Управління персоналом: теоретичні питання

1. Стратегічне планування персоналу

Логічним підсумком процесу планування виступає план — офіційний документ, що містить прогнози розвитку підприємства та окремих напрямів його діяльності (зокрема, кадрової) на перспективу. У ньому також фіксуються проміжні та кінцеві завдання й цілі, що стоять перед організацією та її структурними підрозділами у відповідній сфері, механізми координації поточної роботи та розподілу ресурсів, а також стратегії поведінки в надзвичайних ситуаціях.

Виділяють три основні типи планів. По-перше, плани-цілі, які є набором якісних і кількісних характеристик бажаного майбутнього стану об'єкта управління та його складових. Вони не пов'язані ні з конкретними способами досягнення, ні з необхідними ресурсами. Такі плани застосовуються при значних часових горизонтах або принциповій непередбачуваності майбутніх подій, що зумовлює їх невизначеність. У кадровому плануванні цей тип практично не використовується.

По-друге, плани для повторюваних дій, які визначають їх терміни та порядок виконання у стандартних ситуаціях. У сфері управління персоналом прикладами можуть бути графіки роботи та схеми розстановки працівників під час замін.

По-третє, плани для неповторюваних дій, що розробляються для вирішення специфічних проблем, які виникають у процесі функціонування підприємства. Такі плани можуть передбачати, наприклад, програми покращення умов праці.

Залежно від тривалості планового періоду, цілей та умов планування розрізняють три види планування:

• стратегічне (перспективне);
• тактичне (середньострокове);
• поточне (оперативне).

На стратегічному рівні визначаються довгострокові цілі підприємства, розраховані на 10–15 років, а також напрями його розвитку з урахуванням загальної ситуації на ринку праці, тенденцій внутрішньої та зовнішньої торгівлі, концепцій розвитку народного господарства загалом. Окрім того, встановлюються трудові, фінансові та матеріальні ресурси, необхідні для досягнення цілей, і обирається метод (стратегія) їх досягнення. Результати стратегічного планування оформлюються у вигляді концепцій, програм розвитку та протоколів намірів.

На тактичному рівні загальні цілі конкретизуються на коротший період — 2–5 років, і відповідно до поставлених завдань залучаються необхідні ресурси. Такий строк зумовлений тривалістю проектування та освоєння нової техніки й технологій, реконструкції та технічного переозброєння, а також вирішення масштабних завдань соціального розвитку підприємства.

Результати тактичного планування зазвичай оформлюються документом економічного та соціального розвитку підприємства. Плани реалізації конкретних підприємницьких проектів на цьому рівні (реконструкція, впровадження нових технологій, створення підприємств тощо), що потребують інвестицій, розробляються у формі бізнес-планів.

На оперативному рівні вирішуються поточні завдання, зумовлені кон'юнктурою ринку, тому плани розробляються в межах року. У річних планах завдання тактичного планування конкретизуються та уточнюються на основі аналізу руху персоналу й потреб виробництва. Планові розрахунки зазвичай проводяться в квартальному розрізі [4, c. 81-83].

Безумовною вимогою є те, що планування навіть найважливіших завдань не повинно суперечити стратегічним і тактичним цілям підприємства.

Щоб максимально використати потенціал працівників, керівництво має враховувати питання управління персоналом ще на етапі розробки планів розвитку всієї організації. Іншими словами, управління персоналом має стати частиною організаційної стратегії. Під стратегією розуміється визначення перспективних цілей розвитку організації, методів і часу їх досягнення, а також системи оцінки ступеня реалізації цих цілей.

Одним із найпоширеніших способів аналізу зовнішнього середовища та внутрішнього стану торгової організації є СВОТ-аналіз, який полягає в послідовному вивченні внутрішнього стану організації, визначенні її сильних сторін і недоліків, можливостей і загроз та виробленні стратегії дій.

Стратегія управління людськими ресурсами полягає у визначенні шляхів розвитку організаційних компетенцій у всього персоналу організації та кожного працівника окремо. На її основі розробляється план організаційно-технічних заходів (ОТМ). На відміну від стратегії загалом, ОТМ-плани містять набір конкретних дій, терміни та методи їх реалізації, а також потреби в людських і фінансових ресурсах.

Кадрове планування охоплює три послідовні етапи: інформаційний, етап розробки проектів та етап ухвалення рішення.

