Закони організації управління роботою менеджера

Вступ.

1. Особливості організації праці менеджера.

2. Планування робочого часу.

3. Функції менеджера в процесі організації його праці. Розподіл функцій між менеджером і працівниками.

4. Делегування обов'язків і повноважень.

5. Участь у виконанні функцій апарату управління.

Висновки.

Список використаної літератури.

Вступ

Менеджер посідає ключову позицію у вирішенні управлінських завдань. Він несе відповідальність за функціонування конкретного підрозділу або всієї організації, керує певним колективом та наділений відповідними правами. Саме він обирає найкращі варіанти управлінських рішень та забезпечує їх втілення.

Ефективність діяльності менеджера визначається не лише роботою підпорядкованого йому колективу та управлінського апарату, але й тим, наскільки раціонально організована його власна праця.

Організація праці менеджера будується на тих самих засадах, що й організація праці всього колективу. Вона ґрунтується на об'єктивних суспільних законах (таких як закон розподілу праці, закон кооперації, закон зміни праці) та суб'єктивних організаційних принципах (ритмічність, пропорційність, безперервність). Водночас, методи організації управлінської діяльності мають свою специфіку, зумовлену особливостями процесів управління. Ця специфіка випливає з відокремлення управлінської праці від виконавчої, що є проявом суспільного розподілу праці.

1. Особливості організації праці менеджера

Праця менеджера впливає на створення матеріальних цінностей не прямо, а опосередковано, через організацію діяльності інших працівників. Якщо для робітника предметом праці є матеріальні елементи виробництва, то для менеджера та спеціаліста — інформація.

Організація праці менеджера передбачає науково обґрунтоване вирішення таких питань, як розподіл та кооперація праці в межах підрозділу чи підприємства, вибір ефективних систем і методів роботи, підбір та розстановка кадрів, облаштування робочих місць та створення продуктивного виробничого середовища, застосування засобів механізації управлінської діяльності. Конкретне вирішення цих питань залежить від стилю та методів керівництва, рівня освіти та професійної кваліфікації менеджера, підвищення яких є одним із пріоритетних завдань.

Організація праці менеджера тісно пов'язана з використанням його робочого часу для виконання різних трудових процесів. Здійснюючи керівництво, менеджер повинен:

• систематично брати участь у вирішенні виробничих питань;

• вирішувати завдання, що входять до його службових повноважень;

• регулярно взаємодіяти з людьми, отримуючи та передаючи необхідну управлінську інформацію.

Сукупність цих завдань формує структуру робочого часу менеджера та визначає основні напрямки організації його праці, класифікація яких представлена на схемі.

У теорії менеджменту менеджерами називають фахівців, які, застосовуючи різноманітні методи та тактику управління, сприяють досягненню організацією чи підприємством поставлених цілей.

Отже, менеджер — це тип науково-практичного управління, тобто керівництва людьми та виробництвом, що дозволяє виконувати завдання найбільш гуманним та економічним способом. Оскільки метою менеджменту є досягнення результату, важливо правильно її визначити. Якщо ставити завдання вдосконалення організації без чіткого визначення її цілей, існує ризик запропонувати кращі засоби для виконання непотрібних функцій або ефективніші шляхи досягнення незадовільних кінцевих результатів. Збитки від цього можуть бути значними.

Вміння правильно обирати та формулювати мету, керувати процесом її реалізації та оцінювати досягнутий результат — це те, що відрізняє справді вмілого менеджера. Неможливо ефективно керувати людьми, якщо цілі не є зрозумілими як для керівників, так і для підлеглих. Управляти — означає спонукати інших до досягнення ясної мети, а не примушувати їх робити те, що вважаєш за потрібне.

Варто зазначити, що згідно з простим американським визначенням процесу управління, «менеджер робить будь-що руками інших».

Одним із головних завдань менеджера є створення таких стимулів для людини, які спонукають її працювати так, щоб сприяти досягненню цілей організації. Звідси випливає ще один принцип менеджера: управляти — значить вести до успіхів інших.

