Туроператоры и турпосредники

ТУРИСТСКИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ ВТОРИЧНЫХ УСЛУГ

Ранее уже говорилось о том, что предприятия первичных и вторичных услуг отличаются друг от друга не характером самой услуги или товара, а их большим объемом и более высокой значимостью на фоне прочих направлений деятельности. Когда предприятие предлагает продукт, которым пользуются и туристы, и не туристы, необходимо проанализировать структуру потребителей его товаров и услуг и уже на основании этого относить его к предприятиям либо первичных, либо вторичных услуг. К типичным предприятиям вторичных услуг принадлежат предприятия общественного питания, часть транспортных предприятий, а также производственные, торговые предприятия и предприятия сферы бытовых услуг.

В группу предприятий общественного питания входят рестораны, кафе и бары, услугами которых пользуются как туристы, так и местные жители. Транспортные предприятия вторичных услуг отличаются от туристских транспортных предприятий тем, что среди их клиентов преобладают не туристы, а местные жители (в горнолыжных регионах на обычных маршрутах зимой вводятся дополнительные автобусные рейсы для перевозки лыжников). Второстепенный оборот от туризма получают некоторые промышленные и торговые предприятия (хлебопекарня, обеспечивающая хлебом ресторан гостиницы, и т.д.), а также предприятия сферы услуг (многопрофильные страховые компании, предприятия бытовых услуг и т.п.).

Общим признаком всех предприятий вторичных туристских услуг является невозможность точного определения объема товаров и услуг, которыми пользуются туристы. Распределение спроса между туристами и местными жителями может сильно колебаться в зависимости от сезона. Кроме того, в определении степени причастности предприятия к туризму важную роль играет место расположения предприятия (в магазине, расположенном около железнодорожного вокзала, основную массу покупателей составляют приезжие туристы).

Чтобы более наглядно представлять виды туристских предприятий (как первичных, так и вторичных услуг), можно разделить их на группы по направленности функций управления (рис. 2.9).

Связь между субъектом и объектом туризма устанавливается посредством туристских предприятий, которые заранее разграничили предлагаемые ими услуги и установили связи между собой. Это прежде всего турбюро и турорганизации, которые, с одной стороны, выступают как посредники (посредники по туризму, агенты по туризму, розничные продавцы), а с другой — как организаторы туров (туроператоры).

В последнее время преобладающим количеством предложений на рынке владеют организаторы туров. Наряду с основными услугами, посредничеством и/или организацией поездок турбюро предлагают ряд дополнительных услуг, а в зависимости от места расположения курорта обслуживают и деловые сделки. Такие организаторы туров, как международный союз туризма (TUI), международный туристический сервис (ITS), постоянно занимают ведущее положение вследствие концентрации услуг в туризме и постепенно приобретают форму промышленного менеджмента. Большую конкуренцию организаторам туров и посредническим фирмам составляют воздушно-транспортные предприятия с их развитой системой информации и бронирования.

Классическое разделение труда по функциональному направлению в посреднической туристской фирме представлено на рис. 2.10.

Таким образом, под туристским предприятием следует понимать такую организационно-хозяйственную единицу, которая по¹ средством объединения необходимых производственных средств (труда, денег, земли и др.) осуществляет подготовку, исполнение и предоставление услуг туристам, используя для этого весь арсенал существующих методов управления. Туристские предприятия, создавая, оказывая и предлагая свои услуги, служат для удовлетворения туристских потребностей.

Рассматриваются экономические вопросы развития мирового и российского туристских рынков, роль государства в управлении индустрией туризма, концепция маркетинга и пути формирования конкурентной стратегии туристской организации. Анализируется влияние глобализации на появление новых организационных форм управления в индустрии туризма. Даются рекомендации по использованию преимуществ стратегических альянсов и брэндинга для совершенствования деятельности организаций индустрии туризма.

Для научных работников, а также студентов и аспирантов, обучающихся по специальности 061100 «Менеджмент организации», преподавателей вузов и специалистов организаций индустрии туризма.

3.1. Влияние факторов глобализации на организационные формы управленияв индустрии туризма

Сегодня на международном туристском рынке разворачивается ожесточенная борьба за клиентов, каналы сбыта и зоны влияния. Количество иностранных туристских компаний, работающих в России, постоянно растет. Закономерным следствием становится то, что львиная доля доходов от международного туризма в нашей стране достается зарубежным фирмам. Российские туристские организации, не имея достаточного опыта, знаний, финансовых ресурсов и поддержки государственных структур, с большим трудом выдерживают конкуренцию с компаниями, которые давно и прочно обосновались на мировом рынке туристских услуг.

Переломить эту неблагоприятную тенденцию позволяет стратегия синергизма — то есть разработка принципиально новых моделей организации и управления туристской индустрией, которые аккумулируют новейшие достижения теории и практики глобального хозяйствования и менеджмента.

Под стратегией синергизма понимается стратегия обретения конкурентных преимуществ путем объединения двух или большего количества организаций под единым управлением [14]. Синергетическая теория, которая была окончательно сформулирована в 1983 г. в работе М. Бредли, А. Десаи и Е.М. Кима [130], сохраняет свою актуальность и по сей день. Данная стратегия предполагает, что организация получает конкурентное преимущество за счет совместного использования ресурсов (стратегия технологий и издержек), рыночной инфраструктуры (совместный сбыт) либо сфер деятельности (синергия планирования и управления). Ценность этой стратегии состоит в том, что при взаимосвязи организаций удается достичь более высокой рентабельности производства, чем при их раздельном управлении. Вместе с тем И. Ансофф [14] предупреждает: главная опасность здесь кроется в недостаточной гибкости, а также в вероятных компромиссах и задержках при принятии решений в процессе создания и работы организаций, возникших в результате слияний.

Идея формирования глобальных объединений стала активно пропагандироваться в США начиная с середины 1980-х годов. Исследования университетов и фирм по управленческому консультированию США представляли глобальное объединение как надежный инструмент завоевания ключевых иностранных рынков и усиления конкурентоспособности американских транснациональных компаний.

Термин «глобальный» подразумевает, что фирмы воспринимают мир как единое целое, где стираются национальные границы и национальные различия между потребителями. Глобализация дает фирмам возможность экономить на масштабе производства благодаря стандартизации товаров и пользоваться преимуществами мирового маркетинга. Глобальный рынок — это межнациональный рынок, спрос на котором удовлетворяется предложением одного базового товара при поддержке инструментами продаж и маркетинга. Ключевая идея глобализации состоит в выявлении общих характеристик рынков и целевых групп потребителей, не зависящих от специфики отдельных стран. Процессу глобализации бизнеса присущи следующие черты [14]:

• стирание национальных и региональных предпочтений, постепенное выравнивание потребностей и запросов потребителей;
• экономия на масштабе производства за счет стандартизации выпускаемой продукции или услуг;
• использование преимуществ мирового маркетинга. Интернационализация рынков привела к тому, что практически в каждой стране действуют одни и те же компании-конкуренты.

Изучение литературы показывает: среди ученых и специалистов по менеджменту отсутствует единство взглядов на сущность глобальных объединений, их достоинства, недостатки и перспективы [42, 72, 91]. Понятие «глобальное объединение» трактуется достаточно широко и противоречиво (табл. 3.1).

Глобальные туристские объединения возникают посредством слияний, приобретений и поглощений туристских организаций. Во многих европейских странах (Великобритания, Германия, Испания, Франция) идет глобальный передел рынка через приобретение компаний. Индустрии туризма, как и другим отраслям, свойственен выход процесса концентрации предприятий за национальные границы путем создания транснациональных корпораций. Глобализация бизнеса в рамках туристской организации помогает формировать сильные конкурентные позиции по сравнению с организациями-соперниками. Конкурентные преимущества организации зависят от возможности задействовать множество факторов: доступ к дешевым ресурсам; национальное стимулирование инвестиций; преодоление торговых барьеров; доступ к стратегически важным рынкам сбыта и т.д. Теория конкурентного преимущества гласит: организация получит преимущество перед конкурентами при выпуске той продукции, в производстве которой интенсивно используются факторы производства, имеющиеся в относительном изобилии внутри страны [71].

В качестве примера можно привести немецкий концерн Preussag, владеющий ведущей туристской группой TUIGroup. Этот концерн является бесспорным лидером в туризме как в Германии, так и в Европе. Его дочернее туристское предприятие TUIGroupприносит более половины годового оборота группы. Ожидается, что к 2002 г. этот показатель составит 80%. В 2000 г. общий оборот деятельности Preussagсоставил 21,8 млрд евро (из них 10,6 млрд евро приходилось на туризм). В том же году он приобрел в собственность за 2,8 млн евро одну из крупнейших британских туристских компаний ThomsonTravelGroup. Другая немецкая крупная компания С & N Touristic- главный конкурент TUI, образованная в 1999 г. после слияния чартерной авиакомпании Condorи группы NeckermannReisen, является европейским туроператором № 2 с годовым оборотом 15,1 млрд нем. марок. Эта компания купила французскую фирму HavasVoyages. Preussagприобрел также пакет акций крупнейшей французской сети NouvellesFrontieres, а компания С & N Touristicдля того, чтобы иметь влияние на английском рынке, приобрела лидирующую в Великобритании компанию ThomasCook.

Третья по величине немецкая компания ReweTouristicв течение 2000 г. расширила свое присутствие на внутреннем рынке Германии путем приобретения компаний DER, LTU(включая 40% акций авиакомпании LTU) и др.

Крупный британский туроператор FirstChoice(его суммарный оборот в 2000 г. составил 1,88 млрд фунтов стерлингов) в целях улучшения работы собственной агентской сети приобрел туроператоров: Tours- в Турции, Nazar- в Германии, Marmara/ EtapesNouvelles- во Франции, Taurus, действующего в Австрии и Швейцарии, и Bosphorus- в Бельгии [51].

Для проведения эффективной политики зарубежного инвестирования туристские организации должны учитывать возможности и уровень конкурентоспособности предлагаемых туристских услуг, наличие управленческого опыта, эффективность производства, размер фирмы и уровень концентрации, инвестиционный климат принимающей страны (политическая и социально-экономическая стабильность, состояние и перспективы развития экономики в целом и интересующих инвестора отраслей, отношение к иностранным инвестициям, хозяйственное и налоговое законодательство и т.д.).

Поставленные туристской организацией цели и учет факторов, характеризующих эту организацию, экономику и политику принимающей страны, позволяют ей выбрать то направление деятельности, которое при более низких издержках производства приносит дополнительную прибыль.

При создании глобальных объединений особое внимание уделяется выбору организационной формы зарубежного предпринимательства [90, 91]:

• создание новой туристской организации за рубежом;
• приобретение действующей иностранной организации индустрии туризма;
• участие в капитале иностранной туристской организации, дающей право контроля;
• покупка ценных бумаг иностранных организаций индустрии туризма, не дающая права контроля;
• предоставление займов и кредитов иностранным филиалам на расширение их деятельности или иностранным фирмам.

Каждая из этих форм требует для их осуществления определенных условий и имеет свои достоинства и недостатки.

Создание новой организации сферы туристских услуг - это одна из наиболее дорогих и сложных форм, сопряженная с немалым риском, так как при этом приходится действовать в незнакомой обстановке. Необходимо хорошее знание местных условий и особенностей рынка, желательно иметь известную и авторитетную торговую марку. Такая форма зарубежной деятельности в туризме может быть под силу только немногим российским туристским организациям.

Приобретение иностранной организации, работающей в индустрии туризма, дает возможность инвестору сразу включиться в местные структуры, использовать связи и авторитет приобретаемой организации. Достоинство этой формы инвестирования в том, что можно намного ускорить функционирование поглощенной организации, отпадает необходимость в осуществлении операций, связанных с организацией нового предприятия.

Операции приобретения иностранного капитала как целиком, так и доли участия в капитале зарубежной компании сопряжены со следующими проблемами.

1. Существование во многих странах очень высоких (запретительных) цен на приобретение организации.
2. Увеличение издержек на проведение операции из-за подробного изучения финансового положения приобретаемой туристской организации, что предполагает обязательное обращение к специализированным организациям и фирмам по проверке счетов, к консультациям банков и т.д. Поскольку новое руководство организации отвечает по всем ее прошлым обязательствам, рекомендуется приобретать не всю организацию, а только ее недвижимое имущество.
3. Модернизация или организационная перестройка приобретаемой организации сферы туристских услуг.

В развитых странах контроль над компаниями чаще всего устанавливается путем скупки их акций, обращающихся на бирже или во внебиржевом обороте. Это могут быть как дружественные приобретения, так и агрессивные захваты. Для операций по скупке акций в каждой стране разработаны и действуют особые правила и процедуры.

Специалисты считают, что создание глобального объединения и управление им - сложный процесс, требующий немало времени и ресурсов. Поэтому многие компании за рубежом обращаются к другой форме организации международного сотрудничества - стратегическим альянсам (табл. 3.2).

Анализ таблицы позволяет сделать вывод, что стратегические альянсы имеют ряд преимуществ по сравнению с глобальными объединениями: не требуют значительных капиталовложений для развития деятельности; позволяют преодолеть барьеры антимонопольного законодательства; используют для осуществления координации международной деятельности менее сложно управляемые организационные структуры.

В целом теоретические аспекты развития стратегических альянсов еще недостаточно разработаны. Одной из основных причин этого является невозможность посмотреть на это явление как бы со стороны из-за непродолжительности их существования и неясности результатов большинства альянсов. Можно выделить следующие варианты развития стратегических альянсов.

1. Кооперация в рамках последовательных программ приводит к концентрации, т.е. слиянию, перекрестному участию или другой форме перегруппировки собственности участников стратегических альянсов. В этом случае союз является лишь переходным этапом на пути к концентрации.

1. Кооперация носит эпизодический характер и прекращается, не затронув стратегических позиций участников, независимо от результатов сотрудничества. После завершения проекта каждый участник вновь становится автономным, хотя союз меняет условия конкуренции между партнерами.
2. Стратегические альянсы развиваются во времени, выходя за рамки первоначальных целей, но это не приводит к вертикальной интеграции. Каждый партнер сохраняет самостоятельность в области принятия решений и право выйти из союза. Существование таких «незаконченных» союзов свидетельствует о стремлении фирм-партнеров воспользоваться опытом совместной работы для повышения эффективности кооперации.
3. Структуры, создаваемые для осуществления совместной деятельности или кооперативных программ, постепенно выходят из-под контроля партнеров и начинают действовать как самостоятельные предприятия, логика развития которых вступает в конфликт с интересами партнеров.
4. Усиление стратегических позиций одного из партнеров в ущерб другим благодаря участию в стратегических союзах. Слабые партнеры пользуются союзами, чтобы преодолеть технологическое отставание, а сильньге - для нейтрализации более слабых, препятствуя их превращению в конкурентов.

Кроме того, для процессов становления новых организационных форм (глобальных объединений и стратегических альянсов) в индустрии туризма характерны следующие тенденции.