Оскільки організації є відкритими соціальними системами, їхні потреби в робочій силі формуються під впливом як внутрішніх, так і зовнішніх факторів. До внутрішніх належать використовувані стратегії, цілі організації та внутрішньоорганізаційна динаміка. До зовнішніх факторів, що безпосередньо впливають на стан ринку праці, відносяться мікроекономічні параметри, розвиток техніки й технології, політичні зміни, конкуренція та стан ринку збуту [6, c. 124-125].

Розуміння динаміки факторів, що впливають на потребу торгової організації в робочій силі, є основою планування людських ресурсів. Сучасні організації використовують такі методи прогнозування потреб:

• метод екстраполяції;
• метод скоректованої екстраполяції;
• метод експертних оцінок;
• метод комп'ютерного моделювання.

Невід'ємним завданням кадрового планування є визначення витрат, необхідних для забезпечення підприємства робочою силою. Витрати поділяються на основні та додаткові. До основних відноситься оплата за результатами праці. До додаткових — витрати на житло, посібники, медичне обслуговування тощо. Усі витрати на утримання персоналу регулюються такими способами:

• через існуючі витрати;
• через робочі виплати;
• за допомогою підвищення ефективності.

Схема кадрового планування:

Встановити цілі кадрового планування, специфічні для даного підприємства → Зібрати та систематизувати особові дані працівників → Статистично обробити й проаналізувати особові дані → Визначити обсяг кадрового планування → Визначити терміни → Спланувати кадрові потреби → Визначити організаційні підрозділи → Спланувати кадрові витрати → Визначити групи співробітників → Спланувати розміщення персоналу [7, c. 63-64]

2. Теорія мотивації

У широкому розумінні мотивація — це процес спонукання працівників до діяльності, спрямованої на досягнення цілей організації.

З цього визначення випливає, що ефективна реалізація функції мотивації потребує:

• усвідомлення того, що спонукає працівника до праці;
• розуміння того, як спрямувати ці спонукання в русло досягнення цілей організації.

Змістовні теорії мотивації базуються на ідентифікації внутрішніх потреб, які змушують людей діяти певним чином. Іншими словами, вони являють собою спроби визначити та класифікувати потреби людей, що спонукають їх до дій. Знаючи потреби підлеглих, менеджер може створювати умови для їх задоволення таким чином, щоб забезпечити досягнення цілей організації.

Найвідомішими змістовними теоріями мотивації є:

• теорія ієрархії потреб Абрахама Маслоу;
• теорія ERG Клейтона Альдерфера;
• теорія потреб Девіда МакКлеланда;
• теорія мотиваційної гігієни Фредеріка Герцберга.

1. В основу теорії ієрархії потреб Абрахама Маслоу покладено:

– тезу про те, що поведінка людини зазвичай спрямовується намаганням задовольнити її найсильнішу на даний момент потребу;

– передбачення, що потреби людини мають ієрархічну структуру, тобто можуть бути впорядковані за критерієм зростання їх важливості для людини;

– припущення, що найсильніша потреба визначає поведінку людини доти, доки вона не буде задоволена. Якщо одночасно існують дві або більше однаково сильних потреб, то домінуючою є потреба нижчого рівня. Це означає, що потреби задовольняються в певному порядку: потреби нижчого рівня мають бути в прийнятному ступені задоволені, перш ніж для людини стануть істотно важливими потреби вищого рівня.

Потреби першого порядку (фізіологічні, базові) пов'язані із забезпеченням фізичного виживання людини (потреби в їжі, житлі, родині тощо). Такі потреби задовольняються через систему оплати праці.

Після задоволення базових потреб у прийнятній для даного суспільства мірі для працівника набувають значення потреби наступного рівня — потреби в безпеці. Вони означають, що базові потреби й надалі будуть задовольнятися. Способами задоволення таких потреб можуть бути: пенсійна система, страхування, права, що забезпечуються трудовим стажем, членством у профспілках тощо.

Далі потреби задовольняються в такій послідовності:

– потреби в приналежності — це потреби об'єднуватися з іншими людьми (приналежність до фірми, робочої групи, спортивної команди тощо);

– потреби в повазі — потреби в задоволенні самолюбності людини (усвідомлення особистих досягнень, компетенції та визнання іншими людьми);

– потреби в самореалізації — потреби в реалізації своїх потенційних можливостей, у зростанні як особистості.