2. Планування робочого часу

Головне завдання менеджера — ефективно впливати на виробничий процес підприємства. Результати його діяльності оцінюються за рівнем виконання виробничих завдань. Оскільки форми виробничої діяльності є надзвичайно різноманітними, безпосередня участь менеджера у всіх процесах неможлива. Тому він має обрати такі ланки виробничого ланцюга, через які можна впливати на весь процес. Крім того, менеджер повинен раціонально розподіляти свій час між поточними та перспективними завданнями, визначати функції працівників, делегувати їм частину повноважень та обов'язків, а також обирати ефективну форму власної участі у виконанні завдань організації.

Усі витрати робочого часу менеджера слід розглядати як час, необхідний для вирішення поточних та перспективних задач. Від правильного розподілу часу залежить рівень реального впливу менеджера на виробництво та ефективність його праці. Для цього менеджер відповідного рівня повинен чітко розуміти мету та зміст робіт.

До поточного (оперативного) управління належать роботи з організації виробничих процесів на конкретних ділянках протягом робочого дня, тижня, декади тощо. Їх зміст полягає у розстановці виконавців, систематичному контролі та оперативному усуненні перешкод, що заважають виконанню трудових процесів у визначений термін.

Основними критеріями оцінки поточного управління є правильність та своєчасність прийнятих рішень, швидкість доведення їх до виконавців та забезпечення точного й своєчасного виконання.

Таким чином, мета оперативного управління виробничими процесами полягає у забезпеченні організаційної стійкості всіх елементів керованої системи для своєчасного виконання завдань організації та кожного підрозділу в короткостроковому періоді.

Перспективне (стратегічне) управління визначає цілі, структуру та обсяги виробництва на довгострокову перспективу. Тут менеджер повинен компетентно та завчасно ставити цілі перед колективом і створювати умови для їх досягнення.

Вирішення оперативних та стратегічних завдань потребує участі менеджерів усіх рівнів управління. Однак форми та методи їх вирішення на різних рівнях відрізняються. Саме вони лежать в основі розподілу витрат часу на оперативні та стратегічні завдання за рангами менеджерів і значною мірою визначають ефективність їх особистої роботи та роботи колективу в цілому.

Необхідність швидкого та компетентного вирішення різних оперативних завдань з урахуванням інтересів усього підприємства вимагає участі керівника в оперативному управлінні. Це справедливо, оскільки якщо керівник займатиметься лише перспективними питаннями, він поступово втратить детальне уявлення про стан справ на підприємстві та контроль за виробництвом. Тому важливо правильно визначати коло оперативних завдань, у вирішенні яких має брати участь керівник, а також форми та ступінь його участі.

Якщо керівник бере на себе вирішення всіх оперативних питань, виникає низка негативних наслідків: знижується почуття відповідальності та ініціатива підлеглих, різко зростає кількість управлінських завдань, які фізично неможливо виконати одній людині. Тому частина питань залишається невирішеною, а якість прийнятих рішень знижується.

У зв'язку з цим керівник повинен знайти способи передачі права на прийняття оперативних рішень менеджерам та спеціалістам, залишаючи за собою право вирішувати суттєві оперативні завдання, що виникають раптово. Винятком є оперативне планування, яке має бути під постійним контролем керівника, оскільки від цього залежить ритмічність та узгодженість усіх виробничих процесів.

Таким чином, міру участі та витрати часу керівника на оперативне управління слід оцінювати не кількістю вирішених ним питань безпосередньо у ході виробничого процесу, а його діями щодо створення працездатності та самостійності підрозділів, конкурентоспроможності організації.

Час, витрачений менеджером на оперативне управління, не може бути жорстко регламентованим чи нормованим. Його величина залежить від багатьох факторів, основними з яких є: виробничі ситуації, зумовлені змінами у внутрішньому та зовнішньому середовищі, впровадженням нових технологій, форм організації праці, вдосконаленням управління. У таких випадках керівник має бути максимально звільненим від вирішення дрібних питань.

3. Функції менеджера в процесі організації його праці. Розподіл функцій між менеджером і працівниками

У процесі управління менеджер виконує низку конкретних функцій, серед яких: організація та планування діяльності колективу та власної роботи; розподіл завдань та інструктаж підлеглих; контроль за їх діяльністю; підготовка та складання звітів; перевірка та оцінка результатів роботи; ознайомлення з новинками у сфері бізнесу, техніки та технологій; генерування та розгляд нових ідей і пропозицій; вирішення питань, що виходять за межі компетенції підлеглих; робота з поточною кореспонденцією; відповіді на листи та прийом відвідувачів; проведення зборів та представництво; заповнення форм звітності; ведення переговорів; підвищення кваліфікації.