1. Проникновение предприятий транспорта в сферу деятельности туристских фирм. Так, авиакомпания AirFranceосновала туристскую фирму SOTA, бельгийская авиакомпания Sabenaорганизовала туристское предприятие TransairInternational, а швейцарская Swissairсоздала туроператорскую фирму Kuoni. Государственная железнодорожная компания Франции SNSFимеет туроператорскую фирму Vacans2000, входящую в число 13 крупнейших турфирм Франции, на долю которых приходится 50% туристского рынка страны. Голландский туристский консорциум HINTбыл основан авиакомпанией KLM, морским концерном NSUи голландской железнодорожной компанией. В России авиакомпания «Аэрофлот» создала туристскую фирму «Мир Аэрофлота».
2. Создание многопрофильных отраслевых концернов, что предоставляет возможность перекрестного субсидирования, т.е. деятельность одних предприятий, входящих в концерн, финансируется из прибыли предприятий других отраслей этого же концерна. Формирование многоотраслевых концернов позволяет избежать разорения организациям туристской индустрии. В туризм устремляются капиталы нефтяных компаний (например, AGIP), торговых фирм, являющихся владельцами сетей крупнейших универмагов и рассылочной торговли (Neckermann, Kaufhof, Hertie). Имея разветвленную сбытовую сеть, торговые фирмы Neckermann, Kaufhof, Hertieбез значительных материальных затрат открывают офисы по продаже турпродукта, располагая их в своих универмагах.

1. Приобретение туристскими предприятиями собственных средств размещения. Так, французская туркомпания ClubMediterranee(ClubMed) имеет 172 туристских комплекса (туристские деревни), расположенные в 35 странах мира.
2. Участие в туристской индустрии финансовых структур. В Нидерландах RABOBankзанимается туристскими операциями, в России страховая группа «Спасские ворота» основала туристскую компанию «Спасские ворота-тур».

Перечисленные выше компании оперируют на мировом рынке, стремятся к планированию и контролю своей деятельности в мировом масштабе, разрабатывают стратегию развития своей компании, организационную структуру управления, принимают решения об инвестиции средств, совершенствуют работу персонала, используют ресурсы в тех местах и направлениях, которые обещают перспективу долгосрочного роста и возможности извлечения прибыли.

В настоящее время экспансия глобальных компаний на отечественный рынок стала очевидным фактом, реагировать на который местные производители могут по-разному. Можно прекратить производство и не конкурировать в тех сферах, где нет особого смысла. Другой путь связан с поиском наиболее эффективных организационных форм международного сотрудничества с известными на мировом туристском рынке организациями. В современных условиях, когда конкуренция с иностранными туристскими организациями переместилась на российский рынок, российские туристские организации должны развивать различные формы международного сотрудничества, позволяющие осваивать правила глобального бизнеса, адаптироваться к требованиям международных рынков и в конечном счете повышать как конкурентоспособность туристской продукции и услуг, так и самой организации в целом.

Таким образом, процессы глобализации приводят к тому, что туристские организации с целью повышения эффективности своей деятельности наряду с использованием имеющихся факторов производства турпродуктов или услуг должны также уделять внимание [71]:

• обеспечению прочных позиций туристской организации в ценовой конкуренции в глобальном масштабе, в том числе с иностранными туристскими организациями на российским туристском рынке;
• активной инновационной деятельности туристских организаций, постоянному совершенствованию продукции, увеличению перечня оказываемых услуг, использованию последних достижений в управлении, маркетинге, финансах и т.д.;
• использованию современных информационных технологий для продвижения своей продукции на рынок, получению новых идей относительно дальнейшего совершенствования предлагаемого продукта и услуг, проведению исследований рынка;
• формированию известной торговой марки организации, поддержанию ее имиджа, завоеванию признания у потребителей.

В перспективе конкурентные преимущества будут обеспечены только тем организациям индустрии туризма, которые будут способны на равных бороться за потребителя с иностранными компаниями как на внутреннем, так и внешнем рынке.

3.2. Интеграционные процессы в управлении организациями индустрии туризма

С целью согласования и координации усилий в решении отдельных задач - в проведении маркетинговых исследований, разработке, производстве и сбыте услуг, а также подготовке персонала - туристские компании входят в стратегические альянсы. Своеобразие этих связей заключается в том, что они непосредственно не затрагивают отношения собственности в компаниях, поскольку сотрудничающие компании сохраняют свою автономию, а также нишу в сферах национального, регионального и локального рынков. Чаще всего стратегические альянсы являются формой горизонтального объединения туристских организаций в пределах одной отрасли, хотя в принципе возможны и межотраслевые альянсы.

Исследования роли и целей стратегических альянсов позволили выделить различные точки зрения [71, 72, 91, 123] на данное понятие (табл. 3.3). В США стратегические альянсы получили название виртуальных корпораций [71].

Суть стратегических альянсов определяется такими понятиями, как «дружественные союзы», «конкуренция», «формы совместного предпринимательства с юридическим оформлением договоров и координацией действий партнеров».

К видам межфирменного обмена в стратегических альянсах, активно используемым в туристском бизнесе, относятся: соглашения о франчайзинге, контракты на управление, контракты по маркетингу, совместные предприятия.

Выбор того или иного вида межфирменного обмена в стратегических альянсах обусловлен рядом факторов, среди которых: желаемая степень гибкости во взаимоотношениях партнеров; размеры расходов и рисков, связанные с организацией сотрудничества; необходимость получения быстрых результатов; стратегические цели партнеров и т.д. Как правило, различные виды межфирменного обмена редко существуют в «чистом виде», чаще всего они осуществляются в различных сочетаниях, взаимно дополняя и обусловливая друг друга.

Таблица 3.3

І аізл иі Различные определения понятия «стратегический альянс» (СА)

Содержание определения	Автор определения

Стратегічні альянси (СА) органічно вбудовуються в довгострокові плани компаній і спрямовані на покращення або докорінну зміну їхніх конкурентних позицій. Відмінною рисою стратегічних союзів є наявність конкуренції — принаймні потенційної — між підприємствами, які прагнуть співпрацювати. Створення СА є проміжною політикою між відкритою конкуренцією на ринку та повним злиттям фірм.

Г. Девлін, М. Бріклі — співробітники консультаційної фірми в США.

СА — міжнародне співробітництво, укладене між двома або більше партнерами на визначений термін, яке передбачає координацію їхніх дій для досягнення поставлених цілей.

М. Делап'єр — співробітник університету Париж-Х (Нантер).

СА — перехідний механізм, що стимулює проведення стратегії партнерства в надзвичайно невизначеному середовищі. До основних форм подібних союзів належать спільні підприємства та консорціуми.

Д. Лей, Дж. Слокум — американські дослідники.

СА — група фірм однієї галузі, які проводять схожу стратегію. У рамках стратегії кооперації фірми, прагнучи отримати переваги, яких вони не можуть набути в межах некооперативної стратегії, шукають відносно рівних партнерів, щоб урівноважити співвідношення сил на ринку. Таким чином, кооперація і суперництво стають основними мотивами створення стратегічних союзів.

Ж. Л. Муккіелі — професор університету Париж-1.

СА — інша форма конкуренції, а досягнення гармонії у відносинах між партнерами не є головним мірилом успіху такої співпраці.

Г. Хемел — Лондонська школа бізнесу, І. Доз — професор ІНСЕАД (Франція), К. К. Прахалад — професор Мічиганського університету (США).

СА — створювана на тимчасовій основі група незалежних підприємств, пов'язаних сучасними інформаційними технологіями та об'єднавших свої ресурси й зусилля з метою ефективного використання сприятливої ринкової ситуації.

В. Д. Маркова — доктор економічних наук, С. А. Кузнєцова — кандидат економічних наук (Росія).

Сутність угод про франчайзинг полягає в тому, що головна фірма укладає договір з організацією про надання їй виключного права на реалізацію послуг під торговою маркою головної компанії, тобто невелика й маловідома туристська організація (фірма чи готель) включається до збутової мережі відомої туристської компанії, що розширює можливості останньої контролювати ринки з мінімальними витратами.

Контракти на управління передбачають передачу оперативного контролю над туристською організацією або якоюсь фазою її діяльності фахівцям іншої компанії за певну плату. Такі угоди можуть стосуватися управління виробництвом туристських послуг або кадрами, маркетингу чи фінансового управління. Оплата послуг набуває різних форм: відсотки від обсягу продажів або прибутку, разові винагороди тощо.

Контракти з маркетингу схожі на угоди про надання управлінських послуг: туристська організація-початківець делегує великій компанії індустрії туризму відповідальність за всі види діяльності, пов'язані зі збутом усього або частини її туристського продукту за певну плату.

До стратегічних альянсів належать також створення та функціонування спільних підприємств (СП), що дає інвестору такі переваги.

По-перше, для СП практично в усіх країнах передбачено досить ліберальний режим: після реєстрації вони користуються тими самими правами, що й суто національні підприємства. Пайова участь у статутному капіталі СП знижує для інвестора ризик, оскільки передбачає, що його відповідальність обмежується часткою його участі в капіталі.

По-друге, організаційна форма акціонерних компаній (переважаюча у СП) дозволяє залучати додаткові (позикові) кошти, тобто обмежує необхідність мати достатньо великий обсяг початкового капіталу.

По-третє, нерідко залучення місцевого партнера дозволяє отримати певні пільги з боку приймаючої держави: пільгові умови придбання земельної ділянки, прямі державні субсидії, податкові пільги тощо.

У туристському бізнесі стратегічні альянси найбільшого поширення набули у світових готельних мережах. Інтеграційні процеси у сфері готельного господарства зумовлені об'єктивною необхідністю.

1. Для забезпечення стабільного завантаження готелю в основі кожної готельної мережі лежить власна система бронювання, орієнтована на першочергове завантаження готелів, що входять до мережі. Однак система готельного бронювання сама піддається інтеграційним процесам (системи готельного бронювання, що належать великим авіакомпаніям, а також системи бронювання номерного фонду готелів, що належать незалежним консорціумам). Включення до таких систем електронного бронювання коштує дорого, і незалежному готелю це не під силу.

1. Формування якісної готельної послуги залежить від таких факторів: оформлення інтер'єру, якості обладнання, кваліфікації персоналу та забезпечення безпеки мешканців і їхнього майна. Тому всі провідні готельні об'єднання мають власні нормативи й стандарти оснащення всіх приміщень готелю, а також технологію та стандарти обслуговування. Щоб забезпечити відповідність готелів прийнятим нормативам і стандартам оснащення, готелі створюють не лише потужні централізовані постачальницькі організації, а й спеціалізовані підприємства з виробництва та ремонту обладнання й меблів. Це можуть дозволити собі тільки великі готельні об'єднання.
2. Прагнення до підвищення завантаження готелю, пошук нової клієнтури та утримання старої змушують готелі проводити глибокий аналіз ринку, клієнтури, готелів-конкурентів, постачальників тощо, вести активну рекламну та збутову політику, що вимагає використання великих фінансових, інформаційних і людських ресурсів.
3. Удосконалення професіоналізму персоналу готелів суттєво впливає на якість обслуговування гостя в отелі. Керівники переважної більшості великих готелів вважають підготовку кадрів у державних або комерційних навчальних закладах недостатньою і створюють власну
   систему підготовки та підвищення кваліфікації кадрів, витрачаючи на це значні кошти.

Загалом основні характеристики мереж зводяться до такого: схожість у територіальному розташуванні; єдність стилю (архітектура та інтер'єр); єдність позначень і зовнішньої інформації; просторий і функціональний хол; єдність і швидкість реєстрації клієнтів; номери, продумані для «приватних мандрівників»; сніданок «шведський стіл»; наявність конференц-залу; гнучка система тарифів; єдине управління, маркетинг і служба комунікацій [4].

У світі склалося понад 300 готельних мереж, які вийшли за межі своїх національних кордонів. На їхню частку припадає понад 7 млн номерів із майже 13 млн (понад 50% готельних номерів у світі). Список перших десяти готельних мереж у 2000 р. наведено в табл. 3.4.

Таблиця 3.4

Десять найбільших готельних мереж у світі в 1999 і 2000 рр. [1]

Рейтинг мережі	Назва мережі	Число країн, у яких малися готелі мережі в 2000 р.	Число готелів 1999	Число готелів 2000	Число номерів, тис. 1999	Число номерів, тис. 2000	Зміна числа номерів у 2000 р. порівняно з 1999 р., %
1	Cendant Corp.	24	6315	6455	542,6	541,3	99,8
2	Bass Hotels & Resorts	100	2886	3096	471,7	490,5	104,0
3	Marriott International	60	1880	2099	355,9	390,5	109,7
4	Accor	81	3234	3488	354,7	389,4	109,8
5	Choice Hotels International	41	4248	4392	338,3	350,4	103,6
6	Hilton Hotels Corp.	59	1700	1895	290,0	317,8	109,6
7	Best Western International	80	4037	4065	313,3	307,7	98,2
8	Starwood Hotels & Resorts Worldwide	80	716	738	217,7	227,0	104,3
9	Carlson Hospitality Worldwide	63	616	716	114,2	129,2	113,1
10	Hyatt Hotels / Hyatt International	38	195	201	85,7	86,7	101,2
Итого			25827	27145	3084,1	3230,5	104,8

Аналіз таблиці показує динамічне зростання готельної мережі Marriott International, яка за один рік збільшила загальну кількість готелів, що входять до готельної мережі, з 1880 до 2099, або на 219 готелів. Відповідно зросла й місткість готелів, що входять до цієї мережі, — з 355 900 до 390 469 номерів. Також у 2000 р. збільшилася місткість мережі Accor на 34 700 номерів і мережі Hilton Hotels Corp. на 27 800 номерів. Водночас у низки мереж, таких як Best Western International і Cendant Corp., зниження місткості супроводжувалося збільшенням кількості контрольованих готелів. Необхідно зазначити, що процес утворення готельних мереж охоплює все нові країни: Мальту, Нову Зеландію, Шотландію, Єгипет.

Процес підвищення значущості готельних мереж в управлінні світовим готельним господарством характеризується істотною суперечністю: з одного боку, укрупнюються провідні готельні мережі, що оперують у багатьох країнах, а з іншого — дедалі більше країн створюють власні готельні мережі, які успішно конкурують з інтернаціональними монополіями. У США розташовані 195 штаб-квартир готельних мереж, у Великій Британії — 17, у Японії — 14, у Німеччині — 11, у Гонконгу — 8, у Франції та Сінгапурі — по 6 [92].

Готельні мережі об'єднують не лише готелі, що є власністю тієї чи іншої мережі, а й ті, що входять до них на умовах франшизи. Нині приблизно 80% готелів входять до мереж саме на правах франчайзингу (табл. 3.5).

Таблиця 3.5

Об'єднання готелів у готельні мережі на умовах франчайзингу в 2000 р. [1]

	Загальне	Число готелів,	Частка готелів

Название цепи	число отелей	входящих в цепь на	на франчайзинге от
		условиях	общего
		франчайзинга	числа, %
Cendant Corp.	6455	6455	100 0
Choice Hotels International Bass Hotels & Resorts	4392 3096	4392 2644	100,0 854
Hilton Hotels Corp. Marriott International Carlson Hospitality Worldwide	1895 2099 716	1492 1168 682	78,7 55,6 95,3
Accor	3488	672	19 3
U.S. Franchise Systems Societe du Louvre Jliarwood^ Hotels & Resorts Worldwide	505 868 738	505 328 313	100,0 37,8 42,4

Франчайзодатель створює цілісну концепцію організації або методів роботи, а франчайзоотримувач купує право користуватися вже наявними напрацюваннями. Якщо готель є франшизним членом якогось відомого готельного ланцюга, він може управлятися самостійно, поза прямим контролем з боку адміністрації ланцюга. У такому разі ланцюг не має прав на доходи і не несе відповідальності за втрати за франшизними операціями.

Широкого розвитку франчайзинг набув також і в туристських фірм: американська мережа туроператорів CarlsonWagonlit (об'єднує близько 3,5 тис. компаній); ThomasCook, TUI, Nekkerman.

