Управління саморозвитком персоналу

1. Акмеологічний підхід до саморозвитку персоналу

Термін «акмеологія» вперше з'явився у 1928 році завдяки М. Рибникову, який використав його для опису періоду зрілості — найбільш плідного та творчого етапу в житті людини. Слово «акме» означає вершину, розквіт, найкращий період. Цей етап триває від 18 до 55–60 років і вирізняється завершенням фізичного та статевого дозрівання, досягненням піку фізичного розвитку, а також значними інтелектуальними, творчими й професійними успіхами.

Психофізіологічний розвиток дорослих має складну структуру, що включає фази підйомів, спадів і стабілізації функцій. Цей процес є суперечливим: він охоплює як складні утворення (інтелект, логічне та мнемічне мислення), так і простіші функції (теплообмін, метаболізм, психомоторні особливості).

Зрілість — це час активного професійного життя. Формування життєвих цілей спирається на принципи, ідеали та плани, закладені раніше. Перешкоди на різних життєвих етапах долаються завдяки внутрішньому прагненню людини до розвитку, зростання зрілості та відповідальності. Зріла особистість сама обирає або коригує зовнішні умови свого розвитку, тим самим змінюючи й себе.

Відповідальність формує психологічний простір для саморозвитку та самореалізації, створюючи мотиваційні та ситуаційні орієнтири для цих процесів. Вона визначає баланс між зовнішніми вимогами до особистості та її власними амбіціями й реальними можливостями. У цьому контексті відповідальність виконує функцію контролю, що захищає особистість, забезпечує її стійкість до зовнішніх дестабілізуючих чинників і внутрішніх необдуманих дій. Одним із проявів відповідальності є суб'єктивний локус контролю.

Локус контролю — це усталена стратегія людини, яка визначає, чи вбачає вона джерело управління своїм життям у собі самій, чи в зовнішньому середовищі (Potter, 1966). Особи з зовнішнім локусом контролю (екстернали) зазвичай приписують відповідальність за події свого життя зовнішнім обставинам. Натомість інтернали (внутрішній локус контролю) вважають, що події їхнього життя залежать насамперед від власних дій і зусиль, відчуваючи тісний зв'язок між своєю поведінкою та результатами.

Локус контролю є ключовим механізмом, що визначає здатність людини долати життєві труднощі, забезпечуючи можливості для саморозвитку та самореалізації. Інтернальність тісно пов'язана з багатьма психологічними процесами та рисами, що формують антистресовий захист. Стикаючись із перешкодами, інтернали частіше проявляють пошукову активність, що створює умови для знаходження продуктивних шляхів розвитку. Відмова від такої активності може призвести до «навченої безпорадності», що веде до стагнації та деградації особистості.

Дослідження показують, що соціальний інтерес породжує широкий спектр внутрішніх мотивацій та інтересів, стимулюючи саморозвиток [4, c. 51-53].

Відповідальності неможливо навчитися лише через засвоєння правил і значень. Вона формується в реальних життєвих ситуаціях, що містять моральні конфлікти — зіткнення різних смислових рівнів. Це потребує активації механізмів смислоутворення під час прийняття обов'язку.

По-друге, критерієм прийняття відповідальності є самостійна реалізація особистістю необхідного, згідно з власними вимогами. Для виникнення обов'язку суб'єкт має бути здатним до самоконтролю, враховувати зміни в об'єктивних і суб'єктивних ситуаціях і відповідно регулювати свою поведінку.

Менеджмент спрямований на навчання працівників спільним діям для досягнення синергізму (грец. sunergos — спільно); чесність і довіра в ділових відносинах проголошені золотим правилом етики бізнесу; формується організаційна культура, що стимулює саморозвиток працівників та їхнє бажання бути рівноправними учасниками організації.

З огляду на це, найважливішими стають принципи, що дозволяють повністю розкрити потенціал людини та спрямувати його на користь організації:

• розвиток творчих здібностей персоналу;
• залучення співробітників до розроблення управлінських рішень;
• опора на систему гнучкого лідерства та особисті контакти працівників із зовнішнім оточенням;
• використання методів співпраці, що забезпечують задоволення роботою;
• постійна та цілеспрямована підтримка індивідуальної ініціативи працівників фірми та організацій-партнерів;
• чесність і довіра в ділових відносинах;
• орієнтація на високі стандарти роботи та прагнення до нововведень;
• обов'язкове визначення розміру внеску працівника в загальні результати;
• орієнтація на перспективу розвитку;
• опора на загальнолюдські цінності та соціальну відповідальність бізнесу перед людьми та суспільством.