Усі ці роботи характеризуються: високою різноманітністю (до 200 видів дій на день), різноманітністю форм дій та місць їх здійснення, широкими контактами та комунікаціями всередині та поза фірмою, швидкою зміною подій, людей та дій.

Виконуючи повсякденні обов'язки, менеджер спілкується з різними категоріями осіб. Насамперед, це партнери. Іноді вони можуть бути неприємними, висувати безглузді вимоги або навіть загрожувати, але в будь-якому випадку з ними потрібно поводитися коректно, не виказуючи роздратування. Інша категорія — керівники різних рангів. У розмовах із ними слід висловлюватися чітко та недвозначно, дотримуватися лише фактів або власних міркувань, коротко викладати думки. Ставлячи проблему, найкраще одразу запропонувати варіант її вирішення, щоб керівник не займався нею від початку до кінця. Взагалі, найкраще взяти на себе велику частину його роботи — він цього не забуде. З підлеглими спілкування має бути максимально довірчим та доброзичливим — від них, як відомо, значною мірою залежить доля менеджера. І нарешті, менеджер постійно спілкується з колегами — керівниками інших підрозділів. Прямого впливу на них він не має, тому тут особливо важливо вміти вести переговори, торгуватися та переконувати.

У процесі спілкування менеджер виконує три основні ролі.

По-перше, це роль координатора, який пов'язує одну групу людей з іншою та спрощує діалог між ними.

По-друге, це роль інформатора, який забезпечує отримання, передачу та обробку різноманітної інформації. Цю роль може виконувати контролер, що стежить за роботою підлеглих та порівнює її з поставленими цілями. Її може взяти на себе розповсюджувач ідей, який знає про всі зміни, що впливають на роботу співробітників, інформує їх про це та роз'яснює політику фірми. Це також представник, який роз'яснює значення та характер проблем іншим підрозділам або партнерам.

По-третє, це роль, пов'язана з прийняттям рішень. Її виконує підприємець, який шукає нові шляхи досягнення цілей та бере на себе відповідальність за ризик. Її виконує менеджер, відповідальний за розподіл ресурсів фірми. Її, нарешті, виконує представник фірми, який веде переговори з партнерами.

Менеджери вищої ланки зазвичай є номінальними главами, координаторами, представниками, визначають цілі та основні принципи діяльності. Менеджери середньої ланки найчастіше виступають як генератори ідей, представники на переговорах, координатори діяльності своїх підлеглих, визначаючи їх функціональні обов'язки та цілі, що вдосконалюють виробничий процес. Менеджери нижчої ланки — майстри — знаходяться ближче до безпосередніх виконавців. Цілі для них формуються на найближчу перспективу безпосередніми керівниками та орієнтовані на підвищення продуктивності праці, кваліфікації окремих робітників, зниження браку. На відміну від попередніх категорій управлінців, вони вирішують питання не «Що робити?», а «Як робити?»

Розподіл функцій між менеджером та працівниками є основою підвищення ефективності праці на сучасних підприємствах різних форм власності.

Конкретні форми розподілу праці визначаються технологічними особливостями, характером та ступенем спеціалізації, концентрації виробництва, рівнем централізації управління. Ці фактори поступово змінюються та вдосконалюються.

Проте існує ряд принципів, які повинні дотримуватися при будь-яких формах розподілу функцій між менеджерами та працівниками. До них належать:

• чітке розмежування обов'язків та функцій між окремими службами та конкретними виконавцями;

• визначення відповідальності та прав кожного працівника за результати та наслідки діяльності;

• забезпечення можливості всім лінійним та функціональним менеджерам самостійно приймати рішення в межах встановлених прав та усувати недоліки на тому рівні управління, де вони виникають;

• створення надійної взаємодії в роботі між підрозділами (службами) та окремими виконавцями.

Ці принципи закріплюються Положеннями про підрозділи та Посадовими інструкціями.

На основі аналізу робочих процесів управління менеджер визначає, яку роботу та хто буде виконувати. При цьому великий обсяг роботи з управління він передає своїм безпосереднім підлеглим, зберігаючи за собою вирішальні ланки управління. Працівники, які безпосередньо підпорядковані менеджеру, діють аналогічним чином на своїх службах.