Нині франчайзинг у тій чи іншій формі існує більш ніж у 80 країнах. Найбільшими експортерами, що здійснюють торгівлю за угодами про франчайзинг, вважаються США, Канада, Японія, Австралія, Франція, Німеччина та Велика Британія. У Росії франчайзинг розвивається порівняно повільними темпами. Останніми роками на російському туристському ринку з'явилося кілька десятків зарубіжних компаній і лише кілька вітчизняних, що працюють за цією схемою. Більшість франчайзингових компаній працює в Москві.

На думку фахівців [19], причини нерозвиненості російського ринку франчайзингу та слабких темпів його розвитку криються у відсутності у широких підприємницьких кіл серйозних знань про подібні технології роботи та у своєрідності російського законодавства, яке не лише не стимулює розвиток франчайзингу, а в деяких аспектах навіть перешкоджає його розвитку.

У Росії стратегічні альянси між великими туроператорськими фірмами себе не виправдали. У практичному житті ці об'єднання виявилися просто поглинаннями (наприклад, ВАО «Інтурист» поглинуло «Бегемота»). Однак на сучасному етапі процес створення стратегічних союзів характерний для турагентств («Метрополь - Експрес», «Магазин гарячих путівок» та ін.). Окремі туристські агентства реальної сили представляти не можуть, тому вони тяжіють до вступу в різні альянси (у більшості випадків це франчайзингові договори). Франчайзинговий пакет, що пропонується для використання партнерами компаній, включає: систему спеціальних знижок; рекламну підтримку; забезпечення продажу авіаквитків; використання товарного знака, ноу-хау в організації бізнесу, маркетингової концепції; спільне застосування сучасних інформаційних технологій бронювання та резервування; консалтинг і навчання персоналу. Участь у цих союзах дозволяє туристським фірмам скорочувати витрати на управлінський апарат, рекламну діяльність, просування торгової марки, оскільки ці витрати фірми, об'єднані в союз, несуть колективно. Багато мереж агентств віддають перевагу також веденню єдиної продуктової політики, тобто організованій і контрольованій «з координаційного центру» системі закупівлі турпродукту. Це дозволяє мережі агентств виступати на ринку як великий оптовик і отримувати від туроператорів відповідні ціни та умови співпраці. Система взаємовідносин між координаційним центром і «периферією» має будуватися на основі контролю (наприклад, незалежний аудит).

Фінансові умови членства в цих турагентських мережах можуть бути різними. Наприклад, у компанії «Магазин гарячих путівок» умовою членства в цьому стратегічному союзі є для московських фірм виплата організаторам (координаційному центру альянсу) 40%-ної комісії за кожним договором продажу, а для регіональних агентств - щомісячні фіксовані платежі (100 дол. - взимку і 300 дол. - влітку) [22].

У перспективі кількість туристських компаній, що виконують агентські функції, збільшуватиметься (цьому сприятиме окреме ліцензування турагентів і туроператорів), що призведе до загострення конкуренції між ними. Це можна буде подолати шляхом консолідації вітчизняних туристських фірм, створення об'єднань і консорціумів [68].

Однак використання франчайзингу має й негативні сторони як для франчайзодателя, так і для франчайзоотримувача (табл. 3.6). Іншим видом міжфірмового обміну є укладення між організаціями індустрії туризму контрактів на управління. Контракти на управління широко використовуються готельними ланцюгами для розширення сфер впливу та проникнення на нові туристські ринки (табл. 3.7).

Об'єднання готелів відбувається шляхом укладення контракту на управління між власником організації та компанією, головним напрямом діяльності якої є професійне управління готелями на цьому сегменті ринку.

Таблиця 3.7

Об'єднання готелів у готельні ланцюги на основі контрактів на управління у 2000 р. [1]

Назва	Загальне число готелів	Число готелів, що передали	Частка готелів, що передали
ланцюга	у ланцюгах	управління	управління, від
		ланцюга	загального числа, %
Marriott International	2099	806	38,4
Societe du Louvre	868	540	62,2
Accor	3488	531	15,2
Extended Stay America	392	392	100,0
Bass Hotels & Resorts	3096	344	11,1
Tharaldson Enterprises	330	330	100,0
Westmond Hospitality Group	294	294	100,0
Starwood Hotels & Resorts	738	263	35,6
Worldwide
Hilton Hotels Corp.	223	223	100.0
Prime Hospitality Corp.	239	214	89,5

Компанія, що вступає в управління за контрактом, не отримує жодних прав на майно організації. За контрактом компанія зазвичай має обмежену фінансову відповідальність і в усіх випадках отримує дохід, який залежить від величини прибутку готелю.

У Росії також набула широкого поширення практика створення спільних підприємств (готелі «Редіссон Слов'янська», «Балчуг Кемпінскі», «Марко Поло Пресня», «Метрополь», «Новотель Шереметьєво», «Шератон Палас» та ін.). У цьому випадку ланцюг стає інвестором проєкту, привносячи в нього свій капітал, ноу-хау і беручи участь надалі в прибутках готелю. Схема утворення спільних підприємств в індустрії туризму приблизно зводиться до такого: є два або більше інвесторів-власників майбутнього готелю, які несуть фінансові ризики комерційної діяльності об'єкта, що будується, у межах своєї частки в статутному капіталі готельної організації. Власники майбутнього готелю приймають рішення про залучення тієї чи іншої торгової марки для просування послуг готелю на внутрішньому і міжнародному ринках. Умови, на яких готель набуває відому торгову марку, обумовлюються окремо. Це може бути франчайзинговий договір, а може бути й інша угода з компанією, що володіє торговою маркою.

Іноді учасником спільного підприємства є готельна компанія - власник торгової марки. Така ситуація була характерна при появі перших висококласних готелів у Москві («Марко Поло Пресня», «Савой», «Аеростар» та ін.), коли інвестори відповідали не лише за будівництво готелів, а й за їхню подальшу життєдіяльність.

Нині ситуація змінилася. Інвестор, який дає позиковий капітал на будівництво готелю, не відповідає за подальший розвиток діяльності готелю, його цікавить лише питання поворотності коштів, вкладених у будівництво. Інвестор не бере участі в експлуатації об'єкта, однак він розглядає наявність відомої торгової марки як фактор, що підвищує престижність готелю на туристському ринку. Нині придбання відомої торгової марки найбільш імовірне шляхом укладення франчайзингових відносин.

Однак незалежні готелі, як і раніше, становлять чималий сегмент ринку готельних організацій як у Росії, так і в усьому світі. Незалежні готелі використовують специфічні особливості свого розташування, створюють унікальність сервісу, інтер'єру та управління.

У готельних ланцюгах витрати скорочуються за рахунок зростання обсягу продажів. Помилки в діяльності одного з готелів можуть бути покриті за рахунок значних доходів і підтримки інших готелів, що входять до ланцюга. Незалежні готелі майже не мають можливості на помилку. Тому з метою забезпечення своєї конкурентоспроможності незалежні готелі створюють консорціуми.

Головною метою, яку переслідують незалежні готелі при об'єднанні в консорціуми, є проведення спільного маркетингу для збільшення дохідності своїх підприємств, а також зниження витрат при спільних централізованих закупівлях, проведення спільного відбору кадрів та їхній тренінг.

Фахівці [50, 72] виділяють чотири основних види консорціумів:

• повні консорціуми, що забезпечують не лише маркетингові дослідження та обслуговування, а й допомагають в управлінні персоналом, проведенні закупівель;
• маркетингові консорціуми, що виконують маркетингові дослідження;
• консорціуми системи бронювання, що забезпечують центральну систему бронювання, яка базується зазвичай на окремих безкоштовних телефонних лініях;
• спрямовані консорціуми, що являють собою об'єднання готелів з авіакомпаніями та їхніми системами бронювання.

Багато готелів можуть стати членами кількох консорціумів одночасно. Однак самі консорціуми не вітають цього і намагаються обмежити участь своїх членів в інших консорціумах за допомогою спеціальних умов в угодах про членство.

При укладенні контракту з новим учасником консорціуми, з одного боку, намагаються залучити готель з великим досвідом роботи, з міжнародними клієнтами, які привели б із собою свою клієнтуру. З іншого боку, консорціуми допомагають готелям впровадитися на нові ринки, що без участі в консорціумах складно. Головна заслуга консорціумів у тому, що його члени набувають уже всім відомої на міжнародному ринку торгової марки. З цією метою низка російських готелів також входить до міжнародних консорціумів - ArtHotel в консорціум BestWesternHotels; «Аеростар» - в консорціум SupranationalHotels.

Консорціуми на відміну від готельних ланцюгів не можуть контролювати якість готельного продукту та цінову політику готелів. Однак за правилами членства кожен готель має піддаватися детальній інспекції. Критерії при інспекції можуть різнитися в різних консорціумах, але вони повинні враховувати оцінку місцевості та навколишнього середовища, фізичні характеристики об'єкта, рівень обслуговування в них, кухню та засоби для розваги, персонал, а найголовніше - дотримання стандартів обслуговування.

Об'єднання туристських організацій може набувати вигляду асоціації, що об'єднує організації, які відповідають певним вимогам. Поряд із розгалуженою системою продажів і маркетингу організації індустрії туризму отримують упізнаване ім'я та привабливий імідж. Асоціації жорстко контролюють дотримання своїх стандартів, не втручаючись в управління організації, але залишаючи за собою право виключення її зі своїх членів у разі грубих порушень корпоративних норм. Наприклад, лише сніданок, що подається в ресторанах готелів, які є членами асоціації TheLeadingHotelsoftheWorld, оцінюється за 117 параметрами. Інспекції асоціації з перевірки якості обслуговування в готелях проводяться один раз на один-два роки інкогніто. Ці перевірки витримують не всі готелі, щороку з асоціації виключають три-п'ять готелів [48]. Такі жорсткі заходи дозволяють асоціації зберігати бездоганний імідж і привабливість торгової марки.

Оплата послуг асоціацій складається з щорічного членського внеску (членський внесок в асоціації TheLeadingHotelsoftheWorld становить у середньому 25-55 тис. дол. на рік). Так, світову готельну асоціацію TheLeadingHotelsoftheWorld об'єднують 380 готелів у 75 країнах світу. Її членами є чотири російські готелі: «Національ», «Балчуг Кемпінскі», «Асторія», «Гранд Європа».

Незважаючи на явні переваги функціонування мережевих організацій, у Росії досі немає жодного національного готельного ланцюга. Об'єднання, що існують у Росії нині, - ГАО «Москва» і BestEasternHotels (ВЕН), правильніше було б називати консорціумами або добровільними готельними ланцюгами. Так, нині до ВЕН входять 280 готелів Росії та СНД. Готелі, будучи членами такого консорціуму, платять внески до єдиного фонду, який іде на об'єднану рекламну та маркетингову діяльність, на «паблік рилейшнз». Повністю зберігається фінансово-економічна та управлінська самостійність готелів. Для того щоб вступити до ВЕН, готель (не нижче класу «три зірки») передає цьому об'єднанню право представляти свої інтереси в системах резервування (Amadeus, Galileo. Sabre, Worldspan) і встановлює для клієнтів ВЕН ціни на готельні номери на 20% нижче ціни від стійки або має внести оплату (у розмірі вартості десяти одномісних номерів) за один рік. Таким чином, основна мета вступу готелів до ВЕН - це можливість збільшення продажів шляхом приведення в каталогах готельного ланцюга, систем резервування тощо.

Стратегічний альянс являє собою об'єднання зусиль кількох компаній щодо спільного збуту продукції та послуг, розподілу між собою ринків збуту і збутової мережі, проведення спільного маркетингу, науково-дослідних робіт і фінансових вкладень [121]. Основний мотив такого об'єднання полягає в тому, щоб купівля продукції або послуг однієї організації стимулювала б придбання продукції в іншій. По суті, стратегічні альянси дозволяють вступити організаціям індустрії туризму в безпосередній контакт зі споживачами їхніх послуг, організувати їхнє обслуговування на вищому рівні і тим самим підвищити імідж торгової марки організації сфери туристських послуг. У рамках стратегічних альянсів продукція однієї компанії відкриває можливість іншій вийти на ринок.

Створення стратегічних альянсів дозволяє туристським організаціям підвищувати якість реалізованого туристського продукту, вкладати кошти в «екологічно чисте» туристське виробництво, виявляти наявні ніші туристського ринку, диверсифікувати пропоновані послуги в рамках обраної ніші або сегмента ринку, збільшувати індивідуалізацію обслуговування споживачів.

Російські туристські організації не повинні обмежуватися використанням якоїсь однієї з організаційних форм інтеграції туристської діяльності. Враховуючи конкретні умови на певному ринку і детально пристосовуючи їх до власних потреб, необхідно застосовувати в поєднанні різні організаційні форми.

3.3. Міжнародні команди в організаціях індустрії туризму

Переваги та недоліки діяльності туристської організації, утвореної в результаті інтеграції між російськими та міжнародними організаціями індустрії туризму, можна виявити шляхом порівняльного аналізу організації управління підприємств сфери туристських послуг, що використовують такі організаційні форми, як стратегічні альянси, та незалежних організацій (доцільно розглянути це на прикладі російських готелів).

Порівняльний аналіз організації управління підприємствами сфери туристських послуг здійснюється шляхом виокремлення низки окремих елементів управління та їхнього послідовного зіставлення. Отримані за такою схемою результати наведено в додатку 2. Водночас це порівняння має усереднений характер, адже воно не враховує, що в кожній із виділених груп присутні готелі різного класу обслуговування (за винятком групи стратегічних альянсів, у якій представлені лише висококласні російські готелі).

Аналіз додатка 2 дає змогу дійти висновку, що в основі побудови та функціонування готелів, які входять до різних стратегічних альянсів, лежить прагнення підтримувати імідж світового стандарту обслуговування. Це відображається у використанні спеціальних методик підбору кадрів і контролю якості, безперервному вдосконаленні та розширенні номенклатури надаваних послуг, застосуванні програм заохочення постійних клієнтів готелів мережі.

До основних переваг організації управління готелями, що входять до стратегічних альянсів, слід віднести:

• широкий спектр нецінових методів залучення та утримання клієнтів;

• наявність власної внутрішньомережевої комп'ютерної системи бронювання, яка дозволяє збільшувати завантаження готелів (близько 33% середнього річного завантаження готелів компанії Holiday забезпечується системою Holidex, через систему Crestar проходить 15% усіх замовлень на місця в готелях компанії Crest);

• міжнародну відомість бренду, що забезпечує лояльність клієнтів до отелю;
• можливість переливу капіталу між готелями мережі для підтримання їхньої фінансової стійкості та реалізації стратегічних завдань;
• безперервність навчання персоналу, що забезпечує високоякісне обслуговування гостей;
• жорстку систему контролю та моніторингу всіх процедур обслуговування, яка мінімізує можливі збої в діяльності отелю.

Цей тип систем управління є найефективнішим, що підтверджується високими показниками завантаження та дохідності готелів, які входять до великих світових готельних мереж. Проте ці системи управління також не позбавлені недоліків. Наприклад, високий ступінь стандартизації внутрішніх процесів обслуговування, з одного боку, мінімізує можливі недоліки в роботі, а з іншого — готелі, що входять до міжнародних готельних мереж, обмежені у створенні своєї унікальності.

По-перше, готельний продукт набуває усередненого характеру через необхідність задоволення широкого кола споживачів.

По-друге, перебуваючи в мережі, готелі прагнуть до однаковості з усіма готелями цієї мережі (повторення позитивного досвіду та іміджу).

