Загальні питання менеджменту

1. Системний та ситуаційний підходи у теорії організації.

2. Ухвалення управлінських рішень.

3. Розроблення та впровадження стратегії.

Перелік використаних джерел.

1. Системний та ситуаційний підходи у теорії організації

У сучасній науці про управління виокремлюють три головні підходи: процесний, системний та ситуаційний.

Процесний підхід трактує менеджмент як безперервну низку взаємопов’язаних дій або функцій. Сукупність усіх управлінських функцій формує загальний процес управління.

Системний підхід застосовує теорію систем до управління, тобто пізнання складного через аналіз простого. Для об’єкта управління як системи ключовими складовими виступають цілі, структура, завдання, технології та люди.

Ситуаційний підхід зосереджується на розв’язанні конкретних управлінських ситуацій, тобто певного набору обставин, що впливають на організацію в конкретний період, з метою найефективнішого досягнення нею своїх цілей.

Відома французька дослідниця менеджменту Марі Паркет Фоллет (1868–1933) свого часу зазначала, що менеджер має діяти, виходячи з конкретної ситуації, і керувати так, як вона вимагає, а не так, як зазначено у функціональних інструкціях.

Системний підхід розглядає організацію як єдину систему, що поєднує її складові частини та зв’язки із зовнішнім середовищем. Це дає змогу сформувати цілісне бачення сутності управління. Схематично цей підхід можна зобразити так:

Предметом дослідження системного підходу є елементи внутрішнього та зовнішнього середовища організації.

Ситуаційний підхід визнає, що хоча загальний процес управління є універсальним, конкретні інструменти, які обирає керівник, мають змінюватися залежно від обставин.

Суть ситуаційного підходу стає зрозумілішою при порівнянні принципового та ситуаційного мислення.

Предметом дослідження ситуаційного підходу є найважливіші елементи внутрішнього та зовнішнього середовища організації.

2. Ухвалення управлінських рішень

Управлінське рішення — це зафіксований управлінський акт, що скеровує діяльність трудового колективу на досягнення цілей, визначених перед організацією або особою.

Управлінські рішення поділяються на програмовані та непрограмовані. Програмовані — це ті, для яких заздалегідь визначено послідовність кроків ухвалення. Непрограмовані виникають у нових ситуаціях або за наявності невідомих факторів.

Залежно від типу проблем, що постають перед організацією, та підходів до їх розв’язання, управлінські рішення поділяють на інтуїтивні, засновані на судженнях та раціональні.

Інтуїтивне рішення — це вибір варіанта на основі внутрішнього відчуття, що він є правильним.

Рішення, засноване на судженнях, — це вибір альтернативи, що спирається на знання або набутий досвід.

Раціональне рішення — це вибір альтернативи через об’єктивний аналітичний процес, який включає діагностику проблеми, формування критеріїв та обмежень, скорочення кількості альтернатив, їх оцінку та остаточний вибір.

Під час ухвалення рішень менеджер має відповісти на запитання: що робити, як робити, кому доручити виконання, який буде результат тощо.

Процес прийняття управлінських рішень є складним і багатоаспектним; він залежить від кваліфікації керівника, стилю управління, ситуації, організаційної культури та інших чинників.

Найпоширеніший підхід до ухвалення рішень передбачає дотримання процедури та виконання обов’язкових етапів: виявлення проблеми, визначення цілей її розв’язання, вивчення проблеми через збір та обробку інформації, обґрунтування реалістичних альтернатив, їх порівняння та відбір, формулювання та доведення рішення до виконавців.

Основними методами прийняття управлінських рішень є: матричний, теорія ігор, дерево рішень, аналітично-систематизаційний, ділові ігри, груповий тощо.

Матричний метод полягає у внесенні до матриці всіх можливих наслідків реалізації рішення.

Теорія ігор — це розрахунок можливих дій «противника», конкурента чи інших сторін, що беруть участь у конфліктній ситуації.

Дерево рішень — це визначення розгалужень проблем і рішень за допомогою теорії графів та ймовірності (відбудеться чи ні).

Аналітично-систематизаційний метод поєднує три складові: аналіз ситуації, аналіз проблем та аналіз рішень.