Таким чином, теорія Маслоу стверджує, що в основі прагнення людей до праці лежать їхні численні потреби. Отже, щоб мотивувати підлеглого, керівник має надати йому можливість задовольнити його потреби, але так, аби забезпечити досягнення цілей усієї організації [1, c. 187-188].

Сучасні західні фірми загалом задовольняють соціально визнані базові потреби та потреби в безпеці своїх працівників. Однак потреби вищих рівнів здебільшого залишаються незадоволеними. Таким чином, недостатня мотивація працівника до праці зумовлена головним чином тим, що на своєму робочому місці він не в змозі задовольнити потреби в приналежності, повазі та самореалізації.

Необхідність задоволення потреб вищих рівнів західні фірми вирішують шляхом:

- створення атмосфери, що поліпшує міжособові контакти працівників організації;

- підтримки виникнення неформальних груп в організації;

- делегування підлеглим додаткових прав і повноважень;

- організації курсів з навчання, підвищення кваліфікації та перекваліфікації кадрів;

- знаходження можливостей задоволення вищих потреб працівників за межами фірми.

2. Теорія ERG Клейтона Альдерфера, як і теорія А. Маслоу, стверджує, що потреби людини мають ієрархічну структуру. Проте в теорії ERG:

- по-перше, виділені лише три групи потреб працівника (див. рис. 1):

- потреби в існуванні (existence) — потреби в їжі, нормальних умовах праці тощо;

- потреби в спілкуванні (relatedness) — потреби в дружніх соціальних і міжособових відносинах;

- потреби в зростанні (growth) — потреби в самореалізації, самовдосконаленні;

- по-друге, стверджується, що на додаток до послідовно-прогресивного процесу задоволення потреб за Маслоу має місце ще й так званий порушуюче-регресійний процес. Останній означає, що якщо людина впродовж тривалого часу відчуває неможливість задоволення потреби в зростанні, то потреби в спілкуванні (приналежності) знову стають основною мотивуючою силою, яка примушує людину спрямувати зусилля в напрямку задоволення потреби нижчого рівня. Іншими словами, якщо потреба вищого рівня (наприклад, у зростанні) виявляється з будь-якої причини блокованою, тоді менеджер повинен спрямувати свої зусилля на переорієнтацію прагнень підлеглого в напрямку задоволення потреб у спілкуванні (або існуванні) [6, c. 34-36].

3. У теорії потреб Девіда МакКлеланда запропоновано три інші види потреб, зокрема:

потреби в успіху (досягненнях), тобто потреби в перевершеності, у перевищенні встановлених стандартів діяльності. Під потребами в успіху розуміються потреби в усвідомленні особистих досягнень, а не у винагородженні таких досягнень. Люди з такою потребою намагаються виконати свою роботу краще, якісніше, ефективніше, ніж це було зроблено до них;

потреби у владі, тобто потреби впливати на поведінку інших людей, бути впливовим, "мати вагу";

потреби в приналежності, тобто потреби в дружніх, товариських міжособових стосунках із колегами по роботі.

Дослідження МакКлеланда показали, що люди з потребами в успіху (досягненнях) найбільш мотивовані роботою, яка:

передбачає особисту (персональну) відповідальність виконавця;

має чіткий, ясний і швидкий зворотний зв'язок (щоб можна було зробити висновок про прогрес у виконанні роботи);

характеризується помірним ступенем ризику (ймовірність успіху/невдачі 50:50).

Працівники з потребами в успіху не є азартними гравцями, які покладаються на випадок у досягненні успіху, але й не ті, хто обирає легкі завдання, які не дозволяють реалізувати себе.

Люди з високими потребами у владі отримують задоволення в ситуаціях, коли несуть відповідальність за дії та поведінку інших людей. Вони віддають перевагу посадам, для яких типові ситуації конкуренції або орієнтації на статус. Вони сконцентровані на зростанні свого впливу, підвищенні власного престижу шляхом підвищення ефективності своєї діяльності.

Люди з високими потребами в приналежності потребують дружніх стосунків, віддають перевагу ситуаціям кооперації, а не конкуренції, і потребують взаємовідносин із високим ступенем взаємного порозуміння. Маніпулюючи цією потребою, менеджери створюють почуття сильного командного духу колективу.