По-третє, стандартизація готельного продукту спрощує процес підготовки персоналу, контроль якості послуг і все управління готелем загалом.

Стиль керівництва, взаємодія персоналу з гостями, а також внутрішній інтер'єр багатьох готелів, що входять до міжнародних готельних мереж, часто копіюють одне одного. Тому в перспективі подальше вдосконалення організації управління цих готелів має йти шляхом оптимального поєднання стандартизації та індивідуалізації готельних послуг за національною, віковою, статевою і навіть особистісною ознаками [45].

Крім того, проведене 2001 р. компанією Interstate соціологічне опитування співробітників у готелі Marriott Grand (у ньому взяли участь 91% співробітників) показало наявність надмірної жорсткості управління, а іноді й дріб'язкового контролю з боку керівництва готелю, що належить готельній мережі, що породжує атмосферу недоброзичливості в середовищі персоналу. Така система управління часто позбавлена демократичності, і кар'єрне зростання в її межах є досить тривалим і складним.

Процес формування ділової кар'єри менеджера організації, що входить до стратегічного союзу (у нашому випадку — це готель міжнародної готельної мережі), передбачає навчання фахівців знанням сучасних прийомів, процедур, технологій маркетингової діяльності готелю, навичкам ділового спілкування з представниками інших культур. Окрім цих знань, співробітники готелів повинні мати низку найважливіших особистісних якостей, серед яких на перше місце висуваються комунікабельність і здатність працювати в різноманітному культурному середовищі, нестандартно мислити та творчо вирішувати проблеми.

Наявність цих вимог пов'язана з характером діяльності світових готельних мереж, які створюють компанії в багатьох країнах світу та мають персонал із різними національними та культурними традиціями. У зв'язку з цим менеджери глобальних об'єднань і стратегічних союзів повинні вміти швидко орієнтуватися та адаптуватися до цінностей, традицій і менталітету персоналу об'єднань чи союзів.

З розвитком міжнародної торгівлі та глобальних зв'язків у всіх сферах діяльності людини зростають зусилля вчених, мультинаціональних організацій і урядів різних країн, спрямовані на те, щоб поглибити взаєморозуміння та налагодити діалог. Перелічуючи найважливіші проблеми економічно розвинених країн в умовах глобалізації економіки, Тоні Блер зазначив: «Наша мета — створити робочу силу, яка легко адаптується до змін в умовах гнучкої економічної системи» [21]. Дедалі очевиднішим стає той факт, що для цього потрібне не лише інтенсивне вивчення іноземних мов, а й розуміння чужих звичаїв і культур, співчутливе ставлення до них.

Із цією метою було створено безліч двосторонніх і багатосторонніх міжнародних організацій; кадрові та навчальні відділи багатьох великих корпорацій витрачають значні фінансові кошти на проведення крос-культурних і міжнародних програм та інструктажів для своїх співробітників, які мають працювати за кордоном. Однак у кожної нації існують певні ментальні бар'єри, які знижують здатність до зміни своїх установок і формування нових підходів.

Порівняння різних культур передбачає деяке узагальнення щодо національних особливостей того чи іншого народу. Такі узагальнення тягнуть за собою небезпеку однобічного, стереотипного підходу. Однак люди кожної країни здебільшого дотримуються певних поглядів на життя та уявлень про навколишню дійсність, що неодмінно проявляється в їхній поведінці.

Нині одним із небагатьох критеріїв для зіставлення різних культур, щодо якого у фахівців немає великих розбіжностей, є показник «індивідуалізм - колективізм». Інакше кажучи, визнано, що більшість наявних національних культур можна розташувати за деякою шкалою між цими двома поняттями, тобто в одній культурі людина ухвалюватиме рішення, орієнтуючись на потенційну реакцію відповідної соціальної групи (Японія), в іншій же — на власну, особисту оцінку (Америка).

Однак існують і інші критерії, одним із яких є спосіб такого об'єктивного вимірювання реальності, як час. За цим критерієм кілька сотень національних і регіональних культур світу можуть бути приблизно розділені на три групи [67, 132, 135]:

моноактивні — культури, у яких прийнято планувати своє життя, складати розклади, організовувати діяльність у певній послідовності, займатися лише однією справою в цей момент (task-oriented);

поліактивні — рухливі, товариські народи, звиклі робити багато справ одразу, плануючи черговість справ не за розкладом, а за ступенем відносної привабливості, значущості тієї чи іншої події в цей момент (people-oriented);

реактивні - культури, що надають найбільшого значення ввічливості та повазі, які віддають перевагу мовчазному й спокійному слуханню співрозмовника, обережно реагуючи на пропозиції іншої сторони (respect-oriented listeners).

Аналіз праць окремих економістів [129, 135] дозволив виділити такі основні показники, що характеризують цінності персоналу різних типів ділової культури (додаток 3), а також загальні аспекти для всіх типів ділової культури та специфічні для кожного з них: ставлення до часу, стиль збору інформації, кількість справ, що виконуються одночасно, процес ухвалення рішень, виконання договірних зобов'язань, пошук компромісу (табл. 3.8).

До типових представників моноактивних культур належать: американці, англійці, німці, північні європейці, які методично, послідовно та пунктуально організовують свій час, розбивають свою діяльність на етапи, що йдуть один за одним, вирішуючи всі проблеми в жорсткій послідовності, концентруючись на кожному окремому відрізку і таким чином досягаючи майже досконалого результату.

У культурі поліактивній, типовими представниками якої є латиноамериканці, південні європейці та росіяни, прийнято робити одночасно кілька справ попутно (нерідко не доводячи їх до кінця). Персонал поліактивних культур дуже легко перебудовується з вирішення одного завдання на інше.

У реактивній культурі (Китай, Корея, Тайвань, Туреччина, Фінляндія, Японія та ін.) діяльність організовується також не за строгим і незмінним планом, а залежно від мінливого контексту як реакція на ці зміни. Представники реактивних культур віддають перевагу спочатку вислухати та з'ясувати позицію інших, а потім сформулювати свою власну.

Під час спільної роботи персонал, який належить до моноактивної культури, відчуває роздратування через ставлення до часу, до діяльності у людей, які належать до поліактивної культури. Доти, доки одна зі сторін не пристосується до іншої, виникатимуть постійні конфлікти. Аналогічно виникають різні тертя під час спілкування персоналу моноактивного та поліактивного типів із персоналом реактивних культур. Моноактивним людям реактивна тактика здається дуже складною для розуміння, оскільки вона не вписується в лінійну систему (питання-відповідь, причина-наслідок). Поліактивні люди.

Таблиця 3.

У табл. 3.9 аналіз менеджерів наведено за такими показниками.

1. «Ставлення до навколишнього середовища» відображає вплив діяльності компаній на природу. Цей показник може бути: домінуючим — активне втручання компаній у довкілля для досягнення поставлених цілей без урахування негативних наслідків для природи (Росія; США); підпорядкованим — провадження діяльності компаній з урахуванням деяких чинників охорони довкілля (Японія, Західна Європа); гармонійним — одним з основоположних принципів діяльності компаній є принцип «охорона навколишнього середовища».

1. «Орієнтація в часі» характеризує спрямованість діяльності компаній з позиції часу. Вона буває: у теперішнє — зосередженість на найближчому майбутньому з гаслом «час-гроші» (Росія, Західна Європа, США); у майбутнє — концентрація на перспективних результатах (Японія); у
   минуле — зосередженість на традиціях і досвіді минулих поколінь (Італія).
2. «Ставлення до праці» оцінює участь людини в роботі компанії. Варіанти цього показника: активне — діяльне, творче ставлення персоналу до роботи (США); робота під контролем — творча діяльність персоналу, але під контролем керівництва (Росія, Італія, Франція, Японія); пасивне — робота співробітників у межах посадових обов'язків (Мексика).
3. «Характер відповідальності» визначає ступінь відповідальності персоналу за процес і результат праці. Цей показник може бути: індивідуальним — відповідальність за діяльність компанії несе кожен співробітник (США); груповим — відповідальність за роботу компанії лежить на групі людей (Ізраїль, Японія); ієрархічним — відповідальність розподіляється між вертикальними рівнями управління (Росія, Велика Британія, Франція).

Порівняння цінностей персоналу компаній різних країн дає змогу дійти висновку, що жодна з країн не має «ідеальних» оцінок цінностей персоналу. У табл. 3.10 наведено порівняння рейтингів чинників, що визначають ступінь лояльності персоналу до організації, на прикладі Росії та США.

На основі цього аналізу можна зробити висновок, що рейтинги багатьох чинників збігаються (цікава робота,

Таблиця 3.10

Порівняння значущості різних чинників для персоналу Росії та США щодо формування лояльності до організації [37]

Чинник, що визначає ступінь лояльності персоналу	Рейтинг чинника у персоналу
	у Росії	у США
Матеріальна винагорода	1	4
Цікава робота	2	1
Кар'єрні перспективи	3	2
Перспективи професійного зростання	4	8
Репутація компанії	5	10
Психологічна атмосфера в колективі	6	7
Умови роботи	7	5
Корпоративна культура	8	9
Особистість начальника	9	3
Поведінка начальника	10	6

кар'єра, психологічна атмосфера в колективі, корпоративна культура), а низка чинників діаметрально протилежні (професійне зростання, репутація компанії, особистість і поведінка начальника).

Здатність скоординувати цінності персоналу кожної країни-учасниці й тим самим реально наблизитися до ідеальної оцінки цих цінностей усього персоналу загалом вимагає від менеджера наявності таких якостей:

• володіння високою чутливістю до культурних відмінностей персоналу, сформованих під впливом національних традицій, систем освіти чи інших соціальних структур, здатність досягати консенсусу;
• знання політичної та економічної ситуації в країнах, підприємства яких є учасниками глобального об'єднання або стратегічного союзу;
• здатність пов'язувати глобальні цілі підприємств з національними інтересами;
• володіння кількома іноземними мовами та комунікабельність;
• наявність економічного раціоналізму, суб'єктивізму, високої трудової та громадянської моралі, законослухняності;
• готовність до інновацій.

Щоб налагодити відносини в міжнародній команді, менеджери мають проходити крос-культурне навчання, яке передбачає не лише вивчення мови, а й ознайомлення з деякими ключовими відомостями про цю країну, що стосуються таких галузей, як політика, історія, географія, а також основи національної ділової поведінки. Члени міжнародної команди після проходження крос-культурного навчання мають бути самокритичними, толерантними, тактовними; прагнути уникати дратівливих тем і стресових чинників; знати національну своєрідність партнерів по бізнесу, принципові відмінності та схожість їхніх поглядів (табл. 3.11), а також уміти адаптуватися до іншої культури без шкоди для власної гідності, використовувати сильні сторони кожної нації для підвищення ефективності організації загалом [127].

Таблиця 3.11 Загальні та відмінні цінності персоналу Росії та США

Відмінності цінностей персоналу		Спільні цінності персоналу в Росії та США
у Росії	у США
Колективізм	Індивідуалізм	Спрощеність мовлення
Європейські та азійські	Західноєвропейські	Гостинність
корені	корені
Обережні	Готовність ризикувати	Любов до технологій
Песимісти Не можна досягати успіху	Оптимісти Етика успіху	Великодержавні Мислення з розмахом.
за рахунок інших
Емоційність -	Прагматики	Неприйняття
гідність		аристократів
Консенсус	Несхожість поглядів	Експансіоністи

З таблиці видно, що, попри наявні відмінності між персоналом двох аналізованих країн, їхній досить спільний образ мислення створює основу для плідної співпраці. Інакше кажучи, слід звертати увагу не лише на те, що розрізняє людей, а й на те, що їх об'єднує.

Подолання міжкультурних бар'єрів можливе шляхом досягнення емпатії, яка базується на визнанні культурних відмінностей між країнами та побудові на цій основі позитивних відносин [67]. Р.Д. Льюїс виокремлює такі засоби досягнення емпатії: такт; компроміс; спокій; терпіння; гумор; гнучкість; ввічливість; теплота; готовність до діалогу; прагнення прояснити спільні цілі, обійти дратівливі чинники; уважне вислуховування співрозмовника; створення атмосфери довіри; прагнення дивитися на речі з погляду іншої культури.

Розширення перспектив створення різних міжнародних об'єднань у Росії та за її межами вимагає розробки продуманої системи підготовки персоналу для формування моделі поведінки, що відповідає цим цінностям.

Нині наявні системи навчання недостатньою мірою готують фахівців, необхідних для роботи в глобальних об'єднаннях і стратегічних союзах. Нові моделі поведінки виробляються в умовах соціально-культурного розриву між традиційним протягом багатьох років централізованим управлінням і ринковою реальністю, теорією та практикою, зарубіжним і вітчизняним досвідом.

Такий розрив вимагає реформування чинної системи освіти та особливої уваги до програм навчання, що готують менеджерів, здатних ураховувати специфіку цінностей окремих націй, поширення крос-культурної грамотності. Щоб створити нову систему навчання і зробити її максимально ефективною, корисно критично використовувати великий досвід, накопичений зарубіжними центрами підготовки менеджерів. Наприклад, організація RichardLewisCommunications є центром з вивчення крос-культурної взаємодії та має філії в 30 країнах світу. Серед клієнтів центру такі корпорації, як BMW, Nokia, IBM та ін. Курс навчання, що готує фахівців для глобальних об'єднань і стратегічних союзів, доцільно побудувати з урахуванням переваг, наявних у системах навчання за програмами типу МВА та корпоративної бізнес-освіти: міжнародний характер; блоковий метод навчання; адаптивність курсу, що відповідає запитам конкретної організації.

Обов'язковими темами пропонованого курсу для зближення цінностей персоналу, що працює в глобальних об'єднаннях і стратегічних союзах, мають бути такі, як ставлення персоналу до навколишнього середовища, орієнтація працівників у часі, ставлення службовців до праці, характер відповідальності персоналу. Крім цих основних тем, цей курс має враховувати й низку інших проблем управління персоналом глобальних об'єднань і стратегічних союзів, наприклад поєднання особистих і корпоративних інтересів, прагнення уникати невизначеності в діяльності підприємств, ступінь поваги персоналом керівництва компаній, традиції рівноправності під час призначення чоловіків і жінок на керівні посади тощо.

Курс має бути побудований у режимі проєктування та відповідати принципам системності й цілісності. Цим вимогам найкраще відповідають тренінгові та ігрові форми навчання. Вони дають змогу в імітаційному режимі в умовах колективної роботи спроєктувати реальні ситуації та відповідні їм моделі поведінки, переконатися в їхній ефективності, знайти шляхи перенесення досвіду ігрової реальності в справжнє життя. В ігровому та тренінговому режимах легше подолати стан ціннісної невизначеності, досягти консенсусу в разі істотної відмінності позицій різних суб'єктів процесу управління. Ігрові та тренінгові форми навчання здійснюються під керівництвом викладачів, які мають не лише теоретичні знання, а й досвід прикладних досліджень і практичної роботи в середовищі з різними цінностями персоналу, що забезпечує можливість поєднання особистого досвіду того, хто навчається, з досвідом і знаннями педагога. Спілкування викладача зі слухачами відбувається в режимі взаємодії за їхньої активної участі. Це вимагає зусиль і від викладача, оскільки він має зацікавити аудиторію та вести її за собою, і від слухачів, яким необхідно позбутися звичного пасивного сприйняття матеріалу. Така групова робота дає змогу набути навичок співпраці в колективі, виявити лідерів, зрозуміти специфіку соціально-психологічних відносин.