В результаті на кожному рівні управління залишається такий обсяг робіт, який відповідає можливостям кожного виконавця.

4. Делегування обов'язків і повноважень

Основна складність оптимального розподілу функцій між менеджером та працівниками полягає у знаходженні найбільш доцільної для даної організації межі централізації управління. Ця межа встановлюється під впливом багатьох факторів:

• розмір організації;

• рівень спеціалізації організації;

• особливості структури управління;

• конкретна виробнича ситуація;

• рівень професійної підготовки персоналу.

На великих підприємствах з багаторівневою структурою управління централізація призводить до затримок у прийнятті рішень, зниженню їх якості та сили цілеспрямованого управлінського впливу. У цьому випадку на нижчий рівень управління має бути направлена найбільша кількість повноважень керівника організації з оперативного управління виробництвом. Це означає, що менеджер нижчої ланки повинен отримувати від вищого керівництва всі необхідні йому повноваження.

Отже, процес передачі обов'язків та повноважень від вищого рівня управління до нижчого, або навпаки, називається делегуванням (уповноваженням).

В результаті делегування здійснюється розподіл праці в системі управління. За кожним працівником закріплюється конкретна робота та визначається її зміст. Виконання цієї вимоги залежить від особистих якостей керівника, його розуміння необхідності делегування обов'язків, а також від рівня професіоналізму підлеглих.

Але делегування обов'язків не може бути ефективним, якщо воно не підкріплене делегуванням повноважень (прав та відповідальності). Надання працівникові повноважень необхідне для якісного та ініціативного виконання обов'язків.

Делегування повноважень означає передачу підлеглим тих прав, які їм необхідні для прийняття рішень у процесі виконання конкретної роботи. Разом з тим, делегування не означає, що вищий керівник повністю відмовляється від прав та обов'язків вирішувати делеговані питання. Він несе повну відповідальність за всі дії підлеглих, яким він делегував свої повноваження. Підлеглий, у свою чергу, повністю відповідає перед керівником як за якість рішень, так і за затримки у вирішенні делегованих йому питань.

Делегування повноважень в організації йде зверху вниз і навпаки. Це, з одного боку, вимагає достатньої довіри до підлеглих, а з іншого — суттєво підвищує відповідальність керівника за якість персоналу.

Менеджер фактично не втручається в окремі дії підлеглих, а несе відповідальність за кінцевий результат виконуваних завдань.

Делегування повноважень може бути функціональним та федеративним.

При функціональному делегуванні підлеглим передаються повноваження, що стосуються якоїсь окремої функції, а при федеративному — в усіх галузях його діяльності.

Практика роботи підприємств у ринкових умовах свідчить, що делегування повноважень діє завжди та на всіх рівнях управління, особливо розвинута форма управління приватними підприємствами у формі доручень уповноваженим особам. Так власники майна делегують свої повноваження найманим, уповноваженим особам для участі в роботі зборів акціонерів, зборів товариства тощо.

Отже, делегування забезпечує кожному керівнику можливість самостійно вирішувати найбільш важливі проблеми своєї сфери діяльності та передавати повноваження на прийняття рішень іншим особам.

Раціональне делегування обов'язків та повноважень забезпечує:

• швидке та своєчасне прийняття рішень;

• скорочення витрат часу та засобів на інформаційне забезпечення рішень;

• розширення можливостей для більш повного прояву працівниками своїх здібностей, залучення в управління безпосередніх виконавців;

• звільнення керівника від необхідності витрачати час на вирішення дрібних питань з метою збільшення можливостей для кваліфікованої розробки загальних проблем, що мають особливо важливе значення для поточного та стратегічного розвитку організації;

• передачу тимчасових доручень підлеглим для виконання задачі, яка не передбачена його прямими обов'язками.

Таким чином, делегування підвищує результативність роботи підрозділу, мотивацію виконавця та керівника. Завдання необхідно делегувати, передбачаючи конкретні строки виконання. В обов'язки менеджера входить як визначення цілі завдання, так і контроль за його виконанням.

Делегувати необхідно операції, що повторюються та плануються, а їх виконання може забезпечити високу якість прийняття рішень.

Делегування спрямоване на підвищення ефективності управління, тоді менеджер звертає найбільшу увагу на найважливіші завдання. Перевагу треба надавати делегуванню тих питань, у яких підлеглі компетентні, а також завдань, виконання яких пов'язане зі значними витратами часу.