Ділові ігри — це імітаційна гра, що моделює діяльність керівників і дозволяє передбачити причини, які змінюють ситуації в організації.

Груповий метод — це створення в організаціях груп для ухвалення важливих рішень.

До чинників, що позитивно чи негативно впливають на процес прийняття рішень, належать особисті оцінки керівника, середовище ухвалення рішень, інформаційні обмеження, поведінкові обмеження, негативні наслідки, взаємозалежність рішень тощо.

Особисті оцінки керівника — це суб’єктивне ставлення керівника до підлеглого з погляду добра, зла, порядності тощо.

Середовище ухвалення рішень — це обставини, за яких приймається рішення: визначеність, невизначеність або ризик.

Інформаційні обмеження — це недоступність або висока вартість інформації.

Поведінкові обмеження — це перешкоди, що виникають через незгоди та конфлікти під час ухвалення рішень.

Негативні наслідки — це компроміси, коли заздалегідь відомо про можливість як позитивного, так і негативного результату.

Взаємозалежність рішень — це зв’язок головного рішення з другорядними.

Управлінське рішення — це трудомістка та відповідальна діяльність, від результатів якої залежить розвиток підприємства.

Розроблення рішення базується на аналізі поточної ситуації, у процесі якого виокремлюються проблемні зони. Під час цього аналізу визначаються зміст проблеми, її місце в часі та просторі, наслідки, ступінь важливості та причетні особи. Підсумком аналізу є формулювання проблеми, постановка мети та з’ясування основних причин ситуації. Далі розробляються критерії, на які має спиратися рішення.

На основі аналізу ситуації та визначених критеріїв формується якомога більша кількість можливих варіантів рішень, що утворюють базу даних. Це дозволяє знайти найоптимальніше та найоб’єктивніше рішення.

Методи прийняття рішень:

індивідуальний — рішення ухвалює безпосередньо відповідальна особа (керівник);

колективний — рішення ухвалюються під час ділової наради, «мозкового штурму», або керівник, сформулювавши проблему, письмово доручає фахівцям, здатним зробити суттєвий внесок у її розв’язання, подати свої пропозиції.

Вибір альтернативи слід узгоджувати з безпосередніми виконавцями та особами, зацікавленими в успішному результаті. Після розроблення та ухвалення рішення воно впроваджується. Для цього складається детальна програма реалізації, у якій визначаються строки, засоби, джерела фінансування, відповідальні особи та способи контролю. Контроль дає змогу відстежувати процес виконання та вносити корективи. Для максимальної ефективності необхідний чіткий зворотний зв’язок між керівною ланкою та виконавцями.

Кожне рішення є компромісом, оскільки зміна ситуації рідко буває всебічно сприятливою. Недоліки ухвалених рішень можуть бути значними, але з огляду на ситуацію та кінцевий результат вони є найприйнятнішими, тому керівник має вміти їх згладжувати.

Середовище ухвалення рішення:

• умови визначеності — відомі результати всіх можливих альтернатив;
• умови ризику — точні наслідки рішень із кількох можливих невідомі;
• умови невизначеності — невідомі не лише ймовірності рішень, а й навіть варіанти наслідків. У таких умовах менеджер може діяти двома способами: зібрати додаткову інформацію, щоб знизити ступінь новизни та складності ситуації;
• діяти на основі минулого досвіду або інтуїції, що не має раціонального підґрунтя. Цей метод часто застосовують за браку часу;
• умови, що змінюються, — рухлива ситуація, у якій змушене працювати підприємство.

У таких умовах особливу увагу слід приділяти збору даних, їх оперативності та точності.

3. Розроблення та впровадження стратегії

Розроблення стратегії здійснюється на вищому рівні управління та ґрунтується на виконанні таких завдань: визначення стратегічних цілей компанії; оцінка її можливостей і ресурсів; аналіз тенденцій у маркетинговій діяльності; оцінка альтернативних напрямів діяльності; визначення стратегії на перспективу; підготовка детальних оперативних планів, програм і бюджетів; оцінка діяльності фірми на основі визначених критеріїв з урахуванням поставлених цілей і планів.