За результатами своїх досліджень Д. МакКлеланд зробив такі висновки:

Люди з високою потребою в успіху досягають гарних результатів у підприємницькій діяльності, в управлінні власним бізнесом, в управлінні самостійними одиницями в рамках великих (крупних) компаній.

Висока потреба в успіху не є обов'язковою рисою гарного менеджера.

Потреби в приналежності та у владі тісно пов'язані з успіхом в управлінні. В ефективних менеджерів спостерігаються високі потреби у владі та значно менші — у приналежності.

У підлеглих необхідно стимулювати потреби в успіху (досягненнях) [9, c. 58-60].

4. Теорія мотиваційної гігієни була розроблена Фредеріком Герцбергом на основі даних інтерв'ю, взятих на різних робочих місцях, у різних професійних групах і в різних країнах. Мета такого опитування полягала в описуванні ситуацій, за яких працівники відчували задоволеність чи незадоволеність роботою. Обробка даних опитування дозволила виділити:

фактори, які спонукають людину до високопродуктивної праці та викликають задоволення від роботи. Такі фактори отримали назву "дійсних (істинних) мотиваторів";

фактори, що викликають незадоволення в процесі роботи та здійснюють демотивуючий вплив. Такі фактори називаються "гігієнічними".

На думку Ф. Герцберга, фактори, що викликають задоволеність і незадоволеність працею, не слід протиставляти. Кожна з цих груп факторів знаходиться нібито у власній шкалі вимірювання, де одні діють у діапазоні від (–) до (0), а інші — від (0) до (+).

Гігієнічні фактори формують середовище, в якому виконується робота. Якщо вони відсутні чи недостатньо виражені, то в працівника виникає почуття незадоволеності. Якщо вони достатні, то самі собою не можуть мотивувати людину. Тобто в кращому випадку гігієнічні фактори здатні сформувати нейтральне відношення до роботи (діапазон від (–) до (0)).

Почуття задоволеності роботою спричиняють тільки мотиваційні фактори, використання яких підвищує задоволеність від нейтрального стану (0) до (+).

Отже, згідно з теорією "мотиваційної гігієни", для того щоб створити ситуацію мотивації, керівник має забезпечити наявність не тільки гігієнічних, але й мотиваційних факторів [12, c. 44-45].

Мотиваційні фактори пов'язані з характером і сутністю самої роботи. Звідси логічно випливає запропонований Ф. Герцбергом метод "збагачення праці". Цей метод побудований на припущенні, що працівники повинні бути особисто зацікавлені у виконанні тієї чи іншої роботи. Для створення ситуації особистої зацікавленості необхідно, щоб будь-яка виконувана робота відповідала трьом вимогам:

1) робота має бути значущою, тобто працівник на закладі власної системи цінностей повинен розуміти важливість виконання саме цієї роботи. Іншими словами, робота повинна:

• пред'являти до працівника певні вимоги, щоб мобілізувати його здібності;
• мати певну завершеність, тобто мати якийсь конкретний результат.

2) виконання роботи має передбачати певну частку відповідальності виконавців. Ступінь цієї відповідальності визначає інтерес працівника до виконуваної ним роботи. Зокрема, працівнику необхідно надати:

• свободу дій у процесі планування його роботи;
• можливість вибору способу виконання тих чи інших операцій;
• певну свободу і незалежність від дріб'язкової опіки та жорсткого контролю з боку керівника.

3) наявність зворотного зв'язку. При цьому суттєвим є як спосіб, так і оперативність отримання працівником інформації про результати та якість його праці [3, c. 74].

3. Розвиток організацій

Управління персоналом — це цілеспрямована діяльність керівного складу організації, а також керівників і фахівців підрозділів системи управління персоналом, що включає розробку концепції та стратегії кадрової політики й методів управління персоналом.

Ця діяльність полягає у формуванні системи управління персоналом, плануванні кадрової роботи, проведенні маркетингу персоналу, визначенні кадрового потенціалу та потреби організації в персоналі. Технологія управління персоналом організації охоплює широкий спектр функцій — від прийому до звільнення кадрів. Вона передбачає інформаційне, технічне, нормативно-методичне, правове та діловодне забезпечення системи управління персоналом. Керівники та працівники підрозділів системи управління персоналом організації також вирішують питання оцінки діяльності підрозділів системи управління організації, оцінки економічної та соціальної ефективності вдосконалення управління персоналом.