Мистецтво делегування полягає в умілому поєднанні специфічних методів та знань психології підлеглих, взаємної довіри.

Для здійснення успішного делегування доручень та відповідальності менеджер повинен:

1. Не вважати себе незамінним та підбирати собі надійних і кваліфікованих працівників; розвивати власні знання та вміння, одночасно турбуватися про розвиток компетентності співробітників, навчати їх брати на себе виконання більш складних питань та відповідальність.

2. Вірно обирати час видачі доручень, визначати методи виконання.

3. Не жалкувати часу та засобів на навчання персоналу виконанню доручень, які не входять у коло їх прямих обов'язків.

4. Знайомити виконавця з правилами контролю та оцінки виконання завдання.

5. При видачі завдання довіряти підлеглому та надавати йому певну свободу дій і право на ініціативу.

6. Оцінювати результати виконаної роботи.

7. Заохочувати успішне виконання доручення, надавати право на помилку, послідовне покращення результатів.

8. При видачі та виконанні доручень підлеглим використовувати такі форми особистої участі в цьому процесі:

• дотримуватися виконання визначних умов;

• при необхідності допомагати виконавцю;

• постійно спостерігати за ходом виконання завдання, аналізувати отримані результати з метою можливого коригування дій;

• контролювати виконання робіт за встановленим графіком.

5. Участь у виконанні функцій апарату управління

Фактор часу є одним із вирішальних у науці управління. При плануванні використання свого робочого часу керівник організації повинен чітко визначати форми своєї участі у виконанні основних функцій всього апарату управління. Відповідно до цього здійснюється розподіл праці між керівником та апаратом управління.

Загальний фонд робочого часу працівників апарату управління складається з витрат на виконання корисної роботи, непродуктивної, але необхідної роботи (підготовка, пересування тощо), а також втрат робочого часу (очікування у приймальних вищого керівництва, очікування транспорту тощо).

Корисний час — це час, використаний на різні роботи, склад яких залежить від сфери діяльності та рівня керівника. В результаті досліджень отримано дані про витрати часу за 24 показниками, що характеризують види діяльності керівників та менеджерів торговельних фірм.

Основними видами трудових затрат є:

1. Загальне керівництво.

2. Економічна робота:

2.1. Економічний аналіз показників фінансово-господарської діяльності фірми.

2.2. Підготовка доповідей, оглядів, довідок.

2.3. Аналіз роботи структурних підрозділів.

2.4. Економічна робота в інших організаціях та установах.

2.5. Контроль за бухгалтерською роботою апарату.

3. Робота з інформацією:

3.1. Ділові усні бесіди:

• зі співробітниками;

• з відвідувачами інших організацій та установ.

3.2. Ділові телефонні розмови.

3.3. Участь у нарадах:

• фірми;

• інших організацій.

3.4. Бесіди з відвідувачами (усно та по телефону).

4. Робота з документами:

4.1. Перегляд вхідної кореспонденції та прийняття рішень.

4.2. Складання листів та інших документів.

4.3. Підписування документів.

4.4. Розгляд скарг.

4.5. Вивчення нормативних документів, спеціальної літератури.

5. Підготовка та аналіз виконання особистого плану роботи.

6. Видача завдань підлеглим.

7. Громадська робота, відрядження та інші роботи:

7.1. Виконання громадських доручень.

7.2. Перебування у службових відрядженнях.

7.3. Самоосвіта.

7.4. Розв'язання питань побуту працівників фірми.

7.5. Особиста гігієна, відпочинок.

Аналіз змісту праці за видами робіт апарату управління дає можливість менеджеру визначити напрямки їх вдосконалення. Головною проблемою при цьому є цільове призначення та логіка виконання кожної роботи, правильний розподіл процесу управління на види робіт та окремі операції, закріплення деяких робіт за конкретними виконавцями.

Менеджер здійснює безпосередній вплив на підлеглих. Він контролює та бере участь у реалізації всіх функцій управління. Ця участь може бути прямою або непрямою, повною або частковою.

Пряму та повну участь менеджер здійснює при реалізації функцій загального керівництва. Він розробляє головні напрямки та стратегію діяльності підприємства, регулює та координує роботу всіх основних служб і підрозділів, визначає цілі функціонування та перспективи розвитку персоналу, узгоджує дії між ними, забезпечує зв'язки із зовнішнім середовищем.