Для кожного працівника виділяється певний бюджет на саморозвиток, і він самостійно обирає необхідні теми. В організації заохочується вміння брати на себе відповідальність. Індивідуальні потреби в навчанні є центральною ланкою планування кар'єри.

Акмеологічна модель — оптимальний варіант особистісно-професійного сходження до акме — описує ознаки результатів рівнів продуктивності. Її визначають: 1) акмеологічні критерії — мірило оцінки професійного становлення; 2) акмеологічні показники (акмеологічні інваріанти) — професійні завдання певного роду та рівня розвитку професіоналізму; 3) акмеологічні рівні — ступінь розвитку професіоналізму [8, c. 34-36].

Шляхи та методи розвитку професійної майстерності відображаються в акмеологічних технологіях. Акмеологічний алгоритм — це послідовність і етапи розвитку.

Джерелом саморуху та розвитку є акмеологічні суперечності, що виникають у результаті взаємодії взаємозаперечних тенденцій. Внутрішні суперечності містяться всередині системи як цілісності, а зовнішні відображають взаємодію різних систем. В акмеологічному дослідженні суперечності виявляються при необхідності розкрити джерело, причини, типи та форми розвитку. Вирішення протиріч виводить систему на новий якісний рівень, для якого характерні інші суперечності, що стають джерелом нових стадій розвитку.

У межах акмеологічної парадигми, а також парадигми психології розвитку та психології особистості, поняття «особистісне зростання», «розвиток особистості», «самореалізація особистості» трактуються неоднозначно. На нашу думку, лише в просторі акмеології як міждисциплінарного наукового знання можна говорити про інтегративний підхід до вивчення реалізації професійного, творчого та духовного потенціалу особистості. Вважаємо, що поняття особистісного зростання та самореалізації містить як кількісні, так і якісні характеристики. Кількісний показник — це «висота», «вершина», «пік», «успіх», «діяльність», «свідомість», «особистість»; тобто власне «зростання». Якісний показник — це «глибина», «душа», «людяність», «екзистенція», «духовність», «інтуїція», «творче відчуття», «благородність», «совісність», «честь» і «чесність» («совість як Підсвідомий Бог», «людина — це більше, ніж психіка: людина — це дух»). Тобто, в цілому, це «ЗРІЛІСТЬ», «АКМЕ», «ДУХОВНЕ АКМЕ». «Переконання наші відзначаються тільки одним — тією ціною, яку ми готові за них сплатити». «Особливо треба ще раз підкреслити, що дух, душевне… — це не надпсихічне, а різні якості психічного як найважливішого атрибуту суб'єкта». Отже, у цьому контексті основними є суб'єктивні зміни та вимірювання.

Системний аналіз феномена зрілості (єдність процесів професійного та особистісного розвитку) вивчає акмеологія, першоосновою становлення якої була психологія. Акмеологія, що виникла на перетині природничих, суспільних, гуманітарних і технічних наук, має інтердисциплінарний характер. Акме — це найвища точка, розквіт, зрілість, найкраща пора. Досвід акмеологічних досліджень особистості та професіоналізму може бути узагальнений і коректно асимільований у контекст сучасної науки. Одне з основних місць посідає принцип психосоціального дослідження, предметом якого є не абстрактна особистість, а конкретний суб'єкт. Специфіка предмета акмеології полягає в тому, що для неї не існує цілком онтологічно заданого об'єкта. Проблемне поле загальної та професійної акмеології визначається суб'єктно-діяльнісним підходом. Одним з основних методів акмеологічного дослідження є порівняльний аналіз високопродуктивних і малопродуктивних суб'єктів професійної діяльності. Процес акмеологічного пізнання спрямований на себе та власну діяльність, тому діагностика в акмеології зосереджується на виявленні того, як особистість стає суб'єктом управління власною поведінкою в особистісній, професійній, творчій і духовній сферах. Акмеологічна концепція особистісно-професійного розвитку пропонує акмеологічну модель, яку визначають: акмеологічні критерії, акмеологічні показники, акмеологічні рівні, акмеологічні технології, акмеологічний алгоритм. Вищий рівень виводиться не абстрактно, а за критерієм оптимальності. Основним положенням методологічної підстави цієї науки є акмеологічні закономірності, що реалізуються через акмеологічні механізми та акмеологічну динаміку і детермінуються акмеологічними чинниками та умовами. Джерелом саморуху та розвитку є акмеологічні суперечності. Реальні досліджувані параметри особистості як суб'єкта професійної діяльності можуть варіюватися залежно від завдань дослідження. Поняття особистісного зростання та самореалізації містить кількісні та якісні характеристики. Акмеологічна оптимізація створює найсприятливіші умови для вирішення завдань максимальної самореалізації особистості шляхом досягнення духовного та професійного акме [2, c. 37-39].