Проведення такого курсу навчання вимагає певної матеріально-технічної бази, наявності аудиторій для різноманітних форм навчання, теле- та відеотехніки, комп'ютерної бази.

Процес навчання, обмін діловою інформацією, визнання культурно-історичних особливостей партнерів з міжнародного співробітництва — усе це дасть змогу швидше досягти зближення цінностей персоналу, що працює в глобальних об'єднаннях і стратегічних союзах. У зв'язку з посиленням інтегрування російської економіки у світову зростає потреба у фахівцях, які мають бажання та вміння ефективно працювати в різному культурному середовищі.

Але це пояснюється тим, що зміни можуть нести в собі загрозу їхньому подальшому існуванню;

неформальні лідери. У неформальних організацій, як і у формальних, є свої лідери. Однак лідер формальної організації має підтримку у вигляді делегованих йому офіційних повноважень і діє у відведеній йому конкретній функціональній галузі, а опора неформального лідера — визнання його групою. Сфера впливу неформального лідера може виходити навіть за адміністративні рамки формальної організації. Неформальний лідер виконує дві першорядні функції: допомагає групі в досягненні її цілей, підтримує та зміцнює її існування.

Існування неформальних груп в організації — цілком нормальне явище. Такі групи найчастіше зміцнюють трудовий колектив, і формальний керівник організації має їх підтримувати. Так, наприклад, фірма «Коргинг гласе» (США) встановила в будівлі ескалатори (замість ліфтів), щоб збільшити можливість неформальних контактів між співробітниками; фірма «МММ» (США) організує клуби з метою підвищення ймовірності випадкових бесід, що сприяють розв'язанню проблем. Усе це посилює відчуття причетності до колективу. Тут наявні єдність і солідарність, які проявляються не лише в праці, а й у години дозвілля. Товариські контакти під час роботи та після її завершення, співпраця та взаємодопомога формують здоровий психологічний клімат в організації.

2.3.4. Проєктування організаційних структур

Було б неправильно стверджувати, що існують рецепти оптимальної організаційної структури, придатної для всіх організацій. Організацію слід формувати таким чином, щоб надалі можна було ефективно виконувати загальні стратегії, обрані керівництвом для досягнення поставлених цілей. Отже, щоб стати економічно ефективними в процесі свого функціонування, організації мають змінити і кількісно, і якісно не лише свої виробничо-економічні завдання, а й організаційні структури. З одного боку, йдеться про те, щоб ефективно застосувати наявні засоби та забезпечити необхідні для раціонального використання ресурсів порядок і стабільність; з іншого боку, організація має бути достатньо гнучкою, щоб своєчасно реагувати на зміни як внутрішнього, так і зовнішнього середовища.

Поряд із цілями та стратегіями туристської системи, що є детермінантами формування організаційних структур, особливу увагу слід звернути на такі аспекти цієї проблеми: характеристику навколишнього світу; характеристику організації; особисті характеристики виконавців. З погляду рамкових умов вони можуть справляти великий вплив на вибір форми туристської організації.

Навколишній світ і туристська організація. Аналізуючи зовнішній світ, у якому функціонують туристські організації, можна виокремити такі його характеристики:

на ринках збуту — середні показники зростання туристської галузі; інтенсивність конкуренції на туристичних ринках, зумовлену перетворенням ринку продавців на ринок покупців; короткочасні зміни пріоритетів і зростаюче різноманіття структури попиту. У зв'язку з цим особливо помітні посилені прагнення до самореалізації під час планування вільного часу, підвищення екологічної свідомості та бажання активно (або пасивно) використовувати свою відпустку;

на ринках зайнятості — попри безробіття в деяких інших галузях, у туризмі призупинено нестачу кадрів (у готельних господарствах зросли витрати на оплату праці); збільшилися витрати за користування спорудами, енергією та сировиною; розвинені технології, що дають змогу розробляти нові методи та засоби управління виробництвом, а також прискорюють обробку інформації.

У зв'язку з розширенням цих тенденцій більшість туристських організацій невпевнено уявляють собі найближчу перспективу, тому під час їхнього проєктування посилену увагу слід приділяти постійній зміні ними своїх стратегічних цілей і формуванню гнучкіших організаційних форм. Сама організація та її показники. На організаційну структуру організації впливають такі чинники, як обсяг виконуваної нею роботи, різноманіття послуг, виробничі технології та нові прийоми обробки інформації, її правова основа, форма власності, географічне розташування її філій.

Виконавці завдань у туристичній організації. Освітній рівень, структура потреб і позиція співробітників є умовами формування організації, насамперед тоді, коли процес побудовано з урахуванням особистих якостей людей. Якщо певна характеристика відображає організаційну специфіку всієї галузі, то вона впливає і на формування системи всіх організацій. Так, наприклад, у сезонних готелях поєднання сильно ієрархічної організації з порівняно авторитарним стилем управління можна пояснити тим, що ці підприємства мають вищий оборот персоналу та нижчий порівняно з іншими галузями рівень кваліфікації співробітників. Крім того, готелі нині, як і в давні часи, виявляють яскраво виражену професійну гордість, а кваліфікований персонал зберіг глибоко вкорінене ієрархічне мислення.

Потрібно також зазначити, що сучасний час змін зумовлює необхідність підтримувати в співробітників відчуття причетності до процесу управління, автономії та самореалізації. На багатьох підприємствах така тенденція призводить до відмови від нерухомої ієрархічної однолінійної системи. Дедалі більшого значення набуває особистий авторитет, а традиційне мислення та ієрархічна влада відступають на задній план. Щоб керівник зміг проявити себе в роботі, він передусім має бути визнаний колективом. Переважання інструментів управління, сили переконання та професійно-технічних знань стає основоположним принципом ефективного менеджменту в туризмі.

Рішення про проєктування організаційної структури управління ухвалюється тоді, коли чинна структура вже неефективна. У процесі проєктування ставиться завдання створити таку структуру управління, яка найповніше відображала б цілі та завдання організації, тобто йдеться про те, щоб новостворена структура якнайкраще дозволяла організації взаємодіяти із зовнішнім середовищем, продуктивно розподіляти й спрямовувати зусилля своїх співробітників і, таким чином, задовольняти потреби клієнтів та досягати своїх цілей з високою ефективністю.

Процес проєктування організаційної структури складається з трьох основних етапів:

Перший етап — аналіз організаційних структур. Аналіз чинної структури управління покликаний встановити, якою мірою вона відповідає вимогам, що висуваються до організації, тобто наскільки ця структура раціональна з погляду встановлених оцінних критеріїв, що характеризують її якість. До оцінних критеріїв належать такі фактори:

принципи управління — співвідношення між централізацією та децентралізацією (скільки і які рішення ухвалюються на нижньому рівні? якими є їхні наслідки? який обсяг контрольних функцій лежить на кожному рівні управління?);

апарат управління — перегрупування підрозділів, зміна взаємозв'язків між ними, розподіл повноважень і відповідальності, виокремлення в самостійні структури якихось ланок, зміна характеру міжфірмових зв'язків, створення необхідних проміжних ланок тощо;

функції управління — посилення стратегічного планування (коригування «бізнес-плану»), посилення контролю за якістю продукції, залучення працівників до управління шляхом реалізації акцій, зміна підходів до мотивації праці та ін.;

господарська діяльність — зміна технологічного процесу, поглиблення міжфірмового співробітництва, технічне переоснащення організації тощо.

У результаті аналізу можна виявити «вузькі» місця в діяльності організації. Це можуть бути: велика ланковість управління, паралелізм у роботі, відставання в розвитку організаційної структури від змін, що відбуваються в зовнішньому середовищі. Другий етап — проєктування організаційних структур. Усі моделі проєктування організаційної структури управління залежно від закладених у них поєднань використовуваних методів можна умовно об'єднати в чотири групи:

метод аналогій передбачає використання досвіду проєктування структур управління в аналогічних організаціях;

'експертний метод базується на вивченні пропозицій експертів-фахівців. Вони можуть (залежно від поставлених завдань) або самі спроєктувати варіанти організаційної структури, або оцінити (провести експертизу) структури, розроблені іншими проєктувальниками;

структуризація цілей передбачає вироблення системи цілей, які переслідує організація, та її подальше суміщення з розроблюваною структурою. У цьому випадку організаційна структура управління будується на основі системного підходу, який проявляється у формі графічних описів цієї структури з якісним і кількісним аналізом та обґрунтуванням варіантів її побудови й функціонування;

організаційне моделювання дозволяє чітко сформулювати критерії оцінки ступеня раціональності організаційних рішень. Суть його полягає в розробці формалізованих математичних, графічних або машинних описів розподілу повноважень і відповідальності в організації.

У процесі проєктування структури управління організацією вирішуються, як правило, такі завдання: визначення типу структури управління; уточнення складу й кількості підрозділів за рівнями управління; чисельність адміністративно-управлінського персоналу; характер співпідпорядкованості між ланками організації; розрахунок витрат на утримання апарату управління. У підсумку для кожного структурного підрозділу встановлюються управлінські функції, потоки інформації, взаємозв'язки й документообіг, повноваження, відповідальність і права підрозділів та працівників.

Водночас, проєктуючи нові організаційні структури управління, не можна забувати про вимоги, що висуваються до таких структур, і про принципи їх побудови.

Організаційні структури мають задовольняти такі вимоги:

оптимальності. Структура управління визнається оптимальною, якщо між ланками й ступенями управління на всіх рівнях встановлюються раціональні зв'язки за найменшої кількості ступенів управління;

оперативності. Суть цієї вимоги полягає в тому, щоб за період від ухвалення рішення до його виконання в керованій системі не встигли відбутися незворотні негативні зміни, за яких реалізація ухвалених рішень уже не потрібна;

надійності. Структура апарату управління має гарантувати достовірність передачі інформації, не допускати викривлення управлінських команд та інших переданих даних, забезпечувати безперебійність зв'язку в системі управління;

економності. Завдання полягає в тому, щоб потрібний ефект від управління досягався за мінімальних витрат на управлінський апарат. Критерієм цього може слугувати співвідношення між витратами ресурсів і корисним результатом;

гнучкості, тобто здатності змінюватися відповідно до змін зовнішнього середовища;

стійкості структури управління, тобто незмінності її основних властивостей за різних зовнішніх впливів і цілісності функціонування системи управління та її елементів.

Досконалість організаційної структури управління багато в чому залежить від того, наскільки під час її розробки дотримувалися принципи проєктування. Основні з них можна сформулювати так:

доцільна кількість ланок управління та максимальне скорочення часу проходження інформації від вищого керівника до безпосереднього виконавця;

чітке обособлення складових частин організаційної структури (складу її підрозділів, потоків інформації тощо);

забезпечення здатності до швидкої реакції на зміни в керованій системі;

надання повноважень на вирішення питань тому підрозділу, який володіє найбільшою інформацією з цього питання;

пристосування окремих підрозділів апарату управління до всієї системи управління організацією загалом і до зовнішнього середовища зокрема.

Слід мати на увазі, що на різних підприємствах (з урахуванням специфіки їхньої роботи) використовуються й інші принципи побудови організаційних структур, які найповніше відображають особливості їхнього функціонування.

Таким чином, у процесі проєктування організаційних структур розрізняють три стадії: аналітичну (вивчення наявних вимог до їх побудови), проєктну (проєктування (моделювання) цих структур) та організаційну (організація впровадження вже спроєктованих структур).

Третій етап — оцінка ефективності організаційних структур. Ступінь досконалості організаційних структур проявляється у швидкодії системи управління організацією та високих кінцевих результатах її діяльності. Оцінку ефективності управління можна провести за рівнем реалізації завдань, надійністю та організованістю системи управління, швидкістю й оптимальністю ухвалюваних управлінських рішень. Окремі параметри ефективності організаційної структури можна визначити, використавши низку коефіцієнтів (див. гл. 13).

Зрештою вся робота з проєктування організаційних структур управління зводиться до вироблення напрямів їх удосконалення, що належить до найважливіших засобів підвищення ефективності управлінської діяльності організації.

6.1. Види планів. Методи та способи планування

Планування діяльності туристичного підприємства — одна з найважливіших функцій управління підприємством. Планування є власне процесом визначення цілей, яких передбачає досягти підприємство за певний період, а також процесом визначення способів їх досягнення.

Процес планування є спробою уявити собі картину майбутнього. Це процес, який передбачає знання теперішнього стану справ і тенденцій розвитку, що допомагають спрогнозувати майбутнє, а також володіння методикою, яка дозволяє змоделювати перехід із теперішнього стану в майбутній прогнозований стан.

Планування — це процес вироблення й ухвалення рішень, які дозволяють забезпечити ефективне функціонування та розвиток підприємства в майбутньому.

Планування передбачає: обґрунтований вибір цілей, визначення політики, розробку заходів і методів досягнення цілей, забезпечення основи для ухвалення наступних рішень.

Залежно від тривалості планового періоду плани поділяються на: довгострокові (стратегічні); середньострокові (поточні); короткострокові (оперативні).

Довгостроковий план (10-15 років). У ньому формулюються завдання, пов'язані за часом і ресурсами, а також загальна стратегія поставлених цілей. Довгострокові плани включають укрупнені показники діяльності підприємства, які розробляються на основі попередньо проведених досліджень і складання прогнозів розвитку підприємства. Цей вид планів ще можна назвати перспективним плануванням. Середньостроковий план — це власне деталізований стратегічний план, у якому поєднуються всі напрямки діяльності підприємства на поточний фінансовий рік.

Короткостроковий план присвячений вирішенню конкретних питань діяльності підприємства в короткостроковому періоді. Має вузьку спрямованість, високий ступінь деталізації та характеризується великим розмаїттям прийомів і методів.

Якщо довгострокові та середньострокові плани багато в чому носять рекомендаційний характер, то оперативний план є керівництвом до дій, розкриваючи довго- та середньострокові плани за кожною позицією.

Серед великої кількості видів планування необхідно виділити інвестиційний — план капітальних вкладень, які спрямовуються на створення нових чи модернізацію виробничих потужностей. Бізнес-план — програма діяльності підприємства, план конкретних цілей діяльності підприємства, який включає оцінку очікуваних витрат і доходів. Розробляється на основі маркетингових досліджень.

Сучасні туристичні фірми, в основному, займаються поточним та оперативним плануванням. Але для того, щоб успішно працювати на ринку тривалий час, необхідне стратегічне планування, яке включає в себе розробку довгострокових планів розвитку фірми на основі проведеного комплексного аналізу, наукове прогнозування ринкової ситуації та перспектив розвитку галузі в різних туристичних регіонах.

Планування діяльності туристичного підприємства здійснюється за допомогою різних методів. Основні з них:

Ресурсний метод планування (за можливостями), у якому враховуються ринкові умови господарювання та наявність ресурсів. Цей метод може застосовуватись за монопольного становища підприємства або за слабкої конкуренції.

Цільовий метод (за потребами) передбачає планування, початковим моментом якого стають потреби ринку, попит на туристичний продукт (послуги).

Метод екстраполяції (екстраполяція — поступальний рух) — планування за відсутності загроз з боку конкурентів і надія на те, що розвиток у майбутньому відбуватиметься зі збереженням показників, темпів і пропорцій, досягнутих на момент розробки плану.

Інтерполяційний метод принципово протилежний методу екстраполяції. За інтерполяційним методом планування підприємство встановлює мету для досягнення її в майбутньому і на цій підставі визначає тривалість планового періоду та проміжні планові показники. Інтерполяційний метод передбачає зворотний рух — від встановленої мети та відповідного кінцевого значення планових показників до обчислення проміжних їхніх величин.