Виходячи з необхідності виконання зазначених завдань, у процесі розробки стратегії виконується: оцінка потенціалу фірми, її можливостей і ресурсів для досягнення загальних цілей; аналіз внутрішніх чинників, що забезпечують зростання та зміцнення позицій фірми: комерційних, технологічних, соціальних; аналіз зовнішніх чинників, що потребують заходів для адаптації до змінених умов і нових ситуацій; оцінка альтернативних напрямів діяльності фірми та вибір оптимальних варіантів для досягнення цілей; ухвалення рішень, що стають основою для довгострокових планів функціонування та розвитку фірми.

На основі проведеного аналізу під час розробки стратегії формується стратегічне мислення через обговорення та узгодження з лінійним управлінським апаратом концепції розвитку фірми загалом; рекомендування нових стратегій розвитку, створення нових видів продукції, удосконалення вже наявної; формулювання проектів цілей і підготовка директив для довгострокового планування, а також розробка стратегічних планів і контроль за їх виконанням.

Ухвалення та реалізація своєчасних рішень у відповідь на несподівані ситуації (урядові заходи, дії іноземних конкурентів, результати науково-технічних досягнень) потребують застосування в управлінні системи так званого ранжування стратегічних завдань. Ця система передбачає: постійне спостереження та аналіз зовнішніх чинників: ринкових, науково-технічних, загальноекономічних, соціальних, політичних;

доведення результатів аналізу та їх оцінки до вищого керівництва фірми, яке проводить ранжування завдань за ступенем терміновості ухвалення рішень і черговістю виконання:

а) найтерміновіші та найважливіші, що потребують негайного розгляду;

б) важливі завдання середньої терміновості, які можуть бути вирішені в межах наступного планового періоду;

в) важливі, але не термінові завдання, що потребують постійного контролю;

г) завдання, що не заслуговують уваги та не потребують ухвалення рішень.

Термінові завдання негайно передаються проектним групам для ухвалення рішень, а також відповідним оперативно-господарським підрозділам — виробничим відділенням. Робота з ранжування завдань і визначення найпріоритетніших ведеться вищим керівництвом фірми постійно, так само як і контроль за їх виконанням.

Стратегічне управління ґрунтується на стратегічних цілях компанії, тобто не на поточній, а на майбутній структурі господарської діяльності, не на наявному, а на створюваному науковому, виробничому, збутовому потенціалі фірми, під який цілеспрямовано виділяються ресурси.

Стратегічне управління передбачає, що фірма визначає свої ключові позиції на перспективу залежно від пріоритетності цілей. Звідси випливають різні види стратегій, на які фірма може орієнтуватися. Їх можна класифікувати так.

Продуктово-ринкова стратегія спрямована на визначення: видів конкретної продукції та технологій, які фірма розроблятиме; сфер і методів збуту; способів підвищення конкурентоспроможності продукції.

Стратегія маркетингу передбачає гнучке пристосування діяльності фірми до ринкових умов з урахуванням позиції товару на ринку, рівня витрат на дослідження ринку, комплексу заходів для стимулювання збуту; розподіл коштів, виділених на маркетингову діяльність, між обраними ринками.

Конкурентна стратегія спрямована на зниження витрат виробництва, індивідуалізацію та підвищення якості продукції, визначення через сегментацію нових секторів діяльності на конкретних ринках.

Стратегія управління набором галузей передбачає, що вище керівництво фірми постійно контролює види діяльності та номенклатуру продукції по фірмі загалом з метою диверсифікації видів діяльності та продукції за рахунок нових галузей і припинення тих, що не відповідають цілям фірми та її орієнтирам.

Стратегія нововведень (інноваційна політика) передбачає поєднання цілей технічної політики та політики капіталовкладень і спрямована на впровадження нових технологій і видів продукції. Вона передбачає вибір певних об’єктів досліджень, за допомогою яких фірми прагнуть сприяти насамперед систематичним пошукам нових технологічних можливостей.

Стратегія капіталовкладень передбачає визначення відносного рівня капіталовкладень на основі розрахунку масштабів випуску окремих видів продукції та діяльності фірми загалом; визначення конкурентних позицій фірми щодо суперників; з’ясування можливостей фірми на основі результатів планування та виконання планів через організацію оперативно-господарської діяльності.