2. Стратегічний самомеджмент

Стратегічний самоменеджмент — це організація керівником власної діяльності. Цей процес передбачає чітке планування робочого та вільного часу.

На робочому місці менеджер повинен ретельно спланувати свій робочий день відповідно до обов'язків, які необхідно виконати:

керівникові рекомендується ранжувати завдання за ступенем важливості та терміновості;

розподілити час на їхнє виконання з невеликим запасом для вирішення екстрених питань (при форс-мажорних обставинах).

Спочатку увага приділяється важливим і терміновим справам, а потім інші завдання (термінові, але менш важливі; важливі, але не термінові; нетермінові та ті, що не потребують особливих зусиль) розподіляються між підлеглими.

Собі керівник може залишити лише ті завдання, з якими співробітники не впораються.

Складання щоденного графіка, де фіксуються всі вирішені та невирішені питання, дозволяє керівникові економити час.

Він служить допомогою у виконанні службових обов'язків. Для цього можна завести дві папки: в одній увечері складаються непереглянуті документи, а в іншій — переглянуті. У кожній папці має бути пронумерований список документів, який регулярно оновлюється в міру їхнього розгляду.

Вказуються також люди та посади, яким документ був переданий. У папці для вирішених справ, крім перерахованого вище, має стояти дата підпису керівником.

Робота менеджера насамперед полягає у вмінні спілкуватися та керувати людьми, вести їх за собою. Для ефективної роботи підприємства йому необхідно постійно підтримувати свій авторитет серед підлеглих, а для цього керівник повинен удосконалювати свої особисті та професійні якості, оскільки працівники найлегше підкоряються керівникові, рівень якого помітно вищий. Менеджер має бути терпимим і справедливим, але твердим і впевненим у собі. Виховання цих якостей і постійний самоконтроль є запорукою успішної роботи керівника. Не варто забувати, що керівник повинен бути прикладом для наслідування.

Керівник повинен уміти відпочивати, щоб здатність легко розслабитися та швидко зібратися з думками дозволяла менеджерові не накопичувати втому, що часто призводить до дратівливості, падіння уваги та зниження продуктивності роботи як його самого, так і підприємства в цілому. У цьому напрямку розроблено багато способів релаксації: прослуховування заспокійливої музики, установка в офісі акваріума, медитація, аутотренінг, заснований на самонавіянні, тощо.

Стратегічний самоменеджмент — здатність менеджера організувати власну роботу — не менш важливий для успішної роботи підприємства, ніж інші фактори зовнішнього та внутрішнього середовища [6, c. 19-20].

3. Кваліметричний підхід до виявлення ступеня самореалізації працівника

Кваліметричні виміри дозволяють формувати не просто вимоги до наявності певних якостей, а ступінь необхідної (нормативної) присутності якостей у претендента на посаду. Відмінність реального ступеня наявності якостей від нормативного рівня дає інформацію не лише про ступінь придатності, але й інформує працівника про необхідність самовдосконалення чи добровільної відмови від посади.

Ступінь самореалізації залежить від можливості працівника реалізувати свої творчі здібності через прийняття відповідних рішень та їх застосування на практиці. Це виявляється на основі кваліметричних моделей відповідно до оцінки самих працівників, що дає інформацію про відхилення від ідеального рівня (повної задоволеності).

Тому, з одного боку, потрібно організувати людський фактор як головну продуктивну силу для кожного конкретного підприємства в рамках досягнення його цілей, а з іншого — сприяти самореалізації кожного працівника, насамперед тих, хто функціонально займається інноваційною діяльністю (питання самореалізації працівників безпосередньо пов'язане з сутністю громадянського суспільства, яке забезпечує самореалізацію людини в різних сферах життєдіяльності).