За такою класифікаційною ознакою, як спосіб розрахунку планових показників, використовують дослідно-статистичний метод, який передбачає використання статистичних даних за попередні роки. Більш обґрунтований факторний метод планування, згідно з яким планові значення показників визначають на підставі розрахунків впливу найважливіших чинників, що зумовлюють зміни цих показників. Найбільш точний нормативний метод планування, суть якого полягає в тому, що планові показники розраховуються на підставі прогресивних норм використання ресурсів із врахуванням їхніх змін у результаті впровадження організаційно-технічних заходів у плановому періоді.

Для ув'язування потреб із необхідними ресурсами для виробництва туристичного продукту та послуг використовують балансовий метод планування.

За різними класифікаційними ознаками (варіантність планів, спосіб виконання розрахункових операцій, форма подання планових показників), методи планування можуть бути одноваріантними, поліваріантними, ручними, механізованими, автоматизованими, табличними, лінійнографічними та іншими.

У діяльності туристичних підприємств існує багато способів планування, але основними з них, які стосуються роботи конкретного підприємства в ринкових умовах, є способи планування: зверху вниз, знизу вверх, змішаний і цільовий.

Кожна фірма вибирає такий спосіб планування, який найбільш точно відповідає її потребам і специфіці роботи. Окрім того, вибір способу планування здебільшого визначається традиційними підходами до управління, які склалися в конкретній фірмі, місті, регіоні. Починаючи створювати свою фірму, будь-який підприємець повинен вибрати найбільш прийнятний спосіб управління власною фірмою, оскільки часта зміна стилю управління вносить розлад в управлінську систему.

Планування зверху вниз. За цієї форми планування керівник фірми разом зі своїми заступниками розробляє стратегію розвитку фірми на запланований період і окреслює основні шляхи її досягнення. Потім основні показники розвитку фірми на запланований період передаються в плановий або економічний відділ для розробки планів і після затвердження керівництвом фірми доводяться до відома всіх підрозділів, які вишукують способи їх виконання.

Цей вид планування найчастіше застосовується в Україні та інших країнах СНД, оскільки таке планування засноване на командно-адміністративному стилі управління, який звичний більшості наших нових підприємців.

Недоліком такого підходу до планування є те, що керівництво фірми не завжди може побачити і врахувати потенційні можливості низових ланок. До того ж, недоліки планування чи поточної роботи фіксуються саме низовими ланками, які далеко не завжди мають можливість донести цю інформацію до керівництва.

Планування знизу вверх. Цей вид планування передбачає велику самостійність і відповідальність всіх підрозділів фірми і кожного працівника. Найбільш діючою ця система є для акціонерних товариств закритого типу. За такого способу планування кожний працівник аналізує свою поточну роботу, знаходить резерви для її вдосконалення і подає керівництву свого підрозділу пропозиції про роботу в майбутньому періоді. Керівник підрозділу самостійно або з працівниками на основі наданих пропозицій формує програму (план) роботи свого підрозділу в плановому році і передає цю інформацію в плановий відділ, де власне і відбувається процес планування та координування роботи всіх підрозділів. Потім план повертається в підрозділи, де розглядається і схвалюється, а при необхідності і коректується з урахуванням зауважень і передається на затвердження керівнику підприємства.

Ця форма планування базується на філософії тих фірм, які пропагандують творчий підхід в управлінні підприємством працівниками всіх рівнів. Довіра до виконавців стимулює їх працю та надає їй значимості в їхніх очах. Але і цей спосіб планування має недоліки. Перш за все — це неможливість "знизу" визначити і оцінити глобальність завдань, які стоять перед підприємством.

Змішаний спосіб планування застосовується в роботі багатьох іноземних приватних фірм. Суть його полягає в тому, що керівництво фірми розробляє основні показники діяльності в плановому періоді і передає їх в у відповідні підрозділи. Там аналізуються можливості виконання поставлених завдань, розробляються програми досягнення цілей і після коректування інформація передається в плановий відділ, де вона зводиться в єдиний чорновий план, який після розгляду та допрацювання у відповідності з побажаннями обох сторін погоджується та затверджується.

Цільовий спосіб планування використовують, в основному, середні та великі туристичні фірми, які працюють в умовах жорсткої конкурентної боротьби. На першому етапі на основі результатів маркетингових досліджень і розроблених на їх основі прогнозів керівництво підприємства формує завдання підрозділам по обсягу надання послуг та прибутку, тобто ставить певну ціль. На другому етапі керівники підрозділів разом зі своїми підлеглими розробляють заходи по виконанню завдань та досягненню цілі і передають їх на розгляд адміністрації. Цей спосіб планування дозволяє об'єднати кращі риси трьох перших способів планування як при складанні річних, так і при розробці стратегічних планів.

6.2. Стратегія розвитку підприємства та бізнес-планування

Зміна ринкового середовища зумовлює необхідність застосування стратегічного підходу до системи господарювання на підприємствах туризму.

Розробляючи комплексну програму дій по вирішенню пріоритетних для підприємства завдань, визначаючи його місію та головну мету, стратегія формулює цілі та способи досягнення цих завдань так, щоб вказати підприємству певний напрямок розвитку. За своїм змістом стратегія є довгостроковим плановим документом, результатом стратегічного планування.

Першим, найбільш суттєвим і визначальним рішенням за стратегічного планування є вибір цілей. Основну мету підприємства називають місією. Виходячи із загальної місії, підприємства формулюють решту його стратегічних цілей, які мають бути конкретними та вимірюваними, збалансованими, зорієнтованими в часі та досяжними, ресурсно забезпеченими і такими, що підтримують одна одну.

Після того як місію та цілі визначено, настає діагностичний етап стратегічного планування. Перший суттєвий крок — дослідження зовнішнього середовища. Це безперервний процес, що полягає у спостереженні, вивченні та контролі дії чинників, зовнішніх щодо підприємства, аби вчасно й повною мірою виявити можливості та загрози для нього, тобто позитивний і негативний вплив зовнішніх чинників — політичних, економічних, науково-технічних, соціальних, міжнародних тощо.

Для розробки та здійснення стратегії велике значення має аналіз ринкових чинників, які через свою постійну й високу мінливість можуть безпосередньо вплинути на успіх або крах підприємства. Йдеться про мікроекономічний аналіз попиту, пропозиції та рівня конкуренції.

Методи вибору генеральної стратегії поділяються на дві групи: перша — за монопрофільної діяльності або вузької номенклатури туристичних послуг, що пропонуються споживачам; друга — за диверсифікованого виробництва.

Аналіз показує, що туристичні організації, фірми, компанії, які успішно конкурують у сфері туризму, керуються трьома стратегічними методами, які застосовуються як окремо, так і в поєднанні.

1. Розвиток виробництва існуючого туристичного продукту по сформованих напрямках.
2. Розширення геграфії поїздок, формування і продаж послуг за рахунок нових районів туристичного призначення.
3. Впровадження зустрічних сфер туристичної діяльності, в тому числі через створення нових підприємств.

Розвиток туризму на основі стабільного ринку та стійкого становища на ньому можна простежити на прикладі роботи Бюро міжнародного молодіжного туризму "Супутник". З 1958 року до 1995 року "Супутник" зберігає постійне зростання туристичних продажів та пропозицій. За період з 1970 по 1985 роки ця компанія щорічно збільшує обсяг наданих туристичних послуг на 15 %, випереджаючи темпи зростання інших підприємств та об'єднань. До 1993 року "Супутник" фактично був єдиним виробником послуг по сформованих напрямках і зумів підійти до рівня стабільного продажу" туристичного продукту в Україні та майже у всіх регіонах колишнього СРСР, навіть в умовах своєї власної децентралізації.

Розвиток туризму за рахунок розширення географії подорожей та формування нового туристичного продукту приніс успіх багатьом туристичним підприємствам, які з'явились на туристичному ринку в 1992-1994 роках. На противагу "Супутнику" та "Інтуристу", такі туристичні фірми, як "Сам", "Гамалія", "Венея", "Яна" та інші, активно розвиваються за рахунок постійного запровадження нових маршрутів і турів, а також нових типів програм перебування. Нові тури та послуги в поєднанні з ринком попиту дозволили цим фірмам розширити реалізацію власного туристичного продукту практично в усіх регіонах України і досягти високих показників у розвитку своїх підприємств.

Впровадження нових видів діяльності принесло подальший розвиток деяким великим і середнім туристичним підприємствам. Починаючи з 1996 року, керівництво ряду великих фірм приймає рішення про вкладання коштів у розбудову туристичної інфраструктури (будівництво готелів, мотелів, ресторанів, кафе, придбання пасажирського транспорту тощо). І сьогодні вони найбільш представницькі компанії в туристичній галузі України. Це готельний комплекс "Дніпро" в Києві, туристичні комплекси "Карпати" в Яремні" та "Черемош" в Чернівцях, туристичні об'єднання "Турист" та "Супутник-Україна", туристичні фірми "Сам", "Гамалія", "Венея", "Навколо світу", "Мередіан", "Ренесанс", "СВ-тур", "Євротур-ВІТ", "Кнаус" та ін.

У виборі відповідної стратегії необхідно мати на увазі, що методи, викладені вище, можна поєднувати між собою і вони можуть практично збігатися при розробці програми розвитку на декілька років.

Базова стратегія як генеральний напрямок є стрижнем стратегічного плану підприємства. Згідно з циклом розвитку, можна обрати одну з таких базових стратегій:

• стратегію зростання, що відбиває намір підприємства збільшувати обсяги продажу, прибутку, капіталовкладень тощо;
• стратегію стабілізації - у разі діяльності підприємства за відчутної нестабільності обсягів продажу та прибутку;
• стратегію виживання - суто оборонну стратегію, що застосовується за глибокої кризи підприємства.

Стратегія туристичного підприємства повинна бути добре розроблена і чітко сформульована, а потім доведена до відома кожного працівника.

"Дерево цілей" кожної фірми може включати такі важливі складові, як ціль (1-й рівень), підцілі (2-й рівень: підцілі 1,2,3, ...), завдання фірми по реалізації цілей і підцілей (3-й рівень: завдання 1,2,3,...), основні показники стратегічного плану фірми (4-й рівень: показники 1,2,3,...). Далі можлива розшифровка шляхів досягнення кожного показника з більшим ступенем деталізації.

Деталізація стратегічного плану фірми може проводитись або для всієї фірми в цілому, або по окремих підрозділах фірми, окремих напрямках роботи. Великі туристичні підприємства проводять деталізацію стратегії по напрямках своєї діяльності: туроператорської, турагентської, супутньої. Малим фірмам достатньо розробити генеральну стратегію по основному виду діяльності.

Окрім наочності, побудова дерева цілей дозволяє керівництву підприємства проаналізувати всі складові комерційного успіху, побачити їх вплив на реалізацію цілей і кінцевий результат роботи. Дерево цілей допомогає кожному працівнику фірми побачити своє місце у вирішенні поставлених завдань перед підприємством і усвідомити відповідальність за свою ділянку роботи. В кінцевому результаті все це приводить до значного зростання ефективності роботи фірми, покращення якості послуг і економічних показників.

Один із важливих етапів створення туристичної фірми — її бізнес-план (бізнес-програма) майбутньої діяльності. Він є основою фінансового менеджменту як для нового підприємства, так і для діючої фірми.

Бізнес-план підприємства — це письмовий документ, в якому викладена суть, напрямки і способи реалізації підприємницької ідеї, схарактеризовано ринкові, виробничі, організаційні та фінансові аспекти майбутнього бізнесу, а також особливості управління ним.

У ринковій системі господарювання бізнес-план виконує дві важливі функції: зовнішню (ознайомлення заінтересованих ділових людей із сутністю та ефективністю реалізації нової підприємницької ідеї) і внутрішню (відпрацювання системи управління впровадження підприємницького проекту).

Розробка бізнес-плану нового підприємства провадиться поетапним (ітеративним) методом, а кінцевою метою є обґрунтування необхідності створення цього підприємства або реалізіція його інвестиційної програми.

Перша складова бізнес-плану для нового підприємства - вибір основного виду статутної діяльності. Якщо це туристична діяльність, то при цьому необхідно розв'язати ще дві проблеми:

1. Вибрати супутні види діяльності, тобто диверсифікувати основу свого бізнесу для зниження фінансових ризиків через те, що туристичний бізнес дуже чутливий до низки об'єктивних або форсмажорних факторів: політичних, економічних тощо. Навіть при найбільш сприятливих умовах для туристичного підприємства, ситуація може стати прямо протилежною, незалежною від підприємця (міжнаціональні конфлікти, зміна податкової політики, транспортних тарифів, рівня інфляції та ін.).

2. Бажано вибрати такі види основної та додаткової діяльності, які були б пріоритетними на тривалий період, мали б податкові пільги, тобто закласти з самого початку в бізнес-план стабілізуючі фінансові фактори та фактори .профілактики від банкрутства.

Наступний етапом бізнес-плану - вибір дислокації бізнесу (його географії). Якщо майбутня основна діяльність пов'язана з формуванням (виробництвом) та реалізацією внутрішніх турів, то необхідно визначити регіон прийому-відправки туристів. Якщо фірма буде займатись також міжнародним туризмом, то необхідно вибрати ті країни і регіони, куди буде реалізовуватись туристичний продукт, вироблений підприємством. А це пов'язано з маркетингом ринку туристичних послуг у вибраних країнах, вивченням специфіки їх макро- і мікроекономіки, податкової політики, нормативно-правової бази, інфраструктури, туристично-рекреаційних ресурсів та ін.

Черговим етапом бізнес-плану є дослідження ринку туристичних послуг. Мета цього етапу:

• довести конкурентоспроможність вибраних регіонів (країн);
• вибрати в цих регіонах свій сегмент туристичного бізнесу. Доведення конкурентоспроможності регіону необхідне не тільки самому підприємцю, але і його майбутнім інвесторам. Тут необхідна виняткова об'єктивність аналізу і облік всіх потенційно можливих факторів, бо саме на цьому етапі починається формування прогнозу майбутніх джерел доходу.

Визначивши регіон ринку збуту туристичних послуг, необхідно провести розрахунок максимально можливої ємності цього ринку на перспективу по роках, місяцях, сезонах, днях тижня.

Потім приступають до аналізу конкурентного середовища. При цьому вивчається статистика чисельності туристичних фірм, зареєстрованих у даному регіоні, їх обсяги реалізації туристичних послуг, цінові фактори, наявність монополістів, відмінностей власного туристичного продукту від аналогічного продукту конкурентів. Якщо обсяг ринку і рівень конкуренції дозволяє "вписатись" у туристичний бізнес в цьому регіоні, то приймається рішення по сегментації ринку послуг і розробці наступних етапів бізнес-плану.

Один із важливих елементів виживання туристичного підприємства в умовах конкуренції - ціновий фактор, але для нового підприємства маневрування ціною послуг можливе в певних межах, за винятком виробництва нового позаконкурентного туристичного продукту.

Важливою складовою бізнес-плану є маркетинг-план, який включає наступні складові: технологію реалізації туристичного продукту, способи стимулювання продажів, ціноутворення, стратегію рекламної компанії, формування громадської думки про фірму тощо.

Наступний етапом бізнес-планування - план виробництва туристичних послуг і контроль якості туристичного продукту. Тут необхідно розглянути питання підготовки турів, їх методичне забезпечення, наявність страхування та договірної документації, формування пакету документів на одержання ліцензії, розробки системи забезпечення і контролю якості наданих послуг та ін.

