Впровадження планування операційної діяльності (бюджетування)

1. Економічна сутність бюджетування

Для налагодження дієвого фінансового менеджменту на підприємстві доцільно впроваджувати сучасну систему бюджетування, що базується на формуванні та моніторингу виконання комплексу взаємопов'язаних бюджетів.

У сучасному розумінні бюджет — це кількісне відображення плану, а також інструмент контролю й координації його реалізації. Він інтегрується в систему управлінського контролю, оскільки передбачає зіставлення фактичних результатів із запланованими для вжиття відповідних заходів.

Процедура формування бюджетів та нагляду за їх виконанням називається бюджетуванням. Його ключовими рисами є:

• обмежений термін дії (до одного року);
• орієнтація на внутрішні потреби;
• значний рівень деталізації;
• нерозривний зв'язок із контролем та аналізом відхилень.

Бюджетування на підприємстві ґрунтується на засадах центрів відповідальності та відповідного обліку.

Центр відповідальності — це сфера діяльності, де менеджер несе персональну відповідальність за показники, що перебувають у зоні його контролю.

Облік відповідальності — це система обліку, що забезпечує контроль та оцінювання роботи кожного центру відповідальності. Її створення та функціонування передбачає:

• окреслення центрів відповідальності;
• формування бюджету для кожного такого центру;
• періодичне складання звітності про виконання;
• вивчення причин відхилень та оцінювання діяльності центру.

2. Види бюджетів підприємств і послідовність їх складання

Бюджети можуть формуватися:

1. для підприємства в цілому;
2. для структурних підрозділів, центрів фінансової відповідальності;
3. для окремих проектів чи бізнес-напрямків.

Загальний бюджет — це узгоджений за всіма підрозділами та функціями план роботи організації загалом. Він охоплює два основні бюджети — операційний і фінансовий, а також допоміжні.

Операційний бюджет — це комплекс бюджетів доходів і витрат, на основі яких формується бюджет прибутку.

До операційних бюджетів належать:

1. бюджет продажів;
2. бюджет виробництва;
3. бюджет прямих матеріальних витрат;
4. бюджет прямих витрат на оплату праці;
5. бюджет виробничих накладних витрат;
6. бюджет комерційних витрат;
7. бюджет управлінських витрат.

Фінансовий бюджет — це сукупність бюджетів, що відображають заплановані фінансові ресурси та фінансовий стан підприємства.

Фінансовий бюджет включає:

1. бюджет доходів та витрат;
2. бюджет руху грошових коштів;
3. бюджетний баланс.

Допоміжні бюджети:

• інвестиційний бюджет;
• бюджет руху дебіторської та кредиторської заборгованості.

Логічну послідовність формування основного бюджету можна представити у вигляді блок-схеми (Рис. 1). Ця схема не охоплює всі можливі взаємозв'язки між бюджетами, але демонструє загальну логіку процесу бюджетування.

Бюджетування зазвичай відбувається в такому порядку:

1. ознайомлення відповідальних осіб із ключовими напрямами політики підприємства;
2. визначення основних обмежувальних чинників;
3. обґрунтування та підготовка бюджетів підрозділів;
4. складання бюджетів;
5. обговорення бюджетів із вищим керівництвом;
6. координація та аналіз узгоджених бюджетів;
7. затвердження бюджетів.

Цей графік ілюструє періодизацію надходження коштів за реалізовану продукцію з урахуванням дебіторської заборгованості.

2. БЮДЖЕТ ВИРОБНИЦТВА

Бюджет виробництва — це виробнича програма, що визначає заплановані номенклатуру та обсяги випуску продукції в бюджетному періоді.

Обсяг виробництва визначається на основі бюджету продажу з урахуванням запланованих залишків готової продукції.

Таким чином, бюджет виробництва розраховується за формулою:

7. БЮДЖЕТ УПРАВЛІНСЬКИХ ВИТРАТ

Бюджет управлінських витрат (загальних та адміністративних) — це плановий документ, який відображає очікувані витрати на управління та обслуговування підприємства в цілому.