Зміст регламентної основи діагностичної оцінки управлінської культури визначається регламентно-управлінськими документами, що складають інструментарій цільового управління підприємством і його персоналом. Зміст соціально-інформаційної основи діагностичної оцінки КЦУ визначається тим, як працівники сприймають дієвість регламентів та наслідків їх впровадження (наприклад, системи чітких цілей стимулювання за результатами діяльності, почуття єдиної команди тощо). Цей ступінь вимірюється за допомогою кваліметричних показників, які кількісно характеризують критерії від 1 (норма, стандарт, ідеал) до 0.

Другим вагомим елементом цього потенціалу є міра самореалізації працівників. Цей важливий показник раніше більше декларувався в документах, ніж реально використовувався як практична характеристика соціальних явищ. Водночас саме ступінь самореалізації працівників на своїх робочих місцях у конкретних соціумах (колективах) може стати показником, що відображає їхні можливості активізувати свою діяльність узагалі та інноваційну зокрема.

Вимір ступеня самореалізації працівників здійснювався за трьома напрямками шляхом соціологічного опитування. З цією метою були розроблені відповідні анкети.

За першим напрямком, з точки зору ступеня задоволеності, розглядалися такі внутрішні фактори самореалізації працівників: зміст виконуваної роботи; можливість бачити результати своєї праці; можливість використання своїх професійних знань на даній посаді; можливість розвитку кар'єри; можливість підвищення кваліфікації чи зміни професії.

За другим напрямком враховувалися зовнішні фактори: винагорода за працю; справедливість в оплаті праці; мікроклімат у колективі; культура управління; умови праці.

Третій напрямок вияву ступеня самореалізації працівників на тій самій основі розглядається відносно особливої категорії працівників, які професійно мають відношення до інноваційної діяльності, відповідно до своїх функціональних обов'язків. Цю категорію працівників автор умовно назвав інноваторами.

Специфічність цієї категорії працівників робить необхідним урахування таких факторів самореалізації: можливість проявити ініціативу та пропонувати нестандартні ідеї та рішення; атмосфера в колективі; наявність мотивації до творчої активності [3, c. 118-119].

Після проведення соціологічного опитування за відповідними анкетами всі три напрямки оцінки міри самореалізації працівників було зведено до єдиного кваліметричного комплексного показника з урахуванням вагомості кожного. Цей показник кількісно характеризує безпосередньо інноваційний потенціал персоналу на момент виміру в діагностичному режимі, надаючи достатньо об'єктивну інформацію для знаходження конкретних шляхів підвищення інноваційного потенціалу підприємства.

Одним з таких шляхів є підбір працівників-інноваторів, які функціонально займаються інноваційною діяльністю. Інноватори — специфічна категорія працівників, яка володіє певними особливостями, зокрема ослабленою інерційністю мислення, підвищеним творчим сприйняттям оточуючого середовища, високою креативністю. У роботі запропонована технологія формування та застосування паспорта посади інноватора з використанням сучасних оціночних методик, які базуються на кваліметричних вимірах.

Одним з яскравих показників успішності менеджменту й усієї організації є самомотивація співробітників — їхня здатність у багатьох складних і відповідальних ситуаціях тривалий час обходитися без зовнішнього позитивного підкріплення. Часто для таких людей головним стимулом є самореалізація, що відповідає їхній «карті мотиваторів», тобто власному набору особистих пріоритетів. З одного боку, це може бути зручно керівникові: йому не треба прикладати значних зусиль для додаткової мотивації; але з іншого боку — співробітник часто стає погано керованим, особливо при частковій або повній втраті інтересу до роботи, і легко залишає компанію в ситуації, коли самореалізація стає неможливою.

Існують деякі управлінські прийоми, що сприяють розвитку навичок самомотивації в співробітника таким чином, що вони відіграватимуть у його житті позитивну роль.

Установки людини: позитив — негатив

Рефреймінг — це спеціальний прийом, що дозволяє побачити ситуацію, факт, дію під іншим, незвичним для людини кутом зору. У класичному прикладі оптиміст бачить склянку з водою наполовину заповненою, песиміст же вважає її наполовину порожньою. Знаючи, яка установка для співробітника є пріоритетною — позитивне «прагнення» чи негативне «уникання», — цілком можливо частково спрогнозувати його дії в тій чи іншій ситуації. Керівники за допомогою спеціальних прийомів можуть впливати на формування позитивного сприйняття дійсності, розвивати в них уміння бачити іншу сторону подій.