Один із відповідальних етапів бізнес-плану - планування роботи персоналу, що поєднує в собі такі аспекти, як розрахунок необхідної

кількості працівників, формування штатного розкладу, розробка кваліфікаційних вимог до персоналу, посадових інструкцій та форм оплати праці тощо.

Доцільно включати в бізнес-план також розділи "Юридичне планування " та "Управління ризиками", в яких вказується форма власності, правовий статус підприємства, схема підлеглості загроза банкрутства, санкції і штрафи контролюючих органів та ін

Найбільш важливим і складним розділом бізнес-плану є Стратегія фінансування" або "Фінансовий план". Він являє собою основу фінансового менеджменту, від якого залежить стабільна робота підприємства. Фактично цей розділ узагальнює всі попередні розділи бізнес-плану. Основна мета фінансового плану - це забезпечення позитивного грошового залишку від початку до закінчення впровадження проекту. Окрім того, фінансовий план розкриває необхідність в капіталі й ефективність його використання.

Фінансовий менеджмент і прогнозування фінансової стабільності підприємства повинні бути прив'язані до вибраних сегментів ринку і регіону конкуренції, а також ув'язані з іншими розділами бізнес-плану. Якщо створюване туристичне підприємство має на меті реалізацію конкретного інвестиційного проекту, то в бізнес-план вводиться додатковий розділ "Інвестиційне планування".

13.1. Понятие эффективности менеджмента туризма

Рассматривая содержательную часть понятия «эффективность менеджмента туризма», следует исходить из того, что туризм — это прежде всего важное социально-экономическое явление. Последствия его все более и более ощущает на себе как каждый житель, так и общество в целом. Таким образом, туризм — это такой вид деятельности, который непосредственно влияет на социальную, культурную, образовательную, экономическую сферы всех государств, а также на их международно-экономические отношения.

В силу все возрастающего воздействия туризма на общество возникает необходимость исследования его эффективности. Правильная оценка эффективности менеджмента туризма позволяет активно воздействовать на текущее состояние и тенденции развития туристских фирм, устанавливать их размеры, отслеживать и корректировать неуправляемые явления и процессы, составлять прогнозы и планы развития этих фирм и их структурных подразделений. Но следует иметь в виду, что механический перенос известных методик определения эффективности из других отраслей экономики не имеет смысла. Исходя из специфики туристской деятельности, нужно четко представлять, что надо измерять, чтобы вычислить ее эффективность. Ведь эффект от туризма определяется либо количеством туристов-посетителей, либо объемом деятельности коммерческих туристских структур, производящих специфический туристский продукт (туристское предложение).

Поскольку туризм охватывает широкий диапазон видов деятельности и выходит за рамки традиционного представления о нем как о явлении, связанном только с отдыхом, то эффект от него должен рассматриваться с точки зрения спроса особого типа потребителя, а не с точки зрения предложения, что характерно, например, для промышленности, что более просто и менее трудоемко.

Тогда почему эффективность туризма так не определяется? Дело в том, что в других отраслях коммерческие предприятия занимаются производством товаров и услуг. Но туризм нельзя сводить только к производству товаров (услуг), поскольку этот вид деятельности определяется не столько характером производимого товара (услуги), сколько особенностями и количеством потребителей туристского продукта. Это значит, что эффект в туристской индустрии зависит от конечного потребления любого ее продукта, что в большей степени зависит от типа потребителя и в меньшей — от типа продукта.

Определив потребителя туристского продукта как важнейший элемент эффективности, имеем в виду то, что его деньги обмениваются на туристский товар или услугу, а это ведет к «туристским расходам». Любые расходы, в том числе и в туризме, прямо влияют на эффективность функционирования отрасли. В связи с этим данные, относящиеся к туристским расходам, представляют собой главный компонент, положенный в основу управления туризмом. Он используется для наблюдения и оценки воздействия туризма на национальную экономику и различные секторы туристской индустрии.

Как видим, эффективность менеджмента охватывает различные сферы человеческой деятельности. В буквальном смысле эффективно вести дело означает действенно, результативно, производительно. Эффективность сродни целенаправленному воздействию, поэтому она носит управленческий характер и отражает степень достижения поставленных целей. Это значит, что эффективность следует понимать как соотношение результата и целей либо результата и затрат на его получение. На такой исходной позиции и основано понимание эффективности управления туризмом. Речь идет об эффективной работе всех подсистем, объединенных понятием «туризм», которую в рыночной экономике обеспечивает управляющая система. В связи с этим под эффективностью менеджмента туризма следует понимать такое управление, которое обеспечит успешное функционирование и развитие каждого организационно-хозяйственного звена в этой отрасли. Эффективность управления туризмом рассматривается нами в двух направлениях: экономическом и социальном.

13.2. Экономическая эффективность менеджмента туризма

Суть управляющего воздействия в области экономического управления туризмом сводится к тому, чтобы расходы от туристской деятельности привести к минимуму. Как мы уже условились ранее, определение расходов тесно связано с определением потребления в туризме. В связи с этим потребление в туризме определяется как стоимость товаров и услуг, необходимых для удовлетворения спроса туристов. Таким образом, туристские расходы определяются как общая сумма потребительских расходов туриста при подготовке, в ходе его поездки и пребывания в месте назначения.

Чтобы более точно установить величину расходов на путешествия, совершаемые во время отпуска, определяем:

а частоту поездок. Она показывает, сколько путешествий предпринимает человек в среднем за определенный период времени:

где Ч_п — частота поездок; К_п — количество поездок и Ч_в — период времени;

Qинтенсивность путешествий. При определении этого показателя принимают во внимание не отдельного человека, а все население региона. Интенсивность путешествий показывает, какая часть людей, занятых в народном хозяйстве, совершила путешествия в течение года. Это отношение путешествующих к численности всего населения региона (например, республики), выраженное в процентах:

где И„ — интенсивность путешествий; К_т — количество туристов; Ч_н — численность населения;

Qсреднюю продолжительность поездок. Она рассчитывается путем деления общего количества ночевок на число поездок.

Различные компоненты, составляющие туристские расходы, могут быть разделены на три большие группы:

Gпредварительные расходы, необходимые для подготовки и осуществления поездки;

Qрасходы, возникающие во время путешествия и в посещаемых туристами местах;

Gрасходы, производимые в стране выезда после возвращения из заграничной поездки (например, проявление фотопленки, ремонт автомобиля, поврежденного во время путешествия и др.).

Как видно, туристские расходы включают в себя довольно много составляющих — от приобретения потребительских товаров и услуг, являющихся неотъемлемым элементом путешествий, до покупки товаров длительного пользования и подарков для родственников и знакомых.

13.2.1. Характеристика расходов посетителейв стране пребывания

Одним из важнейших этапов определения эффективности туризма является экономический анализ всех статей туристских расходов. Выявленные в процессе такого анализа отклонения в виде обратной информации поступают в систему управления туризмом для принятия соответствующих управленческих решений. Разбивка по статьям туристских расходов важна для измерения воздействия туризма на экономику и отдельные ее секторы. В практике экономического управления туризмом выделяется семь таких статей расходов:

комплексные поездки, пакеты услуг на отдых и комплексные туры. Комплексный тур включает в себя ряд туристских продуктов, приобретаемых посетителем в качестве единого пакета. Так как существует много разновидностей комплексных туров, необходимо определить элементы туристского пакета каждого посетителя. Некоторые типичные туры включают в себя только такие факторы, как транспорт и размещение, в другие же входят еще и питание, экскурсии и даже сувениры. Именно поэтому и необходимо производить разбивку комплексных расходов каждого посетителя на составные части, а затем подсчитать эти слагаемые для всех посетителей;

размещение туристов. Сюда входят следующие расходы:

• витрати на проживання у колективних засобах розміщення (готелях, кемпінгах, таборах відпочинку тощо);
• плата за перебування в індивідуальних засобах розміщення;
• поточні витрати — державні збори, експлуатаційні видатки, ремонт та інше;
• видатки на об'єктах розміщення, що належать до автофургонів або інших «будинків на колесах», а також витрати, пов'язані зі стоянками яхт і катерів біля причалів;
• оренда автофургонів і «будинків на колесах» (транспортних засобів, що не рухаються самостійно);
• вартість розміщення в громадських засобах транспорту в тих випадках, коли плата за розміщення стягується окремо від транспорту;

харчування та напої. Це витрати:

• на харчування та напої, що виробляються в ресторанах, барах, кафе, у розважальних закладах;
• на харчування та напої, що виробляються в засобах розміщення;
• на харчування та напої, що виробляються в засобах транспорту, у тих випадках, якщо вони включені в проїзний квиток;
• на готову їжу, сирі продукти харчування та напої, що придбаваються в роздрібній торгівлі;

транспорт. Це всі дорожні витрати, що здійснюються під час подорожі:

• проїзд від місця проживання та назад;
• поїздки в межах місць призначення;
• екскурсії;

рекреаційні, культурні та спортивні види діяльності. Ця стаття витрат охоплює вартість занять цими видами діяльності, включаючи вартість оренди або придбання*необхідного інвентарю та спорядження;

відвідування магазинів. До цієї групи належать витрати на товари (але не на послуги), придбані для цілей особистого споживання в пунктах роздрібної або оптової торгівлі;

інші витрати. Сюди входять такі витрати:

• збори, пов'язані з обміном валюти;
• туристське страхування;
• витрати у сфері зв'язку (телефонні та поштові витрати);
• комісійні та винагороди, що виплачуються комерційним організаціям за надання пов'язаних з подорожжю послуг;
• послуги особистого характеру — сауна, масаж, хімчистка, послуги косметолога тощо.

Наведена класифікація витрат у туризмі потрібна для вибору напрямів, за якими слід будувати моделі економічного управління міжнародним в'їзним і виїзним, а також внутрішнім туризмом, визначати пропозицію та вимірювати економічну ефективність туризму. Розглянемо ці аспекти докладніше.

13.2.2. Вимірювання економічної ефективності туризму

Міжнародні в'їзні відвідувачі для кожної країни є благом, оскільки вони стимулюють розвиток національної й місцевої економіки, забезпечують приплив іноземної валюти та допомагають фінансувати будівництво об'єктів, якими можуть користуватися всі громадяни. Саме вимірювання витрат в'їзних туристів дасть змогу оцінити економічний вплив туризму на національному та місцевому рівні. Не менш важливим є вивчення доходів країни від внутрішнього та виїзного туризму.

Максимальне збільшення внеску туризму в загальний економічний добробут громадян є важливою стратегічною метою як розвинених, так і країн, що розвиваються. За допомогою менеджменту можна збільшити чисті економічні вигоди від туристської діяльності, тобто забезпечити перевищення економічних результатів над витратами, пов'язаними з функціонуванням туризму.

Щоб отримати повну картину впливу туризму на економіку країни, слід розв'язати чотири послідовні задачі:

• виміряти валовий внесок туризму в національну економіку, тобто дізнатися «валові економічні вигоди» від нього;
• визначити валові економічні витрати від туристської діяльності;
• встановити чистий економічний внесок туризму в національну економіку;
• виявити резерви, що підвищують величину цього внеску.

Для розв'язання названих задач необхідно визначити показники, найбільш значущі для менеджменту:

особисті доходи громадян. Туризм справляє безпосередній вплив на грошові доходи громадян, забезпечуючи їхню зайнятість у фірмах, на підприємствах і в організаціях. З цим поняттям тісно пов'язана зайнятість населення, що виражається кількістю робочих місць на повний або неповний робочий день;

комерційні доходи. Це валові грошові надходження, що утворюються завдяки витратам відвідувачів. Чисті доходи є показником життєздатності фірм, що обслуговують туристів. Вони створюють кошти для капіталовкладень і показують ефективність обслуговування туристів тією чи іншою фірмою;

державні доходи. Це надходження до державної казни, що утворюються внаслідок туристської діяльності. Сюди входять податки та збори. Крім того, у низці країн є державні об'єкти, які безпосередньо обслуговують туристів. Це місця розміщення туристів, розважальні заклади і навіть магазини. Надходження від продажу товарів і послуг на цих об'єктах вважаються державними доходами;

валовий внутрішній продукт (ВВП) формується і від туристської діяльності всередині країни. Можна розрахувати частку надходжень від туризму у ВВП;

надходження чистої іноземної валюти.

У кінцевому результаті наявні дані про економічну ефективність туризму можна звести в табл. 13.1.

13.2.3. Визначення витрат, пов'язаних з туризмом

Туристські витрати можна визначити як виражені в грошовій формі затрати живої та уречевленої праці щодо доведення туристського продукту до споживача та задоволення його попиту. В умовах нестачі ресурсів вимірювання економічної ефективності туризму без підрахунку відповідних витрат пов'язане з великим ризиком і, по суті, неможливе. Бо-

Таблиця 13.1

Оцінка економічної ефективності туризму

Вид витрат	Витрати відвідувачів	Доходи підприємства	Утворюваний фонд	Зайнятість населення	Державні доходи
Комплексні поїздки
Розміщення
Харчування та напої
Транспорт
Рекреація тощо
Відвідування магазинів
Інші витрати
Разом	—

Більше того, такий підхід може завдати серйозної шкоди довкіллю, різко підвищити вартість суспільних служб, що забезпечують туристів, а також значно знизити якість життя місцевих мешканців.

Витрати такого виду діяльності, як туризм, класифікуються за двома напрямами:

• прямі витрати покриваються особами (фірмами), що виробляють туристський продукт і користуються пам'ятками туристського регіону;
• непрямі витрати компенсуються іншими особами та організаціями, тобто споживачами туристського продукту (наприклад, витрати з експлуатації автомагістралі турист перекладає на інших осіб без будь-якої компенсації).

Урядові витрати на обслуговування та розвиток туризму називаються бюджетними. У нашому випадку непрямі витрати, пов'язані з будівництвом і експлуатацією дороги, а також з організацією роботи поліції, що забезпечує безпеку руху, несе уряд, який перекладає вартість цих витрат на своїх громадян, стягуючи з них податки.

Існують і інші, пов'язані з туризмом, непрямі витрати, які несе вже не уряд, а самі мешканці цього регіону. Держава, наприклад, жодним чином не розв'язує проблему, пов'язану з підвищенням інтенсивності руху в період напливу туристів у розпал сезону, і місцеві мешканці витрачатимуть більше часу на поїздки на роботу та назад, для здійснення покупок тощо. Але такий вид витрат виміряти практично неможливо.

Економічне управління щодо оптимізації туристських витрат зводиться до визначення їхніх видів і джерел утворення, щоб у подальшому знайти найефективніші керівні впливи для їхнього розумного скорочення. Безупинне ж їхнє скорочення призводить до зниження якісних параметрів розвитку туризму, а відповідно, і до зменшення ефективності управлінської діяльності. Непрямі та бюджетні витрати наведено в табл. 13.2.

