Сутність та ключові характеристики методу бюджетування через прирощення

Вступ

Ефективне управління підприємством неможливе без своєчасного надходження до менеджера точної інформації, яка слугує основою для ухвалення виважених рішень. Саме формування та передача такої інформації становить основне завдання управлінського обліку, поява і становлення якого безпосередньо пов'язані із запитами менеджменту.

На певному етапі економічного розвитку класичний бухгалтерський облік перестає відповідати дедалі складнішим потребам управління компанією.

У результаті сформувався новий напрям діяльності облікових фахівців, який поєднує в собі елементи рахівництва, калькулювання, аналізу, прогнозування, економіко-математичних та інших методик. У цій системі бухгалтер став повноправним і поважним учасником управлінської команди.

Розвиток ринкових відносин в Україні підвищує потребу в інформації, необхідній для планування, контролю та прийняття управлінських рішень.

Однак широкому впровадженню управлінського обліку в практику вітчизняних підприємств перешкоджають окремі фактори, серед яких варто виокремити брак відповідних знань у керівників вищого та середнього рівнів. Тому розуміння й підтримка управлінського обліку з боку ключових керівників є однією з визначальних умов його практичного застосування.

1. Сутність бюджетування та його організація

Будь-яке підприємство має стратегічну мету (зростання прибутку, збереження ринкових позицій, лідерство в галузі тощо). Для її досягнення здійснюється стратегічне планування.

Стратегічне планування (Strategic Planning) — це процес визначення дій, потрібних для реалізації стратегічної мети. Його результатом є довгостроковий план фірми, розрахований на 10–15 років.

Деталізація довгострокового плану відбувається через бюджетування, яке встановлює короткострокові завдання в межах загальної стратегії. Результатом бюджетування є бюджет.

Бюджет (Budget) — це план майбутніх операцій, виражений у кількісних (переважно грошових) вимірниках.

Період, на який складається та використовується бюджет, називається бюджетним періодом.

Зазвичай бюджетним періодом є рік, у межах якого можуть виділятися коротші періоди (квартал, місяць).

Отже, бюджетування (Budgeting) — це процес планування майбутніх операцій підприємства та оформлення його результатів у вигляді системи бюджетів. Цілями бюджетування є: здійснення періодичного планування; забезпечення координації, кооперації та комунікацій; спонукання менеджерів до кількісного обґрунтування їхніх планів; усвідомлення витрат на діяльність підприємства; створення основи для оцінки та контролю виконання; мотивація працівників через орієнтацію на досягнення цілей організації; виконання вимог законодавства та контрактів.

Оскільки бюджети відображають майбутні операції фірми, у міру їх здійснення вони стають базою для оцінки роботи менеджерів.

Зіставлення фактичних результатів із запланованими дозволяє оцінити ефективність та результативність діяльності.

Крім того, бюджети стимулюють працівників до досягнення поставлених цілей, якщо вони брали участь у їх розробці та зацікавлені у виконанні встановлених показників.

У деяких випадках складання бюджетів є обов'язковим згідно із законодавством або умовами контрактів. Наприклад, установи, що фінансуються з державного бюджету чи спеціальних фондів, зобов'язані складати бюджети в межах виділених коштів.

Перший напрям — підготовка функціональних бюджетів, тобто бюджетів підрозділів підприємства. Підрозділ, для якого може бути складений окремий бюджет і здійснений контроль за його виконанням, називається бюджетним центром.

Другий напрям бюджетування — розробка стандартів (норм) витрат на виробництво окремих виробів (або послуг).

Ці напрями взаємопов'язані: на основі бюджетів підрозділів визначається ставка розподілу їхніх накладних витрат між видами продукції. Це дозволяє скласти нормативну (стандартну) калькуляцію повної виробничої собівартості одиниці продукції. Своєю чергою, норми витрат використовуються для складання бюджетів витрат на виробництво. На основі бюджетів усіх підрозділів формується генеральний (зведений) бюджет підприємства.

Генеральний (зведений) бюджет (Master Budget) — це сукупність бюджетів, які узагальнюють майбутні операції всіх підрозділів підприємства. Він складається з двох груп бюджетів: операційних та фінансових.

Операційні бюджети (Operating Budgets) — це сукупність бюджетів витрат і доходів, що забезпечують складання бюджетного звіту про прибуток.

Фінансові бюджети (Financial Budgets) — це сукупність бюджетів, які відображають заплановані грошові потоки та фінансовий стан підприємства. Прикладами фінансових бюджетів є бюджет грошових коштів та бюджетний баланс.