Стратегія розвитку спрямована на забезпечення стійких темпів розвитку та функціонування фірми як загалом, так і її філій і дочірніх компаній. Стратегію розвитку філій і дочірніх компаній за ключовими напрямами визначає материнська компанія: розробка нових видів продукції, розширення вертикальної інтеграції, підвищення конкурентоспроможності компанії; збільшення експорту; створення змішаних підприємств за кордоном; розширення закордонних капіталовкладень.

Стратегія поглинання передбачає придбання акцій інших компаній, що характеризуються швидким зростанням і науково-технічними досягненнями, з метою підвищення ефективності діяльності фірми через проникнення в нові галузі господарства, транснаціоналізацію капіталу.

Стратегія закордонного інвестування спрямована на створення за кордоном власних виробничих підприємств — складальних і з розробки сировинних ресурсів.

Стратегія орієнтації на розширення експортної діяльності передбачає розробку заходів, які можуть забезпечити доцільність розвитку такої діяльності, мінімізувати можливі ризики та оцінити вигоди. Стратегія експорту передбачає орієнтацію виробництва на задоволення потреб іноземних споживачів і найчастіше використовується великими компаніями, що випускають складне обладнання та судна на замовлення, а також середніми та невеликими фірмами, що випускають новітню малогабаритну продукцію (годинники, фотоапарати, побутові електроприлади) і збувають її на ринках, де транспортні витрати невеликі, а ризик закордонних інвестицій значний.

Стратегія зовнішньоекономічної експансії передбачає за всіма видами діяльності: створення закордонного виробництва, експорт у треті країни товарів і послуг, закордонне ліцензування.

Вибір стратегії здійснюється на основі порівняння перспектив розвитку фірми в різних видах діяльності, встановлення пріоритетів і розподілу ресурсів між видами діяльності для забезпечення майбутнього успіху.

У випадках, коли види діяльності, якими займається фірма, перестають відповідати її цілям, проводиться аналіз шляхів диверсифікації та визначення нових видів діяльності, до яких варто перейти.

Список використаної літератури

1. Єрмошенко М. Менеджмент : Навчальний посібник / Микола Єрмошенко, Сергій Єрохін, Олег Стороженко ; Національна академія управління. — К. : Національна академія управління, 2006. — 655 с.

2. Любимова Н. Менеджмент — путь к успеху / Наталия Любимова. — М. : Агропромиздат, 2002. — 59 с.

3. Менеджмент: теоретичні основи і практикум : Навчальний посібник для студентів вищих закладів освіти / Олег Гірняк, Петро Лазановський. — К. : Магнолія плюс ; Львів : Новий Світ-2000, 2003. — 334 с.

4. Осовська Г. Менеджмент організацій : Навчальний посібник / Галина Осовська, Олег Осовський. — К. : Кондор, 2005. — 853 с.

5. Пушкар Р. Менеджмент: теорія та практика : Підручник / Роман Пушкар, Наталія Тарнавська ; М-во освіти і науки України, Терноп. акад. нар. госп. — Тернопіль : Карт-бланш, 2003. — 486 с.

6. Рудінська О. Менеджмент : Посібник / Олена Рудінська, Світлана Яроміч, Ірина Молоткова ; М-во освіти і науки України, Одеський нац. ун-т ім. І.І. Мечникова. Економіко-правовий фак-т, Регіональний ін-т держ. управління. — К. : Ельга Ніка-Центр, 2002. — 334 с.

7. Стадник В. Менеджмент : Посібник / Валентина Стадник, Микола Йохна. — К. : Академія, 2003. — 463 с.

8. Хміль Ф. Менеджмент : Підручник для студ. вуз. / Федір Хміль. — К. : Академвидав, 2003. — 607 с.

9. Шегда А. Менеджмент : Учебник / Анатолий Шегда. — 3-е изд., испр. и доп. — К. : Знання, 2006. — 645 с.

10. Яковенко В. Менеджмент і маркетинг : Навчальний посібник / Валерій Яковенко ; Європ. ун-т. — К. : Вид-во Європейського ун-ту, 2006. — 143 с.