Вимоги до критеріїв прийняття управлінських рішень

Вступ

Через процес підготовки та впровадження управлінських рішень керівники на всіх рівнях реалізують свої функціональні обов'язки.

Рішення виступає ключовою формою управлінської діяльності, відображаючи сутність праці менеджера. Воно являє собою дії суб'єкта управління, орієнтовані на досягнення цілей, поставлених перед керованою системою — підприємством, його підрозділами чи працівниками. Це також разовий вплив керуючої підсистеми на об'єкт, що включає визначення цілей, заходів та механізмів їх виконання. Зазвичай структура рішення складається з констатуючої частини (опис поточної ситуації щодо проблеми) та результативної (розпорядчі вказівки щодо дій).

Управлінське рішення — це продукт творчої роботи менеджера, що дозволяє розв'язувати проблеми організації та забезпечувати досягнення її цілей. По суті, це директивний акт, який спрямовує, координує та активізує колективну роботу. Основний об'єкт його впливу — соціально-економічні відносини, процеси та явища у виробничій сфері.

Рішення — це усвідомлений вибір способу поведінки чи мислення за певних обставин.

Ключовою умовою підвищення ефективності реалізованих управлінських рішень є визначення переліку контрольованих показників у процесі їх виконання та оцінка результативності впровадження.

1. Основні методи та вимоги прийняття управлінських рішень

Серед методів прийняття рішень виокремлюють неформальні, колективні, методи багаторівневого анкетування та кількісні підходи.

Неформальні (евристичні) методи базуються на аналітичних здібностях осіб, відповідальних за прийняття рішень. Вони спираються на досвід та інтуїцію менеджера. Перевага таких методів — оперативність прийняття рішень, проте недолік полягає у відсутності гарантій від помилкового вибору, оскільки інтуїція може підвести.

Колективні методи передбачають залучення певного кола осіб до процесу прийняття рішень. Формується тимчасовий колектив із керівників та виконавців, здатних вирішити поставлені завдання. Найпоширенішим методом колективної підготовки є «мозковий штурм» — групове генерування ідей з подальшим прийняттям рішення. Головна умова — створення атмосфери вільного висловлення ідей, при цьому забороняється будь-яка критика чи спростування, навіть якщо ідея здається фантастичною. Усі пропозиції фіксуються, а згодом аналізуються фахівцями.

Метод багаторівневого анкетування (метод Дельфі) передбачає, що після кожного туру результати опитування доопрацьовуються та доводяться до експертів разом із оцінками. Перший тур проводиться без аргументації. У другому турі відповідь, що відрізняється від інших, має бути аргументована, або експерт змінює свою оцінку. Опитування завершується після стабілізації оцінок. Підсумковим вважається рішення, запропоноване експертами або скориговане учасниками.

Кількісний метод ґрунтується на науково-практичному підході, що передбачає вибір оптимальних рішень через обробку значних обсягів інформації за допомогою ЕОМ. Використовуються моделі на основі математичних функцій: лінійне моделювання (лінійні залежності); динамічне програмування — дозволяє вводити додаткові змінні під час виконання завдань; імовірнісні та статистичні моделі — реалізуються через методи теорії масового обслуговування; теорія ігор — моделювання ситуацій з урахуванням розбіжностей інтересів різних підрозділів; імітаційні моделі — дають змогу експериментально перевірити реалізацію рішень, змінювати вихідні умови та уточнювати вимоги [11, c. 216-218].

Найефективнішими методами прийняття рішень вважаються:

1. Самовирішення — керівник самостійно розв'язує проблему на основі наявної інформації. Різновидами є інтуїтивне рішення та рішення, що ґрунтується на логічних висновках.

2. Метод «пошук інформації». Керівник отримує від підлеглих необхідну інформацію щодо проблеми, не пояснюючи мети запиту.

3. Метод «індивідуальна консультація». Керівник спочатку пояснює проблему співробітникам, вислуховує їхні думки та пропозиції, а потім самостійно приймає рішення.

4. Метод «консультація групи». Керівник ставить проблему перед групою співробітників, але рішення приймає особисто, незалежно від того, чи збігається воно з пропозиціями групи.

