. Осовська Г. Основи менеджменту: Підручник/ Галина Осовська, Олег Осовський,. - 3-е вид., перероб. и доп.. - К.: Кондор, 2006. - 661 с.

5. Рудінська О. Менеджмент: Посібник/ Олена Рудінська, Світлана Яроміч, Ірина Молоткова, ; М-во освіти і науки України, Одеський нац. ун-т ім. І.І.Мечникова. Економіко-правовий фак-т, Регіональний ін-т держ. управління. - К.: Ельга Ніка-Центр, 2002. - 334 с.

6. Скібіцька Л. І. Менеджмент: Навчальний посібник для вищих навч. закладів/ Л. І. Скібіцька, О. М. Скібіцький; Мін-во освіти і науки України. - К.: Центр навчальної літератури, 2007. - 415 с.

7. Стадник В. Менеджмент: Посібник/ Валентина Стадник, Микола Йохна,. - К.: Академія, 2003. – 463 с.

8. Хміль Ф. Менеджмент: Підручник для студ. вуз./ Федір Хміль,. - К.: Академвидав, 2003. - 607 с.