Виробничі потужності

1. Розрахунок виробничих потужностей

2. Структурні рішення виробництва

3. Зовнішні інтеграційні рішення

Список використаної літератури

1. Розрахунок виробничих потужностей

Формування операційної системи розпочинається з ухвалення рішень щодо масштабів виробничих потужностей, їхнього розташування та проєктування відповідних підприємств.

На цьому етапі розбудови операційної системи постають два тісно пов'язані запитання:

1) якою має бути кількість об'єктів та їхня потужність (тобто скільки й які саме потужності слід створити).

Іншими словами, чи доцільніше збудувати одне велике підприємство, чи краще створити кілька менших;

2) де саме розмістити кожен із цих об'єктів?

Відповідь на перше питання щодо кількості та продуктивності підприємств формується під впливом факторів ефективності й маркетингу (частина з них підтримує ідею великих підприємств, інші — малих).

На користь великих підприємств свідчать:

• висока капіталомісткість переробної системи (наприклад, електростанції чи лікарні, де потрібне дороге спеціалізоване обладнання);

• потреба у зосередженні значної кількості людей або різноманітних виробів (автозаводи, аеропорти, регіональні склади мереж універмагів тощо).

Натомість малі підприємства мають свої переваги: клієнти розосереджені територіально, і їм потрібен зручний доступ до підприємства. У деяких операційних системах можливе застосування комбінованого підходу (як, наприклад, у фотографуванні та обробці плівки). Рішення про місце розташування підприємств ухвалюється з урахуванням макро- та мікроекономічних умов.

Макрорівень передбачає вибір континенту, країни, провінції чи міста.

Мікрорівень — це вибір конкретного майданчика або приміщення для підприємства. До основних факторів макрорівня належать:

1) демографічні та економічні чинники, що впливають на обсяг і динаміку основних ринків збуту продукції операційної системи;

2) джерела сировини та транспортні витрати на доставку матеріалів, необхідних для функціонування операційної системи;

3) кількість і якість трудових ресурсів;

4) забезпеченість енергією та водою;

5) політична стабільність;

6) податкова політика та стимули для економічного розвитку;

7) екологічні вимоги та питання захисту довкілля;

8) вартість земельної ділянки та будівництва;

9) умови проживання (клімат, освіта, медицина, культура, відпочинок, рівень злочинності).

Серед найважливіших факторів мікрорівня варто виділити:

1) обмежувальні норми для промислових зон, сумісність із сусідніми об'єктами;

2) розмір, конфігурація та інші технічні характеристики майданчиків;

3) наявність доступних транспортних сполучень;

4) наявність і вартість енергопостачання;

5) відповідність майданчика специфіці підприємства;

6) близькість житла для працівників;

7) наявність конкурентів.

Для багатьох типів підприємств вирішальним може виявитися один із факторів (наприклад, швейні підприємства розміщуються поблизу дешевої робочої сили, тому значна їх частина перемістилася в країни, що розвиваються).

Після проєктування підприємства необхідно спроєктувати роботу людей та встановити норми її виконання. Інтенсивний розвиток енергетики, механізації та автоматизації суттєво змінив роль працівника — із джерела енергії ("мускульної сили") він перетворився на оператора, що керує енергією чи обладнанням.

Проєктування робіт передбачає чітке визначення змісту кожного виду роботи в організації та, опосередковано, порядку розподілу роботи між виконавцями.

Ключовими аспектами тут є:

1. Розроблення точних специфікацій, які визначають порядок взаємодії працівників із машинами, споживачами чи іншими елементами виробничого середовища.

2. Урахування принципів економічної ефективності та поведінкових принципів (робота має відповідати здібностям працівника й можливостям обладнання, витрати на розробку не повинні бути надмірними, а зміст роботи — відповідати психологічним очікуванням працівника).