Бюджет загальногосподарських витрат формується шляхом об'єднання бюджетів усіх відділів і служб управління підприємства та його господарського обслуговування.

У наведеному бюджеті річну суму витрат розподілено між кварталами рівномірно. На практиці ж розмір квартальних виплат може відрізнятися.

На основі вищезазначених бюджетів формуються бюджет собівартості виготовлення продукції та бюджет собівартості реалізованої продукції.

Короткий опис фінансових бюджетів

1. БЮДЖЕТ ДОХОДІВ ТА ВИТРАТ

Баланс доходів і витрат містить розрахунки низки ключових показників:

• прибутку від промислової діяльності;
• амортизаційних відрахувань на відновлення основних фондів;
• надходжень коштів у порядку довгострокового та середньострокового кредитування;
• відсотків банкам за кредитами, фінансових результатів від інших видів діяльності тощо.

Склад показників планового балансу доходів і витрат підприємства є певною системою, яка в межах кожного планового періоду дозволяє визначити:

• джерела витрат та їх співвідношення;
• ступінь і напрямки використання, розподілу джерел;
• збалансованість їх із витратами.

Частина прибутку, що залишається після сплати податків, спрямовується на потреби підприємства, зокрема:

• створення фінансового резерву;
• фінансування капітальних вкладень і приросту оборотних коштів;
• виплату відсотків банкам за надані кредитні ресурси;
• виплату дивідендів власникам цінних паперів, емітованих підприємством;
• витрати на утримання соціально-культурних і соціально-побутових об'єктів та інші цілі.

2. БЮДЖЕТ РУХУ ГРОШОВИХ КОШТІВ

Бюджет руху грошових коштів — це плановий документ, що відображає майбутні платежі та надходження коштів.

Він складається на основі операційних бюджетів. Оскільки не всі доходи та витрати пов'язані з рухом грошових коштів, необхідно визначити суму доходів і витрат, що мають грошовий характер.

Бюджет руху грошових коштів, гривень

Бюджетний баланс — це проформа фінансової звітності, яка містить інформацію про очікуваний майбутній стан підприємства в результаті запланованих операцій.

3. БЮДЖЕТНИЙ БАЛАНС

Бюджетний баланс формується на основі балансу на початок бюджетного року, бюджетів доходів та витрат, а також бюджету грошових коштів.

Залишок матеріалів визначається з урахуванням запасів на початок року та бюджетів придбання й використання матеріалів.

Залишок готової продукції визначається бюджетом запасів готової продукції, який у нашому прикладі відсутній. Тому суму залишку готової продукції на дату бюджетного балансу можна взяти з бюджету собівартості реалізованої продукції.

Дебіторська заборгованість у бюджетному балансі розраховується на основі даних бюджету продажу та графіка очікуваних грошових надходжень.

Залишок грошових коштів переноситься в бюджетний баланс із бюджету грошових коштів.

Кредиторська заборгованість на кінець року визначається з урахуванням заборгованості на початок року та відповідних розрахунків.

Нерозподілений прибуток у бюджетному балансі — це сума залишку на початку року та нерозподіленого прибутку бюджетного року.

Складений таким чином бюджетний баланс наведено в таблиці.

Бюджетний баланс на 1 січня

Бюджет допомагає менеджерам передбачати очікувані припливи та відпливи грошових коштів на майбутній період, підтримувати запас грошових коштів відповідно до потреб та уникати як надлишку тимчасово вільних коштів, так і можливого їх дефіциту. Отже, бюджет грошових коштів — це плановий документ, який відображає майбутні платежі та надходження грошових коштів.

Бюджет грошових коштів складається на основі операційних бюджетів. Для створення умов мінімального запасу міцності, тобто для швидкого реагування на зміну ситуації, підприємство повинно мати певний мінімум коштів на рахунку.

При надлишку грошових коштів їх можна використати для короткотермінових інвестицій.