Непряму та часткову участь менеджер здійснює при реалізації всіх інших функцій управління: технологічному керівництві, оперативному регулюванні виробничих процесів тощо. Виконання цих функцій здійснюють лінійні та функціональні менеджери організації. Тут керівник тільки затверджує або схвалює розроблені спеціалістами проекти рішень, заходи; заслуховує звіти відповідних служб; здійснює огляд виробничих ланок; підбір та розстановку персоналу; особистий контроль за роботою підлеглих.

Апарат управління буде ефективніше працювати в тих організаціях, де керівник вважає своїм першочерговим завданням створення найбільш сприятливих умов для самостійної роботи всіх служб управління.

У сучасних умовах ринкових відносин у роботі менеджерів зростають витрати часу на координування та об'єднання зусиль різних підрозділів і служб у єдину систему управління організації.

Чим вищий рівень менеджера, тим більшу вагу займає функція загального керівництва. Тільки чітке визначення рівня своєї участі у реалізації основних функцій апарату управління є основою правильного розподілу фонду робочого часу менеджера.

Висновки

Управляти — значить вести підприємство до його мети, витягуючи максимум можливості з наявних ресурсів. Керування фірмою вимагає дотримання певної технології розробки, прийняття та реалізації рішень. Фахівцям нового часу необхідні глибокі знання з менеджменту. Тому правильна організація праці менеджера є дуже важливою. Праця менеджерів повинна бути організована так, щоб втрати робочого часу були мінімальні. Однак ефективність праці повинна поєднуватися з дотриманням норм керованості, норм умов праці та раціональним плануванням робочого дня.

Особливості праці менеджерів:

1) управлінська праця має цілеспрямовану природу;

2) управлінська праця — це робота з людьми;

3) предметом та продуктом праці менеджера є інформація;

4) управлінська праця та виробнича праця мають ту саму єдину кінцеву мету. Об'єднання та координування спільних зусиль людей спрямоване на досягнення конкретних запланованих результатів;

5) у менеджерів інтелектуальна праця. Продукт праці менеджера — рішення;

6) праця менеджерів досить різноманітна;

7) управлінська праця є ефективною. Можна говорити про ефект керування, виражений системою параметрів, що характеризують новий стан виробництва, який досягається в результаті управлінських впливів. Ефект керування проявляється в тому, що елементи системи приведені в дію та використовуються відповідно до їх призначення найбільш раціональним способом.

Список використаної літератури

1. Іванова В. Менеджер - професійний керівник: Навчальний посібник/ Ірина Іванова,; М-во освіти і науки України, Київ. нац. торг.-екон. ун-т. - К., 2001. - 106 с.

2. Вачевський М.В. Маркетинг для менеджера: монографія/ М.В.Вачевський, М.І. Долішний, В.Г.Скотний . - Стрий: Просвіта, 1993. - 139 с.

3. Виноградський М. Організація праці менеджера: Навчальний посібник/ Микола Виноградський, Алла Виноградська, Олена Шканова,; Київ. економ. ін-т менеджм.. - К.: Кондор, 2002. - 516 с.

4. Ладанов И. Практический менеджмент: Пособие для руководителей, менеджеров и предпринимателей: [В 3 ч.]/ Иван Ладанов; Ред. П. И. Сергеюк. - М.: НИКА. - 1992. Ч. 1: Менеджер и менеджмент. - 1992. - 253 с.

5. Лукашевич Н. Самоменеджмент: Теория и практика/ Николай Лукашевич. - К.: Ника-Центр, 2007. - 339 с.

6. Стеценко І. Основи менеджменту. Хто такий менеджер: Навчальний посібник/ Іван Стеценко,. - К.: А.С.К., 2005. - 221 с.

7. Черкасов В. Управленческая деятельность менеджера: Основы менеджмента: Учеб. для студ. экон. спец. вузов/ Валентин Черкасов, Сергей Платонов, Владимир Третьяк; Отв. ред. А.А.Стативка. - К.: Ваклер, 1998. - 467 с.

8. Шегда А. Менеджмент: Учебник/ Анатолий Шегда,. - 3-е изд., испр. и доп.. - К.: Знання, 2006. - 645 с.