Рефреймінг може будуватися за декількома принципами:

позитивне переформулювання повідомлень: «Ми даємо тобі додатковий проект, щоб ти міг виявити себе й довести свою здатність до подальшого росту» (замість: «Ти одержуєш додаткове навантаження за ті ж гроші»);

виявлення переваг будь-якої ситуації або кожної якості людини, використання у формулюваннях слова «зате»: «Він повільний, зате ретельно все перевіряє й не допускає помилок»;

постановка факту або ситуації у вигідний для порівняння ряд: «Наш відділ завантажений набагато менше, ніж бухгалтерія», «Ти зараз робиш цю роботу швидше, ніж три місяці назад»;

використання контрастів зі словом «або»: «Краще, якщо я пообіцяю тобі необхідні засоби, або скажу про реальні ресурси, які можу гарантувати?»

Використання рефреймінгу в жодному разі не має на увазі обману: усі факти, що характеризують іншу сторону події, явища або якості людини, обов'язково повинні відповідати дійсності. Бажано, щоб керівники, рекомендуючи цей прийом співробітникам, показували також його переваги для самомотивації [5, c. 168-171].

Практика показує, що люди, які регулярно використовують його, значно більше задоволені й щасливі, причому не тільки на роботі, але й в особистому житті.

Навички рішення проблем. Що робити й хто винуватий?

«Problem solver» (у перекладі з англійської — «вирішувач проблем») — це поняття, що означає людину, яка з багатьох різних варіантів дій обирає саме той, що приводить до успішного рішення поставленого завдання. На жаль, деякі люди воліють створювати видимість дій, уникати проблем або конфліктів; у критичній ситуації вони починають панікувати або перекладати відповідальність на інших. Але з будь-якої тупикової ситуації завжди можна знайти вихід. Схильність людини до самостійного, активного й відповідального рішення проблем — одна з найважливіших якостей, необхідних у бізнесі, що дозволяє керівникові значною мірою довіряти підлеглому. Ця здатність особистості додатково мотивує самого співробітника завдяки самостійності при досягненні результату.

Щоб сформувати успішну модель поведінки, керівник у процесі управління та мотивації може розпочати наступні дії:

делегувати підлеглим повноваження й відповідальність і контролювати їхню подальшу діяльність;

прищепити працівникам необхідні навички рішення складних і конфліктних ситуацій;

знаючи мотиви кожного співробітника, «прив'язати» самостійне рішення виникаючих проблем до одного або декількох з них. Наприклад, для людини стимулом є похвала, отже, керівникові потрібно схвалювати дії співробітника найбільше саме тоді, коли він бере на себе ініціативу в рішенні проблеми. Якщо мотиватор — результат, то бажано пов'язувати його досягнення з пошуком виходу зі складної ситуації; якщо інтерес — то показати, наскільки цікавий і варіативний шлях виходу з конфліктів і прийняття рішень для подолання проблем;

надати алгоритм дій: при виникненні складної ситуації повідомити про неї керівникові, запропонувати варіанти виходу з неї, проаналізувати ймовірність успіху кожного з них і тільки після цього дізнатися думку керівника. Такий підхід привчає співробітників до самостійності й формування почуття відповідальності за результат своїх дій. Крім того, він дає їм абсолютно необхідний у бізнесі навик — вирішувати проблеми, а не уникати їх.

При рішенні важких ситуацій головною установкою, керівництвом до дії, повинна бути «спрямованість до майбутнього». Немає рації задаватися питанням, що стосується минулого: «Хто винуватий?»; набагато важливіше й продуктивніше запитувати себе: «Що робити?». Одна з типових помилок людей, що перебувають у складному становищі, — тривалий аналіз минулого. Однак воно необоротне, і при «зависанні» в ньому в людини виникає відчуття безвихідності, неможливості реально щось змінити на краще. Минуле повинне цікавити рівно настільки, наскільки воно може вплинути на майбутнє: важливо не шукати причину неправильних дій співробітника й засуджувати його за це, а всі зусилля спрямовувати на аналіз і поліпшення ситуації, на формування таких обставин, при яких не виникне підстав для поганого вчинку й повторення помилки буде неможливим.

Стереотипи. Варіативність. Принцип алгоритму

Дуже важливим у формуванні навички рішення проблем і, як наслідок, у підвищенні рівня самостійності й відповідальності є відхід від стереотипів. Їх у нашому житті дуже багато, вони заважають нам бачити в людях головне, робити правильні висновки, швидко реагувати на зміни, прогнозувати розвиток ситуацій. Більшість завдань у бізнесі мають кілька варіантів рішення, але для того, щоб їх побачити, необхідно відмовитися від сформованих стандартних думок як щодо людей, так і щодо ситуацій.