Існує три основні підходи до організації процесу бюджетування:

1) "згори — вниз";

2) "знизу — вгору";

3) "знизу — вгору / згори — вниз".

Підхід "згори-вниз" (Top — Down) передбачає, що вище керівництво компанії повністю здійснює процес бюджетування з мінімальним залученням менеджерів підрозділів нижчого рівня. Такий підхід дозволяє повністю врахувати стратегічні цілі компанії, скоротити витрати часу та уникнути проблем, пов'язаних з узгодженням і узагальненням окремих бюджетів. Однак недоліком є слабка мотивація менеджерів середньої та нижчої ланки, оскільки вони не брали участі в розробці цілей, а також ігнорування інформації, що надходить із цього рівня управління.

Тому підхід "згори — вниз" виправданий лише в жорстко централізованих організаціях або невеликих фірмах, де немає значної дистанції між керівництвом і операційними підрозділами. Він також може застосовуватися, якщо керівники середньої та нижчої ланки не мають достатніх знань і досвіду для розробки значних бюджетів.

Підхід "знизу — вгору" (Bottom — Up) означає, що спочатку керівники різних підрозділів (відділів, ділянок, служб тощо) складають бюджети щодо діяльності, за яку вони відповідають.

Далі бюджети послідовно узагальнюються та координуються на вищому рівні управління.

Наприклад, керівники ділянок складають бюджети, які потім узагальнюються в бюджеті відповідного цеху.

Своєю чергою, бюджети цехів узагальнюються в бюджети заводу. На основі бюджетів заводів складається загальний бюджет виробництва компанії.

За такого підходу керівництво компанії відповідає головним чином за координацію бюджетного процесу та затвердження генерального (зведеного) бюджету.

Перевагою цього підходу є мотивація керівників нижчої та середньої ланки, які беруть участь у розробці цілей, а також посилення комунікації між підрозділами, що сприяє точності та узгодженості запланованих показників.

Недоліком є зростання витрат часу на підготовку бюджетів, оскільки залучення значної кількості людей потребує зусиль для координації їхніх дій та узгодження даних.

Крім того, за такого підходу посилюється вплив поведінки та кваліфікації окремих осіб на бюджетний процес. Зокрема, нерідко застосовується "бюджетний зазор" — завищення запланованих витрат або заниження доходів для забезпечення високих показників діяльності та гарантованої винагороди. Якщо керівники нижчої та середньої ланки не мають достатніх знань і досвіду бюджетування, зростає кількість помилок, що знижує надійність бюджетів.

Виходячи з цього, підхід "знизу — вгору" застосовується лише тоді, коли структура компанії забезпечує надійну комунікацію між підрозділами, а керівники нижчої та середньої ланки здатні складати релевантні й достовірні бюджети та є довіреними особами вищого керівництва.

У практиці найпоширенішим є комбінований підхід "знизу — вгору / згори — вниз" (Bottom — Up / Top — Down), який поєднує та балансує найкращі аспекти двох попередніх підходів.

За такого підходу вище керівництво надає загальні директиви щодо цілей компанії, а керівники нижчої та середньої ланки готують бюджети, спрямовані на досягнення цих цілей.

У процесі складання та узагальнення бюджетів здійснюється їх обговорення та узгодження керівниками різних рівнів.

Узгоджені бюджети аналізує та координує бухгалтер-аналітик. Він перевіряє відповідність запланованих витрат наявним ресурсам, узгодженість інших показників, складає проформи фінансових звітів. Отже, бухгалтер-аналітик відіграє ключову роль у процесі бюджетування, оскільки готує вихідні дані для планування (інформацію про результати минулої діяльності), перевіряє та узагальнює підготовлені бюджети, надає необхідні консультації.

Після затвердження загального бюджету вищим керівництвом підприємства бюджети спрямовуються у відповідні підрозділи і є підставою для виконання керівниками бюджетних центрів.

2. Процес бюджетування

Процес бюджетування зазвичай включає такі основні стадії:

1. Доведення основних напрямів політики компанії до осіб, відповідальних за підготовку бюджетів.

2. Визначення обмежувальних чинників.

3. Підготовка бюджету продажу.

4. Попереднє складання бюджетів.

5. Обговорення бюджетів із вищим керівництвом.

6. Координація й аналіз обговорених бюджетів.

7. Затвердження бюджетів.

