Инновации и проектное управление

Инновации и проектное управление

Сводить экономические трудности компаний и организаций лишь к нехватке инноваций было бы серьезным упрощением. На практике встречается немало случаев, когда предприятия, активно внедряя новшества, так и не добивались прибыльности бизнеса, построенного на научно-технических разработках. Таким образом, ключевая проблема кроется не в самих нововведениях, а в грамотном, нацеленном на получение дохода управлении этими процессами.

Высокий инновационный потенциал и растущая инновационная активность сегодня становятся решающим фактором в конкурентной борьбе. Именно поэтому любые преобразования уместно рассматривать как проект, требующий временных и финансовых затрат. Управление же такими преобразованиями, осуществляемое по заранее утвержденным правилам в рамках выделенного бюджета и установленных сроков, принято называть проектным управлением.

К разработке специального проекта обычно прибегают тогда, когда запланированные изменения невозможно или нецелесообразно проводить в рамках стандартной производственной или предпринимательской деятельности.

В России сегодня постепенно складываются предпосылки для повсеместного внедрения этого подхода. Среди них можно выделить:

• отказ от планово-распределительной системы и признание многообразия форм собственности;
• становление рынков инвестиционных проектов, недвижимости, ценных бумаг и подрядных работ;
• появление инвестиционных, инжиниринговых и консалтинговых компаний, предоставляющих услуги по экономической, управленческой и информационной поддержке проектов;
• трансформацию управленческого мышления;
• развитие компьютерных технологий, сетей и электронных коммуникаций;
• формирование новых рыночных институтов, работающих с проектами, включая различные финансовые структуры;
• привлечение зарубежных инвесторов и подрядчиков, которые уже активно применяют проектные методы в своей работе.

Под проектом при этом понимается процесс целенаправленного преобразования технической или социально-экономической системы, который осуществляется в заданные сроки и при заданном бюджете.

Проекты принято классифицировать следующим образом:

• мегапроекты — целевые программы, объединяющие несколько взаимосвязанных проектов с общей целью, едиными ресурсами и сроками (как правило, реализуются на высших уровнях управления);
• мультипроекты — конкретные программы, связанные с переходом организаций к рыночным условиям и выработкой стратегии дальнейшего развития;
• монопроекты — проекты с четко обозначенной целью, которую необходимо достичь в жестких рамках времени и финансов.

Управление проектами представляет собой искусство руководства и координации человеческих и материальных ресурсов на протяжении всего жизненного цикла проекта. Это достигается за счет применения современных методов и техник управления, позволяющих получить результаты, соответствующие проекту по объему и составу работ, стоимости, срокам, качеству и ожиданиям участников.

Между традиционным производственным менеджментом и управлением проектами существуют принципиальные отличия:

1. Управление проектами всегда связано с созданием нового или улучшением существующего. Оно ориентировано на изменения и носит разовый характер. После завершения исследования, разработки новой продукции или освоения процесса эта работа редко повторяется. Производственное управление, напротив, имеет дело с предсказуемыми и хорошо определенными задачами. Здесь главный акцент делается на повторяющихся шаблонах, надежных планах и процедурах, а непредсказуемость поведения машин или людей считается недопустимой. Управление проектами, наоборот, создает среду, способствующую творческим изменениям и внедрению новшеств. Если проектное управление стремится к переменам, то оперативное — к стабильности и повторяемости.
2. Стоимость разовой деятельности оценить гораздо сложнее, тогда как цена повторяющихся операций прогнозируется на основе прошлых данных. Различается и подход к определению необходимых ресурсов. В производстве рост выпуска достигается пропорциональным увеличением ресурсов, а при реализации проекта нехватка людей иногда оказывается эффективнее их избытка.

Суть методологии управления проектом сводится к концентрации прав и ответственности за достижение целей в руках одного человека или небольшой группы.

Эти функции берет на себя проектный менеджер, который сосредоточивает свои усилия на следующих направлениях:

• составление и контроль сметы расходов;
• разработка и контроль графиков работ;
• распределение ресурсов;
• управление качеством;
• управление рисками;
• взаимодействие с внешним окружением.