На стадії формування організації основною задачею є пошук товару, що зможе знайти свій ринок, свого споживача та забезпечити достатнє джерело надходження засобів для існування організації. Саме тому на цій стадії істотним стає питання пошуку джерел інвестицій, засобів притягнення коштів. Для цього організація повинна показати потенційним інвесторам принадність пропозиції, обґрунтованість інвестицій, можливість повернення вкладених засобів. Одним із засобів, що, з одного боку, може допомогти самому керівництву сформулювати уявлення про стратегію та етапи розвитку організації, а з іншого боку, — надати проект потенційним інвесторам, є бізнес-план.

На початку стадії інтенсивного росту організація повинна швидко переструктуруватися. Необхідна поява нових відділів, підрозділів, установлення зв'язків між ними. Багато організацій починають залучати до роботи з клієнтами не тільки власні структури, але й інші організації, наприклад, за договорами. У зв'язку зі швидким ростом загострюється проблема керованості організацією, включення нових підрозділів, встановлення нових та оптимізація старих зв'язків.

Для більшості організацій, що знаходяться в стадії інтенсивного росту, найбільш істотним є питання про притягнення нового персоналу.

З огляду на те, що ріст організації ставить проблеми керованості, менеджер з персоналу повинен продумати питання, що стосуються зміни організаційної структури, принципів управління та у широкому змісті — командного управління та формування управлінських команд.

Проте найбільш істотна проблема, із якою зіштовхується управління персоналом, — проблема розмивання корпоративної культури. У період інтенсивного росту організація може містити в собі набагато більше персоналу, ніж на попередніх стадіях [4, c. 41-42].

Уявлення про організацію та принципи її роботи конкретизує такий параметр, як уявлення про клієнтів — тих, хто, з одного боку, може звернути свою увагу на організацію, а з іншого боку, кого організація порахує за потрібне стати її клієнтом.

Не менш важливе питання про партнерів. Розробляючи політику організації, керівництво повинно визначити список стратегічних партнерів. Елемент корпоративної політики — особливе відношення до партнерів, особливі вимоги до них.

Особливо важливий для кадрового менеджменту питання про співробітників як елемент корпоративної культури. Які співробітники повинні працювати в організації, якими ідеалами, цінностями та особливостями вони повинні володіти. Співробітники організації — носії корпоративної культури.

Опис правил поведінки в організації може включати:

• усвідомлення себе і свого місця в організації, що властиво організації — індивідуалізм або всесвітня кооперація;
• цінності (критерії оцінки — що є правильним, а що — неправильним) і норми (правила поведінки в різноманітних ситуаціях, особливо важливі принципи прийняття рішень у критичних ситуаціях);
• критерії та правила розподілу статусу і влади (типові обов'язки та повноваження співробітників різного рівня, перелік функцій різних підрозділів);
• усвідомлення часу, відношення до нього та використання (чи існує суворий тимчасовий регламент, заохочується або наказується робота, що виконується поза регламентом, тощо);
• процес розвитку працівників і навчання (як організація ставиться до розвитку персоналу, чи вважає це важливим, або орієнтована на притягнення нових професіоналів ззовні, процес навчання і розвитку регламентується нормами та правилами або делегується самому співробітнику, залежить від його активності);
• трудову етику та мотивування (яке відношення до роботи очікується, що і як наказується або заохочується, яка система оцінки та стимулювання прийнята, а яка реально реалізується).

Можливість зберігання існуючої організаційної культури залежить від її сили. Сила корпоративної культури — характеристика, що описує її усталеність та ефективність у протистоянні іншим тенденціям. Силу корпоративної культури дозволяє визначити ряд показників:

• товщина — кількість важливих припущень, що розділяються співробітниками, розчленованість уявлень про корпоративну культуру, конкретизація окремих її елементів;
• розчленованість — кількість адептів (співробітників), що розділяють принципи корпоративної культури;
• ясність пріоритетів — певність, обґрунтованість варіантів поведінки в різноманітних ситуаціях [11, c. 104-106].

При настанні стадії стабілізації основною задачею роботи управлінського персоналу є не тільки утримання досягнутого рівня рентабельності та незростання витрат на виробництво, але й обов'язкове зниження витрат на сировину, технологію та особливо персонал у ситуації жорсткої конкуренції.