Існує безліч стереотипів. Деякі з них такі:

Людей мотивують тільки гроші.

Керівники концентруються лише на одному стимулі співробітника, ігноруючи інші (це неминуче веде до зменшення варіантів впливу на людину та її мотивації, як наслідок — до зниження керованості).

Успішний співробітник успішний у всьому.

Якщо людина один раз повівся негативно, то так само вона буде надходити й у майбутньому.

Якщо він працював у певній сфері, то все життя повинен вести свою діяльність саме в ній.

Довго трудитися в одній організації — ознака лояльності.

Багаторічна робота в одній компанії означає стагнацію, зупинку у своєму розвитку.

Кожну людину мотивує можливість кар'єрного росту.

Як відійти від стереотипів, підвищити рівень креативності й ефективності в прийнятті рішень і управлінні різними ситуаціями? Для цього існує кілька прийомів і методів, які випробувані не однією людиною:

• запропонувавши один варіант дій, завжди шукати другий, а краще — кілька;
• намагатися знаходити якомога більше протилежних пояснень учинкам інших людей;
• шукати рішення в незвичних площинах, сферах діяльності й бізнесу (наприклад, керівникові-початківцю в інтерпретації тих чи інших дій підлеглого корисно провести паралелі з власним досвідом роботи з клієнтами);
• використовувати всі можливості для міні-тренінгу креативності (наприклад, гарна вправа для розвитку нестандартного мислення — шукати незвичні способи використання звичайних предметів);
• намагатися запам'ятовувати почуті або прочитані висловлювання, які дуже здивували, здалися несподіваними, незвичайними, перевернули якісь уявлення; задуматися, що заважало цим думкам спасти на думку раніше.

Цей ряд можна продовжити самостійно, придумуючи інші способи, які допоможуть відходити від стереотипів і знаходити більше варіантів рішення завдань, що необхідно в процесі управління, особливо мотивації людей. Навичка пошуку нестандартних шляхів і виходів зі складних ситуацій — один з найважливіших для гарного керівника [1, c. 108-111].

Як справлятися з негативною інформацією

Більшість із нас щодня стикаються з негативом, складнощами, невирішеними проблемами. Як успішно справлятися з усім цим потоком, уникаючи стресу? Є кілька правил і прийомів, які дозволяють підвищити власну мотивацію й ефективність.

У будь-якій негативній ситуації знаходити як мінімум три позитивних наслідки для себе.

Якщо недолік заважає людині досягати успіхів, то, визнаючи його в собі, потрібно шукати можливості максимально нейтралізувати його. Наприклад, якщо основний вид діяльності не вимагає від некомунікабельної людини обов'язкової товариськості (як у сфері продажів), то можна вести переписку електронною поштою, зводячи до мінімуму особисту взаємодію.

Розвивати свої достоїнства, а недоліки нейтралізувати, тобто намагатися моделювати ситуацію таким чином, щоб вони в ній не були значущі. Є загальноприйняті уявлення про достоїнства й недоліки. Наприклад, інтроверти вважаються некомунікабельними, і якщо така людина сприймає цю якість як «ваду», то потрібно проаналізувати, чи так необхідні йому навички спілкування або він прекрасно справляється з роботою й без них. Якщо ж він може домагатися успіху при наявному в нього наборі здібностей, то немає рації шкодувати про свою «недосконалість». Інакше кажучи, недоліки — це не ті якості, які прийнято вважати такими, а тільки ті, які реально заважають людині. Для розвитку достоїнств, навпаки, необхідне часте вибудовування ситуацій, у яких позитивні якості проявляються особливо яскраво й наочно.

Визначити коло людей, думка яких важлива для людини (референтну групу). Пам'ятаючи про те, що «ніхто не може скривдити нас без нашого на те згоди», важливо навчитися не реагувати на негативну думку про нас людей незнайомих, нешанованих нами або таких, що мають до нас упереджене ставлення. Наприклад, якщо людина засмутилася через неприємний коментар незнайомця на вулиці щодо свого зовнішнього вигляду, то йому необхідно працювати над самомотивацією й чітким визначенням референтної групи. Нерозумно болісно реагувати й ображатися на людей, оцінка яких ніяк не впливає на наше життя. Якщо ж людина відчуває негативне ставлення до себе того, хто входить у його референтну групу, можливо, він перебуває під впливом маніпулятора, і не факт, що подальше спілкування з ним піде на користь.