Якщо підприємству постійно бракує коштів, виникають проблеми з оплатою зобов'язань. Це може призвести до погіршення відносин із постачальниками, порушення термінів сплати податкових платежів тягне за собою штрафні санкції з боку державних органів, а нерегулярна виплата заробітної плати впливає на продуктивність праці та внутрішній клімат у колективі. При дефіциті коштів підприємство повинно передбачати способи короткотермінового кредитування (банківський кредит).

Прогнозний звіт про прибуток — це форма фінансової звітності, складена на початок звітного періоду, яка відображає фінансовий результат запланованої діяльності.

Цей звіт складають для того, щоб врахувати виплату податків на прибуток при відпливі коштів у бюджеті коштів. Прогнозний звіт про прибутки зводить воєдино планові перспективні оцінки різних позицій доходів і витрат на бюджетний період.

Це перший документ зведеного бюджету, який показує, який дохід планує отримати підприємство та які витрати воно при цьому матиме.

Звіт складається на підставі бюджету продажів, собівартості реалізованої продукції, комерційних та виробничих витрат. Він також містить дані про нерозподілені прибутки.

Прогнозний баланс є формою фінансової звітності, що містить інформацію про майбутній стан підприємства, який очікується внаслідок запланованих операцій.

Складання прогнозного балансу потрібне підприємству з різних причин. Воно:

• може виявити окремі несприятливі фінансові проблеми, розв'язувати які керівництво не планувало;
• служити високоточним інструментом контролю решти бюджетів на майбутній період діяльності підприємства;
• допомагає керівництву робити розрахунки різних коефіцієнтів і показників;
• допомагає визначити перспективні джерела фінансування та врахувати важливі обставини, що можуть вплинути на функціонування підприємства у прогнозному періоді.

3. Управління бюджетним процесом на підприємствах

Управління бюджетним процесом здійснює бюджетний комітет — постійно діючий орган, який займається детальною перевіркою стратегічних виробничих та фінансових планів, надає рекомендації, розв'язує протиріччя та оперативно вносить корективи в діяльність компанії. До його складу зазвичай входять керівники вищої ланки, які утворюють консультативну групу, до діяльності якої можуть бути залучені й зовнішні консультанти.

Бюджетний комітет як головний орган виконує такі функції:

1. вибір бюджетної політики;
2. вивчення бюджетних показників, підготовлених керівниками підрозділів;
3. перегляд бюджетних показників (за необхідності) та їх затвердження;
4. аналіз запропонованих бюджетів і підготовка рекомендацій.

Управління бюджетом починається, як правило, із призначення директора з питань бюджету. Він відповідає за підготовчий процес, стандартизацію проектних форм, збирання та зіставлення даних, перевірку інформації, подання звітів. Директором з питань бюджету зазвичай призначають фінансового директора. Він є штатним експертом і координує дії підрозділів.

Наприкінці звітного періоду обов'язково складаються звіти про виконання бюджетів (у структурних підрозділах і на підприємстві загалом), які є основою для здійснення бюджетного контролю. У звітах порівнюються фактичні показники із запланованими, розраховуються відхилення від бюджету та надаються пояснення до них.

4. Бюджетний контроль

Складений бюджет відображає показники, яких має досягти підприємство. Однак у процесі господарської діяльності можуть виникати відхилення, тобто різниця між бюджетними та фактичними показниками. Для своєчасного виявлення відхилень і відповідного реагування на них здійснюється бюджетний контроль.

Бюджетний контроль полягає у співвідношенні фактичних результатів із бюджетом, аналізі причин відхилень та внесенні відповідних коректив.

Звіт про виконання бюджету містить порівняння запланованих і фактичних показників та розрахункових відхилень із вказанням їх причин.

Аналіз відхилень — це процес систематичного порівняння бюджетних (стандартних) і фактичних показників діяльності та пояснення причин відхилень, який здійснюється за схемою (рис. 2).

