Инновационный проект: понятие, содержание, этапы создания и реализации

Введение

Инновационный проект представляет собой пакет документации, в котором прописаны порядок и полный перечень требуемых шагов (включая инвестиционные) для разработки и внедрения инновационного продукта либо инновационной продукции.

В любом инновационном проекте задействованы следующие ключевые экономические субъекты: автор (владелец) проектной идеи; инвесторы, обеспечивающие финансирование разработки и внедрения; предприятие (или несколько предприятий), чья деятельность будет усовершенствована благодаря инновационному продукту; конечные потребители продукции.

Фундаментом инновационного процесса выступает создание, внедрение и распространение новшеств, которые должны обладать научно-технической новизной, практической применимостью и коммерческой реализуемостью для удовлетворения новых общественных потребностей. Оценить эффективность инновационного процесса можно только после внедрения новшества, когда становится ясно, насколько оно востребовано рынком.

Организационную, правовую и экономическую поддержку инновационной деятельности на различных уровнях и в разных формах обеспечивает инновационная инфраструктура. Это совокупность предприятий, организаций, учреждений и их объединений любой формы собственности, предоставляющих услуги по сопровождению инновационной деятельности (консалтинг, маркетинг, информационно-коммуникационная поддержка, обучение, юридические услуги, тренинги и пр.).

1. Инновационный проект: сущность и ключевые фазы разработки

Термин «инновационный проект» трактуется двояко:

1. Как деятельность, мероприятие или дело, предполагающее выполнение комплекса действий для достижения поставленных целей;

2. Как пакет организационно-правовых и расчетно-финансовых документов, необходимых для реализации этих действий.

Любой проект, вне зависимости от его сложности и объема работ, в своем развитии последовательно проходит определенные состояния — от момента, когда «проекта еще нет», до момента, когда «проекта уже нет». В сложившейся практике эти состояния называются фазами. Каждая фаза разработки и реализации проекта характеризуется собственными целями и задачами (таблица 1).

Разработка и внедрение проекта включают такие этапы:

1. Формирование инвестиционного замысла (идеи);

2. Исследование инвестиционных возможностей;

3. Подготовка контрактной документации;

4. Подготовка проектной документации;

5. Строительно-монтажные работы;

6. Эксплуатация объекта;

7. Мониторинг экономических показателей.

Этап формирования инвестиционного замысла (идеи) подразумевает разработку плана действий. На этой стадии в первую очередь необходимо определить субъекты и объекты инвестиций, их формы и источники, исходя из деловых намерений автора идеи [4, c. 26-29].

Субъектами инвестиций выступают коммерческие организации и прочие хозяйствующие субъекты, которые используют инвестиции.

Объектами инвестиций могут быть:

• Предприятия, здания, сооружения (основные фонды), которые строятся, реконструируются или расширяются и предназначены для выпуска новых продуктов и услуг;

• Комплексы строящихся или реконструируемых объектов, объединенных одной задачей (программой). В этом случае объектом инвестирования считается программа — выпуск новых изделий (услуг) на действующих производственных площадях в рамках существующих производств и организаций.

В инвестиционном проекте применяются такие формы инвестиций:

• Денежные средства и их эквиваленты (целевые вклады, оборотные средства, ценные бумаги — акции или облигации, кредиты, займы, залоги и т.п.);

• Земля;

• Здания, сооружения, машины и оборудование, измерительные и испытательные приборы, оснастка и инструмент, а также любое другое имущество, используемое в производстве или обладающее ликвидностью;

• Имущественные права, которые обычно оцениваются в денежном эквиваленте.

Основными источниками инвестиций служат:

• Собственные финансовые средства, прочие виды активов (основные фонды, земельные участки, промышленная собственность и т.п.) и привлеченные средства;

• Ассигнования из федерального, региональных и местных бюджетов;

• Иностранные инвестиции, предоставляемые в виде финансового или иного участия в уставном капитале совместных организаций;

• Различные формы заемных средств, включая государственные кредиты на возвратной основе и кредиты иностранных инвесторов.

Этап исследования инвестиционных возможностей включает:

• Предварительное изучение спроса на продукцию и услуги с учетом экспорта и импорта;

• Оценку базовых, текущих и прогнозных цен на продукцию (услуги);

• Подготовку предложений по организационно-правовой форме реализации проекта и составу участников;

• Оценку предполагаемого объема инвестиций по укрупненным нормативам и предварительную оценку их коммерческой эффективности;

• Подготовку исходно-разрешительной документации;

• Подготовку предварительных оценок по разделам ТЭО, в частности оценку эффективности проекта;

• Утверждение результатов обоснования инвестиционных возможностей;

• Подготовку контрактной документации на проектно-изыскательские работы.

Цель исследования инвестиционных возможностей — подготовка инвестиционного предложения для потенциального инвестора. Если потребность в инвесторе отсутствует и все работы выполняются за счет собственных средств, принимается решение о финансировании подготовки ТЭО проекта.