Позитивно налаштуватися, приступаючи до рішення складного завдання. Є думка про те, що думки матеріальні, ми можемо самі програмувати себе на удачу або невдачу. Наприклад, успішний у продажах співробітник міркує так: «Я можу запропонувати клієнтові те, що дасть йому можливість одержати вигоду для себе (заробити, поліпшити якість життя тощо)». Слабкий продавець думає так: «Доводиться відволікати людину від справ, набридати йому, намагатися змусити його купити те, що йому не дуже й потрібно». Збираючись на переговори до конфліктного клієнта, успішна людина говорить собі: «Я однаково перетягну його на свою сторону!». Співробітник, що програмує себе на невдачу, боїться («Він знову буде незадоволений, почне мені грубіянити»), жаліє себе, вишукує в клієнта серйозні недоліки («Йому ще розвиватися й розвиватися!»). Такий хід думок негативно й позитивно налаштованих людей. Необхідно постійно контролювати себе, підтримувати позитивний настрій.

Моделювати успішне майбутнє. Один з найважливіших факторів удачі в житті й кар'єрі — визначення наявних ресурсів. Це означає не самообман, а чесну оцінку реальних внутрішніх і зовнішніх можливостей для досягнення успіху задуманого. Ті ж, хто практикують протилежний підхід — обґрунтовують неможливість досягнення цілей, — зазвичай стають невдахами. Тому, тільки детально оцінивши наявні засоби для рішення завдань, можна прораховувати ризики, а також намагатися нейтралізувати їх.

Аналіз власної мотивації й характеристик

Немаловажним для успішної діяльності людини й настрою на тривалу роботу в організації є вміння самостійно аналізувати свою «карту мотиваторів» і ставлення до тієї чи іншої роботи. Спочатку потрібно визначити основні особливості праці й виявити фактори, що стимулюють її виконання. Далі, максимально об'єктивно оцінити свою мотивацію до власної діяльності, особисті переваги й уникання. Людина не може досягти скільки-небудь значного успіху в тій справі, що викликає в неї постійне роздратування й дискомфорт. Наприклад, робота бухгалтера — досить рутинна, вимагає високої зосередженості, навряд чи від неї зможе одержувати задоволення той, хто орієнтований на видимий результат, жадає спілкування з людьми. Якщо ж співробітник підходить для даної роботи, то, навіть при недоліку необхідних навичок, він зможе легко їх придбати [7, c. 78-81].

Список використаної літератури

1. Грищенко В. О., Архипов О. Г., Журомська Л. М. Самоменеджмент: Навч. посіб. / Східноукраїнський національний ун-т ім. Володимира Даля; Холдинг МЖК «Мрія». — Луганськ : Видавництво СНУ ім. В. Даля, 2006. — 192с.

2. Комар Ю. М. Самоменеджмент навчання: Навч. посібник для студ. вищ. навч. закладів / Донецький ін-т ринку та соціальної політики. — Донецьк : ДІРСП, 2005. — 132с.

3. Лукашевич Н. Самоменеджмент. Теория и практика: Учебник. — К. : Ника-Центр, 2007. — 344с.

4. Лукашевич Н. Самоменеджмент: как достигнуть успеха в деловой карьере / Харьковский гуманитарный ин-т «Народная украинская академия». — Х. : ОКО, 1998. Кн. 1 : Деловая карьера: путь к успеху. — 126с.

5. Лукашевич Н. Самоменеджмент: как достигнуть успеха в деловой карьере / Харьковский гуманитарный ин-т «Народная украинская академия». — Х. : ОКО, 1998. Кн. 2 : Практикум деловой карьеры. — 327с.

6. Русинов Ф. Менеджмент и самоменеджмент в системе рыночных отношений: Учеб. пособие / Федор Михайлович Русинов (ред.). — М. : ИНФРА-М, 1996. — 351с.

7. Сухова И. М. Самоменеджмент студента: Практ. пособие для студ. и преподавателей — М. : АНМИ, 2001. — 92с.

8. Хроленко Александр Тимофеевич. Самоменеджмент: Для тех, кому от 16 до 20. — М. : Экономика, 1996. — 139с.