Існують деякі причини, з яких можуть виникнути відхилення. Їх поділяють на зовнішні, незалежні від діяльності підприємства, та внутрішні, залежні від діяльності підприємства:

Зовнішні причини:

• економічні, соціальні, юридичні та політичні зміни;
• зміни в конкуренції;
• зміна умов поставок.

Внутрішні причини:

• зміна методів управління;
• неефективне використання ресурсів;
• неякісне складання бюджету.

Підприємство повинно відреагувати на відхилення, якщо вони негативні. Якщо ж вони сприятливі, то варто проаналізувати причини їх виникнення та постаратися підтримати цей рівень або навіть збільшити міру їх впливу.

Отже, розроблення бюджетів забезпечує періодичне планування операцій підприємства, дає можливість передбачити майбутні проблеми та визначити найкращий шлях досягнення стратегічної мети.

Бюджетування дає можливість уникнути анархії, узгоджувати дії та інтереси різноманітних підрозділів підприємства, кількісно обґрунтувати їх плани та оцінити витрати, пов'язані з виконанням цих планів.

Оскільки бюджети відображають операції підприємства в майбутньому, вони є підґрунтям для оцінки діяльності менеджменту в міру виконання поставлених цілей. Порівняння фактичних і планових результатів дає можливість оцінити ефективність і результативність діяльності підприємства.

Бюджети є інструментом ефективного оперативного управління підприємством, а також засобом прогнозування на підставі розроблення різних сценаріїв розвитку підприємства з урахуванням змін та впливу як внутрішніх, так і зовнішніх факторів.

Кваліфіковане розроблення бюджету та використання всіх його можливостей ґрунтується на застосуванні комп'ютерної техніки.

5. Етапи впровадження бюджетування

Етап 1. Формалізація та оптимізація бізнес-процесів.

Коротко про те, які задачі будуть автоматизовані та як. У ході етапу складається 5-15 схем руху інформації (по одній на функціональну область — планування продажів, закупівля, збереження тощо). На цьому етапі в роботі беруть участь менеджери, провідні спеціалісти, начальники підрозділів та IT-менеджер. Результатом цього етапу будуть сформульовані мовою конкретних функцій і задач усіх підрозділів фірми. Таким чином, це фактично етап постановки задачі. Також на цьому етапі необхідно:

• обрати бюджетний комітет;
• визначити регламент роботи бюджетного комітету;
• визначити перелік структурних підрозділів, які беруть участь у бюджетному плануванні;
• визначити структуру підприємства та найбільш значущі статті для більш глибокої деталізації при плануванні;
• описати систему погодження витратної частини бюджету.

Етап 2. Технічне завдання.

Спираючись на затверджену постановку, можна розробляти ТЗ. Іншими словами, постановка задачі відповідає на запитання: «Що треба автоматизувати?», а ТЗ — «Як конкретно треба автоматизувати?». ТЗ складається IT-менеджерами та начальниками відділів — «власниками бізнес-процесів». У ньому детально описуються всі об'єкти інформаційної системи, зокрема:

• уніфікація БД філій, відокремлених підрозділів тощо;
• опис спільних довідників, які повинні бути уніфіковані;
• опис алгоритму ведення спільних довідників;
• опис довідників ЦФВ доходів і витрат;
• опис зв'язків довідників ЦФВ з іншими БД підприємства;
• опис алгоритму взаємозв'язків між довідниками тощо.

Етап 3. Програмування.

Після затвердження ТЗ можна приступати до програмування. На цьому етапі визначається програмне забезпечення для досягнення поставленої задачі, його узгодження з існуючими на підприємстві базами даних та програмування самої системи.

Етап 4. Навчання користувачів та розробка документації.

Основна задача цього етапу — підготовка до етапу дослідної експлуатації. На цьому етапі необхідно навчити користувачів роботі із системою (а іноді й із ПК) та видати їм посадові інструкції.

Етап 5. Експериментальна експлуатація.

Починається експериментальна експлуатація. Це етап, на якому можна об'єктивно оцінити все зроблене раніше. Система починає працювати не на папері.