Этап ТЭО проекта в полном объеме предусматривает:

• Проведение полномасштабного маркетингового исследования;

• Подготовку программы выпуска продукции (реализации услуг);

• Подготовку исходно-разрешительной документации;

• Разработку технических решений, включая генеральный план;

• Градостроительные, архитектурно-планировочные и строительные решения;

• Инженерное обеспечение;

• Мероприятия по охране окружающей среды и гражданской обороне;

• Описание организации строительства;

• Данные о необходимом жилищно-гражданском строительстве;

• Описание системы управления предприятием, организации труда рабочих и служащих;

• Формирование сметно-финансовой документации: оценку издержек производства, расчет капитальных издержек, расчет годовых поступлений от деятельности предприятий, расчет потребности в оборотном капитале, проектируемые и рекомендуемые источники финансирования проекта (расчет), предполагаемые потребности в иностранной валюте, условия инвестирования, выбор конкретного инвестора, оформление соглашения;

• Оценку рисков, связанных с осуществлением проекта;

• Планирование сроков осуществления проекта;

• Оценку коммерческой эффективности проекта (при использовании бюджетных инвестиций);

• Формирование условий прекращения реализации проекта [3, c. 5].

2. Оформление инновационных проектов

Каждый инновационный проект требует финансирования. Средства могут выделяться в рамках Государственной научно-технической программы или через гранты (Российский фонд фундаментальных исследований; Российский гуманитарный научный фонд; конкурсный центр по экономике Министерства общего и профессионального образования; Российская программа экономических исследований и др.).

Проект должен иметь четкое название и сопровождаться краткой аннотацией. В проекте указываются число исполнителей, сроки выполнения (год начала и год окончания), объем финансирования в расчете на год. Большое значение придается сведениям о руководителе и основных исполнителях, организации, через которую осуществляется финансирование, и организации, где выполняется работа.

В информации о руководителе проекта и основных исполнителях (отдельно по каждому человеку) указываются полностью Ф.И.О., дата рождения, ученая степень и год ее присуждения, ученое звание и год его присуждения, полное и сокращенное название организации, должность, область научных интересов (ключевые слова, не более 15), общее число публикаций, адресные данные и пр.

В проекте необходимо указать полное и сокращенное название организации, через которую производится финансирование, и организации, в которой выполняется работа (помимо адресных данных — бюджетный счет, наименование банка, БИК, телефон руководителя, телефон бухгалтерии и др.).

Далее следует содержание проекта в соответствии с пунктами, изложенными выше.

Если проект подается на конкурс, оформляется соответствующая заявка. Условия конкурсов публикуются в печати (преимущественно в газете «Поиск»).

Необходимо обосновать смету расходов на выполнение проекта:

Общий объем финансирования в расчете на год, в том числе:

• заработная плата (не более 50% общего объема);
• начисления на заработную плату;
• приобретение оборудования и материалов;
• услуги сторонних организаций (включая издание трудов по данному проекту);
• командировочные расходы;
• экспедиционные расходы;

¨ накладные расходы (не более 20% общего объема).

В общем виде смета расходов может быть оформлена с выделением прямых и накладных расходов по схеме:

Работы выполняются в соответствии с договором с финансирующей организацией и техническим заданием.

В техническом задании указываются тема работы (название проекта, год, организация, в которой выполняется работа, исполнители, руководитель темы, сроки выполнения, стоимость работ, цель работы, имеющийся научный задел, ожидаемые результаты, их научно-техническая и практическая ценность, содержание работы (этапы), наименование этапов, сроки их выполнения, стоимость, результат и вид отчетности, перечень научной, технической и другой документации по окончании работ, рекомендации по использованию результатов.

Особое внимание следует уделить характеристике ожидаемых результатов и оценке имеющегося у разработчиков задела. Форма их изложения должна обеспечивать возможность экспертизы результатов.

Завершение работ по проекту оформляется актом закрытия (промежуточного, годового этапа и т.п.).

Проекты, представленные на конкурс, проходят многоэтапную независимую экспертизу, по результатам которой принимается решение об объеме финансирования [7, c. 124-127].

3. Управление инновационным проектом

Управление проектом — это сложная задача. Рабочая группа, созданная для реализации проекта, решает новые задачи, которые отличаются от задач, стоящих перед существующими функциональными подразделениями.

Между рабочей группой и всей организацией существует устойчивая связь, поскольку реализация проекта должна осуществляться в сотрудничестве с действующими подразделениями, а результат должен быть интегрирован в имеющуюся структуру. Например, внедрение дистанционной системы образования в вузе должно происходить в сотрудничестве с деканатами, кафедрами и другими подразделениями.

Каждый член рабочей группы, как правило, имеет двух руководителей (руководителя группы и руководителя функционального подразделения). Для управления проектом может быть назначен отдельный руководитель. Структура группы по проекту зависит от конкретной ситуации. Если проект несложный (например, модификация продукта), создается ограниченная рабочая группа, в которую входят отделы разработки новой продукции, производства, маркетинга и обслуживания. Такая группа подчиняется руководителю соответствующего отдела.