Таблиця 13.2 Види непрямих і бюджетних витрат

Витрати
непрямі	бюджетні
Дорожні затрати	Будівництво доріг, поліцейські служ-
і шум	би, громадський транспорт, транспорт-
	ні термінали та порти
Злочинність	Поліцейські служби, система правосуддя
Пожежі	Пожежна охорона
Забруднення води	Належне водопостачання та каналізація
Забруднення повітря	Поліцейські служби, автоінспекція
Сміття	Система збору та утилізації сміття,
	поліцейські служби
Нанесення шкоди	Поліцейські служби, паркові та рекре-
природі	аційні об'єкти, лісове господарство, ре-
	гулювання рибальства та полювання
Руйнування соціально-культур-	Організація роботи музеїв та історичних об'єктів, поліцейські служби
ної спадщини
Хвороби та автокатастрофи	Лікарні та інші об'єкти охорони здоров'я, санітарні служби та контрольні
	інспекції за якістю продуктів, полі-
	цейські служби, системи правосуддя

У процесі менеджменту слід вивчити те, які з усіх представлених у табл. 13.2 витрат найсильніше корелюють з ефективністю туристської діяльності. Цілком можливо, що деякі статті витрат для якоїсь категорії туристів будуть відсутні. Наприклад, відвідувачі якоїсь країни не створять витрат у сфері регулювання полювання та рибальства або лісового господарства. У зв'язку з цим підрахунок бюджетних витрат, пов'язаних з туризмом, передбачає визначення частки всіх категорій цих витрат, зазначених у табл. 13.2, які припадають на відвідувачів.

Після визначення валових економічних вигод для країни (особистих доходів, зайнятості, комерційних доходів та їхніх надходжень до державної казни (див. 13.2.2) і витрат) необхідно зробити приблизну оцінку чистого доходу від окремих типів відвідувачів (див. табл. 13.3, приклад умовний).

Таблиця 13.3

Приклад зіставлення вигод і витрат для туристського регіону залежно від різних сегментів туристського ринку за рік

				Співвідношення
Сегмент ринку (умовний)	Кількість відвідувачів	Державний ДОХІД, $ США	Бюджетні витрати, $ США	надходжень і бюджетних витрат
№1	100 000	2 000 000	1 000 000	2,0
№2	200 000	6 000 000	1 500 000	4,0
№3	500 000	10 000 000	4 000 000	2,5
№4	400 000	4 000 000	2 500 000	1,6

Як видно з таблиці, найбільші надходження до державного бюджету відзначаються в сегменті № 3, але він же й найдорожчий щодо бюджетних витрат. Усі затрати настільки високі, що співвідношення державних надходжень і бюджетних витрат становить 2,5, що набагато нижче, ніж для сегмента № 2. Якщо у нас є лише 500 000 $ США для залучення в'їзних відвідувачів, то найвигіднішим буде використання коштів для сегмента № 2, тобто ми отримаємо 4 $ США на кожен витрачений долар.

Наведений приклад стосується лише в'їзних відвідувачів. Аналогічно проводяться розрахунки й за іншими ринковими туристськими сегментами — наприклад, за внутрішніми відвідувачами.

Деталізацію та конкретизацію різних аспектів економічного управління туристським підприємством можна провести в межах курсу «Економіка туризму».

13.3. Соціальна ефективність менеджменту туризму

Якщо економічну ефективність можна виразити кількісно — оцінити її в грошовому вираженні, то систему загальних і часткових показників соціального плану виміряти дуже складно або ж просто неможливо. Йдеться насамперед про задоволеність працівників і здатність їхньої адаптації до умов внутрішнього та зовнішнього середовища. Таким чином, фірма досягає своєї мети за рахунок ефективного використання трудового потенціалу своїх співробітників через інтеграцію їхньої діяльності, моралі, соціального клімату, підвищення взаємної довіри між ними тощо. Ці та багато інших компонентів соціальної ефективності вивчаються в інших курсах. Стосовно менеджменту туризму доцільно розглянути два аспекти. Оскільки більша частина вимог до соціальної ефективності пов'язана із системою управління трудовими ресурсами, то головне завдання менеджменту полягає в тому, щоб створити ефективну туристську структуру, яка дає змогу забезпечити комфортні умови праці та підвищити рівень життя свого персоналу за рахунок його професійного розвитку та управління його діловою кар'єрою.

13.3.1. Формування ефективної організаційної структури туризму

Як відомо, весь управлінський процес протікає в межах певної організаційної структури (рух інформації та прийняття управлінських рішень). У зв'язку з цим формування ефективної організаційної структури ми розглядаємо з двох позицій — з одного боку, щодо визначення параметрів ефективності організаційної структури управління туризмом загалом, і з іншого — щодо ефективності прийнятих у ній управлінських рішень.

Для визначення складників ефективності організаційної структури можна використати низку коефіцієнтів:

коефіцієнт ланковості:

де П_звф — кількість ланок наявної оргструктури; П_зво — оптимальна кількість ланок оргструктури; коефіцієнт територіальної концентрації:

де П — кількість організацій цього типу, що функціонують у регіоні діяльності нашої організації; П — площа регіону, на якій функціонують усі організації цього типу;

коефіцієнт ефективності організаційної структури управління:

де Р_п — кінцевий результат (ефект), отриманий від функціонування оргструктури управління; З_у — витрати на управління (фонд заробітної плати АУП, витрати на утримання приміщень, придбання та ремонт засобів, приймання та передавання управлінської інформації тощо).

Необхідно враховувати, що встановити зв'язок між організаційною структурою управління та результатами управлінської діяльності досить складно. Здебільшого стан і результативність організаційної структури оцінюють за показниками, які відображають діяльність керованого об'єкта.

Ефективність управління Э зазвичай виражають показником, що є відношенням економічності управління Э_с до ефективності створення туристського продукту загалом Э_п. Показник Э_с обчислюється діленням витрат на управління А_у на сукупну вартість основних і оборотних фондів Д і виражається у витратах на управління на одиницю вартості фондів. Величина Э_п визначається діленням обсягу умовно чистої продукції В_{ч п} на чисельність промислово-виробничого персоналу С_т і виражається кількістю виробленої продукції на людину, або Э_у = Э_с / Э_п = (А_у / Д) / (В„__п / С_т).

Для визначення ефективності управління найкращим є інтегрований показник

де К ^ —коефіцієнт ефективності управління; Q—витрати на управління, що припадають на одного працівника управління; Ц — питома вага чисельності управлінських працівників у загальній чисельності працюючих; F— фондоозброєність (вартість основних і оборотних засобів, що припадають на одного працюючого); Е₀ф— фондовіддача (умовно чиста продукція, що припадає на одиницю основних і оборотних фондів).

Розраховані в такий спосіб ці та інші параметри ефективності організаційних структур можуть бути зведені в табл. 13.4.

Уся робота в цьому напрямі зводиться до того, щоб під час проектування або вдосконалення організаційної структури врахувати кількісні показники її розвитку, а також вимоги, що до неї висуваються. Ці вимоги можна сформулювати так:

• усунення дублювання і паралелізму в роботі;
• укрупнення фірм і підприємств та розмежування зон їхньої діяльності;
• спеціалізація й уніфікація функцій управління за рівнями та організаційно-господарськими ланками;
• скорочення й здешевлення управлінського апарату;
• економічність, стійкість, гнучкість і надійність організаційної структури.

Врахування названих вимог дасть змогу спроектувати ефективну структуру управління туризмом, результуючим фактором якої є оптимальне управлінське рішення.

13.3.2. Ефективність управлінських рішень

Будь-яке управлінське рішення має сенс лише тоді, коли воно ефективне. Однак слід мати на увазі, що на ефективність рішень впливають як об'єктивні, так і суб'єктивні фактори (див. главу «Управленческие решения»).

У зв'язку з цим можна виділити сильно- та слабоструктуровані рішення. Під час прийняття сильноструктурованих рішень можна користуватися методами кількісного аналізу та електронної обробки даних.

Застосування економіко-математичних методів (ЕММ) у розв'язанні управлінських проблем (див. курс ЕММ) як критерій вибору дає змогу використовувати цільову функцію, яку зазвичай треба максимізувати або мінімізувати. Такий підхід до прийняття рішення називають оптимізаційним. Максимізувати можна прибуток, доходи, продуктивність праці, а мінімізувати — витрати, час перерв, непродуктивні втрати тощо. Оптимальне рішення приймається в результаті порівняння кількісного значення цільової функції за всіма можливими варіантами, тобто ефективним буде таке рішення, яке забезпечує найбільш бажане (максимум або мінімум) значення цільового критерію.

Для оцінювання варіантів слабоструктурованих рішень застосовують систему зважених критеріїв. Припустімо, маємо кілька туристських фірм, які виявили бажання працювати з нами як турпосередники. Але кожна з них пропонує свої умови співпраці. Потрібно визначитися, з ким працювати. Для цього проводиться порівняльний аналіз усіх запропонованих варіантів з орієнтацією на більш значущі для нас критерії. Це можуть бути вартість, імідж фірми-посередника, умови знижок і пільг, якісні параметри, географічне положення та ін. Названі параметри мають неоднакову значущість, тому вводять коефіцієнти їхньої вагомості. Порівняльна оцінка кожної фірми за кожним критерієм визначається множенням оцінки експерта на коефіцієнт вагомості фактора. Наприклад, за параметром ціна вагомість фактора дорівнює 9, експертна оцінка — 8, у підсумку виходить 12. Аналогічні розрахунки проводимо за кожним фактором і кожною фірмою і в підсумку отримаємо сумарні зважені оцінки.

Однак до отриманих кількісних оцінок потрібно підходити дуже обережно через їхню високу суб'єктивність. У зв'язку з цим, щоб вибрати кращу альтернативу, слід керуватися певними правилами (принципами) (див. главу 7).

Після завершення процедури вибору рішень проводиться різнобічна оцінка можливих наслідків їх реалізації. Вона має охоплювати економічну, соціальну, політичну та організаційну сфери життя підприємства.

13.3.3. Ефективність управління персоналом

Жорстка конкуренція на туристському ринку зумовлює пошук способів підвищення внутрішньої ефективності фірм. Робити якісь кроки в цьому напрямі за відсутності науково обґрунтованої теорії ефективного управління персоналом неможливо. Ефективне управління персоналом спрямоване на підвищення якісного та кількісного рівня виконання роботи керівником або фахівцем, що в кінцевому підсумку забезпечує конкурентоспроможність туристського підприємства на ринку праці. Конкурентоспроможність у цьому випадку постає як сукупність умов, що надаються персоналу і позитивно вирізняють якусь фірму з-поміж аналогічних підприємств.

Як показники, що оцінюють становище фірми на ринку праці, можуть бути використані такі:

рівень задоволеності працівників своїм підприємством:

де С_и — середні витрати на відбір кандидата; 3„ — витрати на відбір персоналу; К_к — кількість відібраних кандидатів, а також

де С₀ — середні витрати на навчання одного працівника; Ц₀ — загальна вартість навчання; К₀ — кількість осіб, які пройшли навчання;

рівень укомплектованості кадрами:

де У_к — рівень укомплектованості кадрами; ч_ф — чисельність фактична; Ч_ш — чисельність за штатним розписом. Розгляд цього показника в динаміці дає змогу визначити не лише популярність фірми на ринку праці, а й ступінь розвитку кадрової політики в ній — зокрема, ефективність процедур набору персоналу;

комплексним показником, що характеризує вплив умов праці на її результативність, є інтенсивність праці, яка виражається відношенням продуктивних витрат до тривалості робочого часу:

де К„— коефіцієнт плинності кадрів; К_в — чисельність працівників, які звільнилися; Р_сс — середньооблікова чисельність працівників. За допомогою цього показника можна орієнтовно визначити, наскільки задоволений попит, який висуває працівник до підприємства, тобто наскільки конкурентоспроможне підприємство на ринку праці з позицій задоволення потреб персоналу;

важливим показником, що характеризує ефективність кадрового менеджменту, є середні витрати на кадрові ме

де И_т —інтенсивність праці; З_т —кількість затраченої праці; Р_в — робочий час. Цей показник показує величину трудових витрат, що витрачаються на виробництво та реалізацію туристського продукту в одиницю робочого часу. Інтенсивність праці пов'язана з її продуктивністю, оскільки підвищення продуктивності праці означає зменшення трудових витрат на одиницю продукції;

середня заробітна плата. Величина цього показника розглядається в динаміці. Порівнюються темпи зростання середньої зарплати на підприємстві з темпами зростання середньої заробітної плати в регіоні. Заробітна плата як один із факторів задоволеності працівника фірмою виділяється особливо як у зв'язку з її стимулювальною роллю, так і у зв'язку з інфляцією, наростання якої не може не позначитися на орієнтаціях працівників;

якість трудових ресурсів підприємства. Оцінка цього параметра ведеться укрупнено — виходячи із соціально-демографічної структури трудового колективу. У цьому випадку розраховують трудомісткість робіт за функцією управління:

де Т — трудомісткість робіт за функцією управління персоналом; Н_т — нормативна трудомісткість розв'язання управлінської задачі; Р, — повторюваність (обсяг) розв'язання /-ї задачі; К — кількість (склад) управлінських задач.

Чисельність персоналу управління може бути аналітично обґрунтована виходячи із запроектованого складу й обсягу робіт або укрупнено визначена за нормативами чисельності та нормами керованості. При цьому слід враховувати той факт, що найбільшу продуктивність забезпечують працівники певної вікової групи, і тому трудовий потенціал фірми певною мірою залежить від того, якою є питома вага таких працівників у загальній їхній чисельності. На підставі цих розрахунків можна судити про те, наскільки привабливе підприємство для працівників, які забезпечують високу продуктивність праці. З огляду на це визначення необхідної чисельності, що прямо позначається на ефективності управлінської праці, складається, по суті, з інвентаризації, раціоналізації та регламентації трудових процесів зі здійснення управлінських функцій. Звідси випливає, що ефективність діяльності фірми щодо менеджменту персоналом досягається:

• правильним вибором співробітників (їхньою професійною, духовною та фізичною придатністю);
• збереженням зацікавленого в досягненні цілей підприємства штату співробітників (низькою плинністю кадрів);
• влаштовуючими всіх методами оплати й стимулювання праці та значущими заходами із соціального захисту кожного члена трудового колективу;
• залученням співробітників до управління. В останньому випадку:

— до відома кожного співробітника мають бути доведені весь обсяг завдань і відповідальність за їх виконання, а не лише окремі їхні елементи;

• після того як через певний час складено чітко сформульований план, слід розподілити розроблені завдання між співробітниками відповідно до їхньої працездатності та здібностей;
• завдання й компетенції мають передаватися на тривалий час. Керівник повинен втручатися у звичайну, загальновідому роботу лише у виняткових випадках. Під час виконання інших завдань він може контролювати їх згідно зі спільно встановленими строками, а також контролювати хід їх виконання та наявність прогресу в роботі. Такий стиль керівництва сприяє вихованню співробітників у дусі довіри й готовності брати на себе відповідальність за виконання завдання. Найнесприятливіші моменти в процесі спільної діяльності — це ті ситуації, коли керівник не може контролювати свій настрій або виконує роботу, яку можуть виконати інші співробітники;
• співробітникам дозволяється іноді припускатися помилок, на яких вони в майбутньому будуть учитися. Це зумовлює успішність функціонування системи контролю, яка збирає відповідну інформацію, переробляє її та надає в розпорядження відповідальним особам для певних висновків;
• якщо це необхідно, шеф може і повинен давати поради. Крім того, всі співробітники мають постійно отримувати інформацію про всі найважливіші процеси на підприємстві.

Усі ці фактори слугують досить потужним мотивувальним механізмом, оскільки дають змогу кожному співробітнику визначити свої можливості та потреби в напрямі кадрового просування. Кар'єра працівників підприємства має розглядатися як найважливіший соціально-економічний результат управління персоналом. Планування кар'єри співробітників — найзначущіший структурний елемент у системі управління персоналом, оскільки він включає безліч інших елементів. Це і відбір кадрів, і їхня профорієнтація та адаптація, і розстановка на робочих місцях, а також навчання персоналу, оцінка його трудової діяльності, а на її основі — підвищення або пониження на посаді.