3. Урахування переваг і недоліків спеціалізації праці. (Переваги спеціалізації: скорочення обсягу підготовки працівників; підвищення рівня професійної майстерності на кожному робочому місці; можливість відокремити від виробничих завдань ті, що не потребують кваліфікованої праці, і доручити їх некваліфікованим працівникам із нижчою оплатою тощо. Недоліки спеціалізації: зниження гнучкості при зміні виробничих завдань; зменшення задоволеності роботою; підвищення втомлюваності через монотонність; зростання кількості прогулів тощо.)

4. Застосування принципів соціотехнічного підходу, зокрема:

- робота має бути достатньо напруженою та містити елементи різноманітності;

- на роботі має бути можливість навчатися й продовжувати освіту;

- необхідне визнання за добре виконану роботу;

- має існувати певна залежність між результатами праці та соціальним статусом особи;

- характер роботи має узгоджуватися з бажаним майбутнім тощо.

Важливим є також нормування праці, яке полягає у визначенні часу, необхідного для виконання певної роботи. Очікуваний час виконання роботи називається нормою часу або просто нормою. Норма часу може виражатися як час, витрачений на одиницю продукції (наприклад, 2,5 хв на деталь), або як кількість виробів, виготовлених за певний період (наприклад, 40 одиниць за годину). Норми часу застосовуються для планування та оцінки завантаження обладнання, розроблення календарних планів, оцінювання роботи виробничого персоналу. Таким чином, норми часу дають змогу планувати роботу працівників і обладнання та оцінювати працю робітників.

2. Структурні рішення виробництва

Управління завжди спрямоване на досягнення стратегічних і короткострокових цілей. Реалізація цілей будь-якої організації забезпечується через прийняття та виконання різноманітних рішень, від якості яких залежить ефективність діяльності організації.

Рішення — це творчий процес обрання однієї або кількох альтернатив із можливих варіантів (планів) дій, спрямованих на досягнення визначених цілей.

У виробничому менеджменті рішення — це процес, який реалізує операційний менеджер і який має забезпечити дії, спрямовані на виконання завдання в конкретній фактичній чи запроєктованій ситуації. Таке рішення розглядається як акт реалізації влади з вибором способу дій у конкретній ситуації. Воно має визначити:

• хто і що має виконувати та в які строки;

• з якими витратами ресурсів;

• у якому порядку та за якого розподілу обов'язків, прав і відповідальності;

• за якої організації контролю та яких результатів слід очікувати.

Потреба в прийнятті рішень виникає через:

• зміни у зовнішньому та внутрішньому середовищі організації;

• відхилення від заданих параметрів виробництва;

• появу "вузьких" місць та виявлення додаткових можливостей тощо.

Для кожного виду рішень розробляється система інформації, яка орієнтує керівників у підготовці та виборі найкращого варіанту відповідних дій.

За способом обґрунтування всі управлінські рішення можна поділити на три типи:

• інтуїтивні, що ґрунтуються на відчутті правильності вибору. Це відчуття формується на основі набутого досвіду, аналізу ситуації, урахування сил і суб'єктів впливу, передбачення майбутніх змін;

• засновані на суб'єктивних судженнях, тобто думка чи висновок експерта сприймається як аксіома. Такі рішення характерні для ситуацій, коли менеджер не має достатньої компетенції для самостійного аналізу й звертається по допомогу до експертів і спеціалістів;

• раціональні рішення, що передбачають виконання логічних, аналітичних, інформаційно-пошукових, обчислювальних та інших операцій. Розроблення такого рішення є процесом, оскільки йдеться про послідовність взаємопов'язаних кроків.

3. Зовнішні інтеграційні рішення

На основі аналізу управлінського досвіду можна побудувати модель процесу розроблення рішень, яка відображає послідовність їх прийняття та реалізації.

1. Вибір цілі (цілей), оцінка ситуації та формулювання проблеми. У кожному випадку слід насамперед виявити симптоми проблеми, зібрати та проаналізувати необхідну інформацію (внутрішню й зовнішню), відібрати ту, що стосується даної ситуації, і на цій основі визначити цілі та сформулювати проблеми.

2. Вибір критеріїв та формулювання обмежень. Багато проблем організації не завжди можуть бути розв'язані, оскільки в керівника чи в організації недостатньо ресурсів для їх реалізації. Причиною можуть бути також фактори, що перебувають поза межами організації.