Если же речь идет о радикальных нововведениях, в составе группы могут быть выделены: технический («рабочий») руководитель, решающий, что и когда должны делать сотрудники; научный («профессиональный») руководитель, отвечающий за качество выполнения работы; руководитель-организатор, обеспечивающий личные интересы сотрудников (зарплата и т.п.).

Руководители образуют координационную группу, в задачи которой входит:

• определение цели проекта;
• назначение руководителей рабочих групп;
• создание рабочих групп;
• постановка задачи;
• контроль за реализацией проекта (качество, время, расходы);
• принятие решения о продолжении;
• роспуск рабочих групп.

Рабочие группы отвечают за выполнение своей части проекта, планирование и контроль, составление отчетов для координирующей группы и всей организации.

При отборе кандидатур в рабочую группу руководствуются следующими критериями:

• компетентность и опыт;
• наличие специальных знаний в проблемной области;
• возможность привлечения к работе;
• власть и авторитет в организации;
• способность разрешать конфликтные ситуации;
• отношение к делу;
• личный интерес и мотивация.

Следует учитывать, что руководитель проекта играет решающую роль в организации работы. Поэтому по своим личным качествам, способностям и полномочиям он должен иметь авторитет в глазах руководителей функциональных подразделений [2, c. 71-73].

В практике менеджмента применяется множество методик управления рабочей группой. Среди них: планирование (особенно планирование бюджета и контроль затрат; управление информационными потоками и т.п.). Однако эти методики не являются специальными для рабочей группы — они применяются для управления любыми процессами. Универсальной является процедура организации совещаний по проекту, принятия решений и т.п.

Специфическими инструментами управления проектом являются:

1. Определение проекта и постановка задачи.

2. Установление промежуточных этапов (разделение проекта на отдельные фазы).

Они взаимосвязаны и не могут эффективно функционировать изолированно.

Четкая формулировка проблемы и постановка задачи важна для:

• осмысления проекта и установления этапов выполнения;
• выделения важнейших проблем;
• создания модели обмена информацией;
• определения ожидаемых результатов;
• разработки рекомендаций после завершения работ.

В современном менеджменте действуют девизы: «Семь раз отмерь, один раз отрежь!», «Подумай, прежде чем делать!»

На этапах выполнения проекта принимаются решения:

• нужно ли продолжать или скорректировать задания;
• не следует ли уточнить последний этап;
• форма завершения последнего этапа.

Разделение на этапы позволяет контролировать ход выполнения проекта. Наглядно этапы прохождения проекта представлены на схеме:

Разделение проекта на этапы должно быть тщательно продумано. Одной из причин неудач в реализации проекта является нечеткая организация сотрудничества и согласованности внутри рабочей группы, а также между рабочей группой и организацией [1, c. 61-64].

Выводы

Становление экономики Украины и ее адаптация к требованиям европейского сообщества требует особого внимания к региональному развитию. Неотъемлемой составляющей этой стратегии является инновационная политика, которая прежде всего базируется на создании благоприятного инвестиционного климата, формировании действенных структур для ее реализации и отладке эффективного механизма взаимодействия между ними, то есть формировании благоприятных условий для функционирования субъектов инновационной деятельности и развития предпринимательства в инновационной сфере.

Несмотря на трудности, инновационная сфера Украины сохраняет жизнеспособность и тенденцию развития. Этому способствуют как рынок, так и административные рычаги. Роль государства при этом должна быть весомой. Особенно это касается инвестиционных аспектов инновационной деятельности. Инвестирование капиталов в новые технологии позволит существенно активизировать производственную активность, увеличить количество рабочих мест, а также, что особенно важно, будет стимулировать инновационное развитие предприятий и организаций, а значит, и развитие регионов и экономики страны в целом.

Список использованной литературы

1. Гринев В. Инновационный менеджмент: Учеб. пособие / Вадим Гринев; Межрегион. Академия упр. персоналом. — К., 2000. — 144 с.
2. Инновационный менеджмент: Методическое пособие для слушателей по направлениям подготовки: «Авиация и космонавтика», «Менеджмент» / М-во образования и науки Украины, Гос. летная академия Украины; Сост. В. С. Белогузов. — Кировоград: ГЛАУ, 2002. — 154 с.
3. Кулик Т. Деякі аспекти оцінки інноваційних проектів // Економіка. Фінанси. Право. — 2000. — № 2. — С. 5.
4. Микитюк П. Інноваційний менеджмент / Петро Микитюк; М-во освіти і науки України. — К.: Центр навчальної літератури, 2007. — 399 с.
5. Скнарь В. Проектна діяльність як передумова інноваційного розвитку // Вісник Книжкової палати. — 2003. — № 4. — С. 24-26.
6. Стадник В. Інноваційний менеджмент: Навчальний посібник / Валентина Стадник, Микола Йохна. — К.: Академвидав, 2006. — 463 с.
7. Харів П. Інноваційна діяльність підприємства та економічна оцінка інноваційних процесів: монографія / Петро Харів; Тернопільська акад. народного госп. — Тернопіль: Економічна думка, 2003. — 323 с.
8. Хобта В. Оценка экономической эффективности инновационных проектов // Економіка промисловості. — 1999. — № 1. — С. 77-82.