Відома також японська (кільцева) система прийняття рішень. Її суть полягає в тому, що проект нововведення виноситься на розгляд. Обговорення відбувається за списком, складеним керівником. Кожен учасник письмово висловлює зауваження щодо запропонованого рішення. Потім проводиться нарада, на яку запрошуються фахівці, чиї думки залишилися незрозумілими. Експерти пропонують рішення відповідно до індивідуальних переваг. Якщо рішення не збігаються, виникає вектор переваги, який визначається за одним із принципів: більшості голосів; диктатора; Курно; Парето; Еджуорта; «Рингі» [10, c. 224-226].

Принцип Курно застосовується, коли кількість запропонованих рішень дорівнює кількості експертів. Необхідно знайти рішення, що відповідає вимозі індивідуальної раціональності без обмеження інтересів кожного.

Принцип Парето використовується, коли всі експерти мають єдину думку щодо проблеми. Приймається рішення, оптимальне для досягнення спільної мети.

Принцип Еджуорта застосовується, коли група експертів складається з кількох коаліцій, кожній з яких невигідно змінювати своє рішення. У такому разі слід прийняти оптимальне рішення, не завдаючи шкоди одна одній.

Метод «Рингі» — отримання згоди на рішення шляхом опитування без скликання засідання. Процедура включає кілька етапів:

а) керівництво разом із фахівцями формулює загальний погляд на проблему;

б) передача проблеми нижчестоящим виконавцям;

в) детальне узгодження всіх пунктів проекту, усунення розбіжностей та опрацювання погодженого підходу;

г) проведення цілеспрямованих нарад для обговорення конкретного шляху вирішення;

д) доопрацювання документа, візування виконавцями та затвердження керівництвом фірми чи вищестоящою організацією.

Для прийняття рішень в умовах невизначеності (коли менеджер не має інформації про фактори ризику) застосовуються інші методи [11, c. 169-170].

Метод Вальраса. Якщо менеджер песиміст, він розглядає зовнішнє середовище як вороже до бізнесу (тахтіп-стратегія). Якщо оптиміст — як дружнє і розраховує на краще (тіптах).

Метод Севиджа. Менеджер прагне мінімізувати можливі негативні наслідки (тіптах). Вихідна матриця вигод перетворюється на матрицю втрачених можливостей.

Метод Гурвіца дозволяє приймати рішення між крайніми оптимістичними та песимістичними стратегіями залежно від показника песимізму менеджера.

В умовах ризику використовується метод Лапласа-Байєса. Припускається, що ймовірність кожного стану фактора ризику відома й однакова. Завдання перетворюється на прийняття рішення в умовах ризику. Тип менеджера щодо ставлення до ризику можна визначити, знаючи його переваги. Готовність до ризику залежить від масштабу ризику, авторитету менеджера, того, чи перебувають кошти в особистій власності, та психологічних особливостей [5, c. 224].

2. Особливості прийняття управлінських рішень

Прийняття рішення — виключне право керівника. Менеджер розглядає рішення з позиції особи, функціонально зобов'язаної довести його до виконавця та забезпечити контроль. Це вимагає обирати не лише заходи впливу та засоби контролю, але й шукати альтернативні варіанти з погляду їх практичної реалізації в конкретній ситуації, в якій опинилась організація.

Кожне рішення — це баланс між вигодою, витратами та ризиком. Знизити ризик допомагає системний аналіз — раціональна система послідовних операцій в аналізі конкретної ситуації.

Будь-яке управлінське рішення приймається не лише на основі інформації про управлінську систему, але й залежно від природи управлінської інформації, що міститься в нормах, які регламентують діяльність органів внутрішніх справ. Рішення про методи та засоби впливу приймаються на основі інформації про систему та згідно з нормативною управлінською інформацією. У цій взаємозалежності закладені передумови та гарантії прийняття оптимальних рішень у рамках законності.