Керівники мають чітко визначити ці обмеження, щоб зробити правильний вибір альтернатив.

Залежно від ситуації існують різні обмеження. Найсуттєвіші з них:

• невідповідність наявних засобів;

• недостатня кількість працівників із відповідною кваліфікацією та досвідом;

• неможливість закупити ресурси за прийнятними цінами;

• потреба в технології, яка ще не розроблена або надто дорога;

• надзвичайно гостра конкуренція;

• закони та етичні обмеження;

• наявність відповідних повноважень тощо.

Визначивши обмеження, керівник має встановити стандарти, за якими оцінюватимуться альтернативні варіанти вибору. Ці стандарти називаються критеріями прийняття рішень. Вони використовуються як рекомендації при прийнятті рішень (наприклад, купівля автомобіля: критеріями тут є вартість, економічність, місткість, привабливість, можливості обслуговування тощо).

3. Пошук варіантів дій (альтернатив). В ідеалі бажано виявити всі дії, які допомогли б розв'язати проблему, але на практиці керівник рідко має достатньо знань чи часу, щоб сформулювати та оцінити кожну альтернативу. Тому обирається кілька найбільш бажаних альтернатив, які допомагають зняти проблему.

4. Оцінка альтернатив. Цей етап розпочинається після формування списку всіх ідей. При оцінюванні рішень керівник визначає позитивні сторони та недоліки кожного з них. При цьому використовується певний стандарт, відносно якого можна виміряти вірогідні результати кожної можливої альтернативи. (Приклад з автомобілем: ви оцінили його за критеріями, але існують різні моделі. Якщо певна модель не може задовольнити один або кілька критеріїв, її не можна розглядати як реалістичну альтернативу).

5. Вибір альтернативи. Якщо цілі були визначені правильно, а альтернативні рішення реально оцінені, вибір зробити просто (тобто прийняти рішення легко). Приймається альтернатива з найсприятливішими загальними наслідками. Але на практиці врахувати всю інформацію практично неможливо. Тому керівник обирає дії, які є, можливо, вдалими, але не обов'язково найкращими з можливих.

6. Реалізація. Процес прийняття рішення не закінчується вибором альтернативи. Для того щоб рішення було реалізовано, необхідно:

• визнання його тими, кого воно стосується;
• переконання їх у тому, що вибір керівника приносить багато вигоди для них і для організації;
• залучення до прийняття рішення тих, хто буде його виконувати;
• приведення в дію всього процесу управління, особливо його організуючої та мотивуючої функцій.

7. Зворотний зв'язок та оцінювання результатів. Це ще одна фаза процесу прийняття рішення, яка починається, коли рішення вступає в дію. На цій фазі відбувається вимірювання та оцінювання результатів і порівняння їх із тими, що очікували отримати. Тобто це надходження даних про те, що відбувалося до і після реалізації рішення. Це дозволяє керівникові скоригувати його, поки організації ще не нанесені збитки.

Список використаної літератури

1. Белінський П. І. Менеджмент виробництва та операцій : Підручник / П. І. Белінський; Чернівецький нац. ун-т ім. Юрія Федьковича. - К.: Центр навчальної літератури, 2005. - 623 с.

2. Гевко, Іван Богданович. Операційний менеджмент : Навчальний посібник / Іван Гевко. - К.: Кондор, 2005. - 226 с.

3. Операційний і стратегічний менеджмент : / Укл. Л. П. Скриль; М-во освіти і науки України, ДЛАУ. - Кіровоград, 2004. - 36 с.

4. Ржевський С. Елементи теорії дослідження операцій : Навч. посібник для студ. вузів / Сергій Ржевський; Європейський ун-т фінансів, інформаційних систем, менеджменту і бізнесу. - К.: Б.в., 1999. - 118 с.

5. Сумець О. Основи операційного менеджменту : Підручник / Олександр Сумець; під ред. О. Л. Яременка; М-во науки і освіти України, Народна українська академія. - Київ: ВД "Професіонал", 2004. - 413 с.