Мета бюджетування:

• здійснення періодичного планування;
• забезпечення координації, кооперації та комунікацій;
• спонукання менеджерів до кількісного обґрунтування їхніх планів;
• усвідомлення витрат на діяльність підприємства;
• створення основи для оцінки і контролю виконання;
• мотивація працівників через орієнтацію на досягнення цілей організації;
• виконання вимог законів і контрактів.

Розробка бюджетів забезпечує періодичне планування операцій підприємства, дозволяє передбачати майбутні проблеми та визначати найкращий спосіб удосконалення стратегічної мети.

У процесі складання бюджету менеджер може порівняти витрати та вигоди альтернативних напрямів дій, визначити найефективніший спосіб використання ресурсів.

Оскільки бюджети відображають майбутні операції фірми, у міру їх здійснення вони стають базою для оцінки діяльності менеджерів.

Порівняння фактичних результатів із запланованими дозволяє визначити ефективність і результативність діяльності.

Крім того, бюджети мотивують працівників підприємства на досягнення поставленої мети, якщо вони брали участь у розробленні бюджетів і зацікавлені у виконанні встановлених показників.

Оскільки річний бюджет є частиною довгострокового бюджету та відображає певний етап на шляху досягнення стратегічної мети, насамперед необхідно поінформувати всіх зацікавлених осіб про політику компанії на бюджетний період.

Тому першим етапом бюджетування є доведення інформації про політику компанії вищим керівництвом до керівників підрозділів та інших осіб, які безпосередньо беруть участь у підготовці бюджетів.

Ця інформація зазвичай стосується обсягу й асортименту продукції, цінової політики, ринків збуту тощо.

Оскільки можливості виробництва та реалізації продукції найчастіше обмежені попитом, потужністю або іншими чинниками, до початку розробки бюджетів необхідно визначити та врахувати ці обмежувальні чинники.

Відправною точкою для бюджетування є бюджет продажу.

Бюджет продажу (Sales Budget) — це операційний бюджет, що містить інформацію про запланований обсяг продажу, ціну та очікуваний дохід від продажу кожного виду продукції (товарів, послуг).

Оскільки цей документ відображає майбутній продаж, він визначає обсяг виробництва продукції (або обсяг закупівлі товарів) та витрати різних видів ресурсів.

Отже, попереднє складання всіх операційних і фінансових бюджетів здійснюється після розробки проекту бюджету продажу.

Статичний бюджет — це план, який не передбачає зміни обсягів, норм і нормативів витрат та цін.

Статичні бюджети поділяються на:

1. Бюджет через прирощення.

2. Пріоритетний бюджет.

3. Бюджет "з нуля".

Найпоширенішими методами складання бюджетів є бюджетування через прирощення та бюджетування "з нуля".

Бюджетування через прирощення (Incremental Budgeting) — це складання бюджетів на основі фактичних результатів, досягнутих у попередньому періоді.

За такого підходу фактичні показники попереднього періоду коригуються з урахуванням цінової та податкової політики держави та інших чинників.

Перевагою цього методу є простота, оскільки він не потребує значних витрат на розрахунки.

Завдяки цьому бюджетування через прирощення набуло значного практичного поширення. Однак цей метод має суттєвий недолік. Насамперед, у процесі бюджетування не аналізується ефективність витрат, а досягнуті результати автоматично переносяться на наступний період.

У некомерційних організаціях такий підхід може призвести до того, що бюджетним центрам, які мають перевищення бюджету, у наступному періоді можуть надати додаткові ресурси, а підрозділам, які забезпечили економію коштів, навпаки, скоротять асигнування.

Бюджетування "з нуля" (Zero Base Budgeting) — це метод бюджетування, за якого менеджери щоразу мають обґрунтовувати заплановані витрати так, ніби діяльність здійснюється вперше.

Бюджетування "з нуля" вимагає від кожного бюджетного центру детального аналізу діяльності для виявлення неефективних операцій і вибору найвигідніших напрямів використання ресурсів.

На відміну від бюджетування через прирощення, цей метод дозволяє виявити проблеми та розв'язати їх на стадії планування. Водночас бюджетування "з нуля" є дорожчим підходом, оскільки потребує значних витрат часу та коштів.

Бюджет через прирощення складається на основі фактичних даних, досягнутих у попередньому бюджетному періоді.

Переваги: невелика кількість аналітичних та розрахункових робіт.

Недоліки: помилки минулих періодів можуть бути перенесені на наступні періоди.

Пріоритетний бюджет нагадує попередній бюджет, але додатково проводиться розгляд альтернативних варіантів. Наприклад, деяка зміна асортименту продукції, оновлення асортименту, часткова зміна покупців та цін на продукцію.