Демократичний стиль управління передбачає участь виконавців у виробленні та прийнятті рішень, тобто колективне прийняття рішень. Менеджер, приймаючи рішення одноосібно чи за участю колективу, має усвідомлювати, що відповідальність за невдачу при неправильному рішенні покладається лише на нього. Важлива не техніка прийняття, а результати: якщо рішення сприяє руху організації вперед та подоланню складної ситуації, авторитет керівника зростає разом із вірою підлеглих у свої сили [8, c. 129-130].

Колегіальна та колективна форми повніше забезпечують розробку кількох варіантів рішень. Позитивним є зростання вірогідності вибору оптимального рішення, скорочення часу розробки, підвищення надійності та якості, накопичення колективного досвіду.

Вибір моделі прийняття рішень визначається індивідуальними особливостями керівника, стилем керівництва, культурою управління, політичною формацією суспільства, рівнем професіоналізму державних службовців та якісними показниками органів державної служби. Важливу роль відіграє колегіальний орган, у якому зібрані провідні фахівці, аналітики, штаб.

Головний обов'язок керівника — вироблення управлінських рішень та організація їх виконання. Існує технологія підготовки, прийняття і реалізації рішень — сукупність прийомів, способів і методів досягнення цілей.

Наявність алгоритму прийняття рішень дає змогу поєднувати формальні та евристичні методи, досягати вищих результатів. Керівнику важливо володіти різноманітними методами (метод причин і результатів, методи номінальної групи, Дельфи та ін.) [6, c. 142].

3. Моделі прийняття управлінських рішень

Управлінське рішення є інструментом впливу на об'єкт управління та його підсистеми, важливою ланкою формування відносин управління в організації та основою реалізації кожної функції менеджменту.

У теорії управління виділяють три основні моделі прийняття рішень:

• класична модель;
• поведінкова модель;
• ірраціональна модель.

Класична модель спирається на поняття «раціональності». Передбачається, що особа, яка приймає рішення, має бути абсолютно об'єктивною та логічною, мати чітку мету, а всі її дії спрямовані на вибір найкращої альтернативи.

Основні характеристики класичної моделі:

• особа має чітку мету прийняття рішення;
• особа має повну інформацію щодо ситуації;
• особа має повну інформацію про всі можливі альтернативи та наслідки їх реалізації;
• особа має раціональну систему впорядкування переваг за ступенем важливості;
• мета особи — зробити вибір, який максимізує результат діяльності організації.

Отже, класична модель передбачає достатньо визначені умови прийняття рішення. Маючи повну інформацію, менеджери можуть обирати альтернативу, що найкраще відповідає потребам організації. Проте на практиці процес прийняття рішень зазнає впливу численних обмежуючих та суб'єктивних факторів. Їх сукупність враховує поведінкова модель [7, c. 342-343].

Поведінкова модель. На відміну від класичної, вона має такі характеристики:

• особа не має повної інформації щодо ситуації;
• особа не має повної інформації про всі можливі альтернативи;
• особа не здатна або не схильна передбачити наслідки реалізації кожної альтернативи.

Враховуючи ці характеристики, Г. Саймон сформулював два ключові поняття поведінкової моделі:

1) «обмежена раціональність» — люди можуть лише намагатися прийняти раціональне рішення, але їх раціональність завжди обмежена (теоретично завжди існує краще рішення);

2) «досягнення задоволеності». Оскільки досягти «повної раціональності» неможливо, менеджери бажають, щоб їх «страх» щодо прийняття не найкращого рішення пересилив намагання досягти оптимального. Цей стан Г. Саймон охарактеризував як «досягнення задоволеності», розуміючи вибір, достатньо добрий за даних умов [5, c. 217-218].

Прагнення менеджерів «досягти задоволеності» може бути зумовлене кількома причинами:

• вони можуть не хотіти ігнорувати власні інтереси, тобто продовжувати пошук нових альтернатив, коли вже ідентифіковані кілька прийнятних;
• вони можуть бути не здатними зважити та оцінити велику кількість альтернатив;
• можливе втручання особистих, суб'єктивних факторів.