На сегодняшний день сложились две противоположные позиции относительно того, какими качествами должен обладать руководитель проекта.

Первая точка зрения утверждает, что решающее значение имеют профессиональная квалификация и глубокие технические знания в конкретной сфере. Вторая — что главным является сочетание лидерских качеств и навыков управления временными творческими коллективами.

Приверженцы второй позиции исходят из того, что именно нехватка организационных и управленческих компетенций чаще всего становится причиной провала проектов.

Американские исследователи, изучая условия эффективного управления проектами, выделяют несколько важных элементов, которые необходимо заложить еще на этапе подготовки. Во-первых, это понимание сути проектного управления на всех уровнях организационной структуры. Во-вторых, заинтересованность и поддержка проекта со стороны высшего руководства. В-третьих, готовность подразделений и служб адаптироваться к работе в новых условиях. В-четвертых, соответствие руководителя проекта установленным критериям отбора, таким как четкая ориентация на конкретные результаты к определенному сроку, полное понимание целей организации, стремление внести личный вклад в их достижение и навыки работы с людьми. И наконец, в-пятых, наличие у руководителя качеств подлинного лидера, включая авторитет, ответственность и умение выстраивать деловые контакты.

Работа над любым проектом включает три последовательных этапа:

• подготовительный — определение целей проекта и формирование его структуры;
• организационный — выполнение работ, координация действий и исполнителей;
• завершающий — обеспечение соответствия полученных результатов поставленным целям.

Проектное управление предполагает обязательный детальный анализ внутренних и внешних условий реализации, оценку рисков, формирование проектного мышления у команды, а также планирование работ, которое осуществляют руководитель проекта и ответственные за отдельные этапы.

Для координации действий и контроля за ходом проекта необходима определенная организационная структура, включающая группу управления, проектную и рабочую группы.

На группу управления возлагаются следующие задачи:

• определение стратегических целей;
• разработка принципов управления;
• утверждение руководителей проектов;
• решение вопросов внутренней и внешней политики организации;
• поддержка и помощь руководителям проектов в процессе реализации.

Проектные группы отвечают за:

• выполнение утвержденных планов работ;
• оценку промежуточных результатов;
• контроль расходов и экономии средств;
• предотвращение конфликтов и противоречий в коллективе;
• реагирование на возникающие трудности.

Рабочая группа выполняет задачи и цели, поставленные проектной и управленческой группами.

В зависимости от целей, масштаба и других параметров проекта могут использоваться два основных типа структуры проектной команды.

Матричная структура обычно применяется для малых и средних проектов с жизненным циклом до двух лет.

Проектная структура представляет собой качественно новую схему взаимодействия между подразделениями и исполнителями и используется для управления крупномасштабными проектами в течение длительного периода (свыше двух лет).

Формирование проектной команды, как правило, проходит пять стадий:

• формирование — на этом этапе основные трудности связаны с личными ощущениями участников, взаимоотношениями внутри команды и определением ее места в организации;
• срабатываемость — период, для которого характерны сложности совместной работы (например, перекладывание полномочий), проявление характеров (появление неформального лидера), бесконечные обсуждения и споры, ошибки руководства (слабый контроль, резкие смены настроения, просчеты в планировании и распределении ресурсов), а также конфликты и отсутствие взаимного доверия;
• нормальное функционирование — самый продолжительный и продуктивный период, когда каждый участник осознает свою роль и место в коллективе, с которым предстоит работать весь жизненный цикл проекта;
• реорганизация — связана с количественными и качественными изменениями объема и видов работ, привлечением новых специалистов и перераспределением обязанностей под влиянием внутреннего и внешнего окружения проекта;
• расформирование — главная задача этого этапа — чтобы участники остались удовлетворены своей работой и были готовы к дальнейшему сотрудничеству (обычно менеджер, начиная новый проект, приглашает тех, с кем успешно работал ранее).