Бюджет "з нуля" передбачає розробку бюджетів так, ніби підприємство здійснює свою діяльність вперше.

Недоліки: значна кількість розрахункових робіт і можливе залучення спеціалістів зі сторони.

Переваги: бюджетування здійснюється на науковій основі.

Бюджетування через прирощення (Incremental Budgeting) — це складання бюджетів на основі фактичних результатів, досягнутих у попередньому періоді.

За такого підходу фактичні показники попереднього періоду коригуються з урахуванням цінової та податкової політики держави та інших чинників.

Перевагою цього методу є простота, оскільки він не потребує великих витрат на розрахунки.

Завдяки цьому бюджетування через прирощення набуло значного практичного поширення. Однак цей метод має суттєвий недолік. Передусім, у процесі бюджетування не аналізується ефективність витрат, а досягнуті результати автоматично переносяться на наступний період.

У некомерційних організаціях такий підхід може призвести до того, що бюджетним центрам, які мають перевищення бюджету, у наступному періоді можуть надати додаткові ресурси, а підрозділам, які забезпечили економію коштів, навпаки, скоротять асигнування.

Бюджетування "з нуля" (Zero Base Budgeting) — це метод бюджетування, за якого менеджери щоразу мають обґрунтовувати заплановані витрати так, ніби діяльність здійснюється вперше.

Бюджетування "з нуля" потребує від кожного бюджетного центру детального аналізу діяльності для виявлення неефективних операцій і вибору найвигідніших напрямів використання ресурсів.

На відміну від бюджетування через прирощення, цей метод дозволяє виявити проблеми та вирішити їх на стадії планування. Водночас бюджетування "з нуля" є дорожчим підходом, оскільки потребує значних витрат часу та коштів.

Висновки

Розробка бюджетів забезпечує періодичне планування операцій підприємства, дозволяє передбачати майбутні проблеми та визначати найкращий шлях удосконалення стратегічної мети. Якщо різні підрозділи або менеджери діятимуть окремо, шансів на досягнення спільної мети поменшає.

Бюджетування дозволяє уникнути анархії, узгодити дії та інтереси різних членів організації. Дуже важливим аспектом бюджетування є те, що воно змушує менеджерів кількісно обґрунтовувати їхні плани та усвідомлювати витрати, пов'язані з їх виконанням.

Менеджери не завжди уявляють вартість своїх рішень. Бюджет сприяє кращому розумінню того, чого варті певні дії, і знаходженню спільної мови при оцінці запропонованих проектів. У процесі складання бюджету менеджер може порівняти витрати та вигоди альтернативних напрямів дій, визначити найефективніший спосіб використання ресурсів.

Отже, підсумовуючи все вищевикладене, можна зазначити, що метод бюджетування через прирощення — це складання бюджетів на основі фактичних результатів, досягнутих у попередньому періоді. При такому підході фактичні показники попереднього періоду коригуються з урахуванням цінової та податкової політики держави та інших факторів. Перевагою цього методу є його простота, оскільки він не потребує значних витрат на розрахунки. Завдяки цьому приростне бюджетування набуло широкого практичного поширення. Але недоліком цього методу є те, що не аналізується ефективність витрат, а досягнуті результати автоматично переносяться на подальший період. У некомерційних організаціях такий підхід може призвести до того, що бюджетним центрам, які мають перевищення бюджету, у наступному періоді можуть надати додаткові ресурси, а підрозділам, які забезпечили економію коштів, навпаки, скоротять асигнування.

Список використаної літератури

1. Апчерч А. Управленческий учёт. – М.: Финансы и статистика, 2002.
2. Аткинсон Э.А., Банкер Р.Д., Каплан Р.С., Янг М.С. Управленческий учет. – М.: Издательский дом "Вильямс", 2005.
3. Атрилл П., Мак Лейни Э. Управленческий учёт для нефинансовых менеджеров. – Дн.: Баланс-клуб, 2003.
4. Голов С.Ф. Управлінський облік. – К.: Лібра, 2004.
5. Друри К. Управленческий и производственный учёт. – М.: Аудит, ЮНИТИ, 2002.
6. Хорнгрен Ч., Фостер Дж., Датар Ш. Управленческий учёт. / Пер.с англ. - 10-е изд. – СПб: Питер, 2005.
7. Хруцкий В.Е., Сизов Т.В., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование. – М.: Финансы и статистика, 2002.
8. Шим Д.К., Сигел Д.Г. Основы коммерческого бюджетирования / Пер.с англ. – СПб: Пергамент, 1998.