Ірраціональна модель ґрунтується на передбаченні, що рішення приймаються ще до дослідження альтернатив. Вона найчастіше застосовується:

а) для вирішення принципово нових, незвичайних рішень, які важко піддаються вирішенню;

б) для вирішення проблем в умовах дефіциту часу;

в) коли менеджер або група менеджерів мають достатньо влади, щоб нав'язати своє рішення.

Найпростішою технологією прийняття рішень є інтуїтивна, яка у спрощеному схематичному вигляді представлена на рис. 1.

Зміна стану висуває проблему, необхідність позбавитися якої вимагає прийняття рішення. За інтуїтивної технології досвід прийняття рішень в аналогічних ситуаціях, накопичений суб'єктом управління, визначає саме рішення. Якщо в минулому досвіді не було аналогічних рішень, імовірність помилки зростає. Перевага інтуїтивної технології — швидкість, недолік — значна ймовірність помилки.

Спрощена модель раціональної технології прийняття рішень наведена на рис. 2.

У наведеній моделі представлена логіка реалізації раціональної технології, але не відображено конкретний порядок проходження окремих етапів. У процесі підготовки рішення часто виникає необхідність уточнення або коригування результатів попередніх етапів [9, c. 269-271].

Висновки

У практиці управління широко використовуються моделі процесу прийняття рішень. Моделювання дозволяє зробити крок убік кількісних оцінок результатів прийнятих рішень, при цьому роль якісного аналізу не принижується. Використання методу моделювання дозволяє підняти процес на якісно новий рівень, розробити та впровадити сучасні технології. Професійне використання моделей дозволяє менеджеру контролювати інтуїтивні розуміння, забезпечувати несуперечність і надійність рішень. При цьому слід розуміти, що модель дозволяє знайти раціональне рішення лише для спрощеного варіанта. Тому не можна перекладати акт ухвалення рішення лише на комп'ютерні моделі та отримані альтернативи. Вони носять рекомендаційний характер і сприяють розробці ефективного рішення.

Важливо, щоб модель, яка використовується в процесі ухвалення рішення, була адекватна ситуації. Це означає, що модель повинна: відповідати структурі та властивостям об'єкта управління; особливостям і можливостям використання методів моделювання та експериментів; відповідати вимогам управлінського завдання, що розв'язується.

Список використаної літератури

1. Иванова Н.Ю. Менеджмент : Учеб пособие/ Н.Иванова, Б.м., 1994. -127 с.

2. Кузьмін О. Основи менеджменту : Підручник/ Олег Кузьмін, Ольга Мельник,. -К.: Академвидав, 2003. -414 с.

3. Малиновський В. Функція прийняття управлінських рішень//Вісник Української Академії державного управління при Президентові України. - 2004. - № 3. - C. 42-45

4. Марченко В. Сучасні інформаційні технології прийняття раціональних управлінських рішень //Техніка АПК. - 2007. - № 3. - C. 9-11.

5. Менеджмент: теоретичні основи і практикум : Навчальний посібник для студентів вищих закладів освіти/ Олег Гірняк, Петро Лазановський,. -К.: Магнолія плюс; Львів: Новий Світ-2000, 2003. -334 с.

6. Олексів І. Б. Метод прийняття управлінських рішень на засадах компромісного розв'язання//Актуальні проблеми економіки. - 2004. - № 12. - C. 142 - 149.

7. Осовська Г. Основи менеджменту : Навч. посібн./ Галина Осовська,. -К.: Кондор, 2003. -552 с.

8. Тарнавська Н. Менеджмент: теорія та практика : Підруч. для вузів/ Наталія Тарнавська, Роман Пушкар. -Тернопіль: ВКФ "Карт-бланш", 2007. -457 с.

9. Хміль Ф. Менеджмент : Підручник для студ. вуз./ Федір Хміль,. -К.: Академвидав, 2003. -607 с.

10. Чемерис А. Системний підхід до прийняття управлінських рішень//Вісник Української Академії державного управління при Президентові України. - 2006. - № 4. - C. 224-233.

11. Шегда А. Менеджмент : Навчальний посібник/ Анатолій Шегда, Ред. В. П. Розумний. -К.: Знання , 2005. -583 с.