Щоб ефективно використовувати персонал, кадровий менеджмент повинен продумати систему планування кар'єри, формування кадрового резерву, організації навчання та просування персоналу. Саме в ситуації стабільності персонал починає сприймати кар'єрні плани, плани росту винагороди як обґрунтовані та реальні інструменти планування свого життя.

Проте менеджер з персоналу повинен враховувати, що людині властиве прагнення до стабільності, природності процесу. Тому навіть після прийняття стратегічного управлінського рішення — готуватися до нового етапу, створювати новий продукт, змінювати діяльність та організаційну структуру — необхідно включити в реорганізаційну, інноваційну діяльність.

Про готовність до інноваційних змін свідчать такі організаційні особливості організації:

• гнучкість організаційної структури;
• принципи інноваційності, закладені в корпоративній культурі;
• принципи інноваційності, закладені в положеннях кадрової політики.

При настанні стадії спаду управлінський персонал підприємства повинен провести серйозний аналіз і прийняти рішення про можливі варіанти подальшого розвитку. Існує декілька варіантів:

• продаж підприємства — повна ліквідація, продаж активів, звільнення персоналу та повне припинення діяльності;
• уведення зовнішнього управління — запрошення нового менеджера;
• пошук інвестицій під конкретний проект, вкладення засобів — перебудова виробництва без зміни керівника.

Саме цю кризу можна вважати власною кризою. Для виживання організації, що виявилася на стадії спаду, необхідні цілком особливі спеціалісти, спроможні об'єднати в собі навички розроблювачів, продавців і технологів. З точки ж зору зміни норм і правил можна припустити, що персонал організації буде вимагати цілком особливого стилю відносин — орієнтованого на лідера [9, c. 98-99].

Список використаної літератури

1. Балабанова Л. Управління персоналом: Навчальний посібник / Людмила Балабанова, Олена Сардак; Мін-во освіти і науки України, ДонДУЕТ ім. М. Туган-Барановського. — К.: Професіонал, 2006. — 511 с.

2. Колпаков В. Управление развитием персонала: учбовий посібник / Виктор Колпаков; Межрегиональная академия управления персоналом. — К: МАУП, 2006. — 709 с.

3. Крушельницька О. Управління персоналом: Навчальний посібник / Ольга Крушельницька, Дмитро Мельничук. — 2-е вид., перероб. й доп. — К.: Кондор, 2005. — 304 с.

4. Менеджмент персонала: функции и методы: Учеб. пособие / Моск. авиац. ин-т им. С. Орджоникидзе; [Э. С. Минаев и др.]. — М.: Изд-во МАИ, 1999. — 253 с.

5. Менеджмент персоналу: Навчальний посібник / В. М. Данюк, В. М. Петюх, С. О. Цимбалюк та ін.; За заг. ред. В. М. Данюка, В. М. Петюха; М-во освіти і науки України, КНЕУ. — К.: КНЕУ, 2005. — 398 с.

6. Мистецтво управління персоналом / Ред. Н. Черепухіна (гол.) та ін.; Уклад.: Людмила Савицька, Віктор Тарнавський та ін.; Пер. з рос.: Людмила Метелюк та ін. — К.: Вид-во Олексія Капусти. — 2002. Кн. 1: Таланти і лідери. — 2002. — 299 с.

7. Мурашко М. Менеджмент персоналу: Навчально-практичний посібник / Микола Мурашко. — 2-ге вид., стереотип. — К.: Знання, 2006. — 311 с.

8. Савченко В. Управління розвитком персоналу: Навчальний посібник / Василь Савченко; М-во освіти і науки України, Київський нац. економ. ун-т. — К.: КНЕУ, 2002. — 351 с.

9. Скібіцька Л. І. Менеджмент: Навчальний посібник для вищих навч. закладів / Л. І. Скібіцька, О. М. Скібіцький; Мін-во освіти і науки України. — К.: Центр навчальної літератури, 2007. — 415 с.

10. Управління персоналом: Навчальний посібник / Микола Виноградський, Світлана Беляєва, Алла Виноградська, Олена Шканова; М-во освіти і науки України, Київ. економ. ін-т менеджм. ("Екомен"). — К.: Центр навчальної літератури, 2006. — 500 с.

11. Хміль Ф. Управління персоналом: Підручник / Федір Хміль. — К.: Академвидав, 2006. — 487 с.

12. Шегда А. Менеджмент: Учебник / Анатолий Шегда. — 3-е изд., испр. и доп. — К.: Знання, 2006. — 645 с.