Сущность стратегии диверсификации, ее положительные стороны, опасности и трудность

Вступ

Актуальність теми. В умовах глобалізації світової економіки, що супроводжується взаємним проникненням капіталів і технологій, підприємства різних галузей вдаються до диверсифікації своєї фінансово-господарської діяльності. Результативність такого кроку напряму залежить від вчасного орієнтування на ті види товарів, робіт чи послуг, які користуються попитом і вже досягли або наближаються до конкурентного рівня. Питання стратегічного розвитку передбачають створення методик для збору, обробки та подання інформації, пов'язаної з освоєнням інноваційних технологій, нових продуктів, ринків та інших напрямів діяльності, а також виявлення закономірностей у визначенні мотивації диверсифікації як стратегії зростання компанії.

Аналіз останніх досліджень і публікацій. Наукові праці вітчизняних та зарубіжних дослідників, зокрема В. Андрійчука, Дж. Уелса, Е. Есінара, М. Горта, М. Міньковської, присвячені вивченню диверсифікаційних процесів на прикладі конкретних підприємств і регіонів. Питання перспектив і труднощів, пов'язаних із вчасністю диверсифікації окремих галузей та економіки країни загалом, залишаються актуальними та потребують подальшого глибшого вивчення.

Мета роботи. Висвітлення закономірностей, що визначають мотивацію диверсифікації як стратегії розвитку компанії.

1. Поняття диверсифікації діяльності підприємства

Дослідження ефективності економіки України, проведені у 2006 році, виявили тенденцію до відставання від рівня виробництва попереднього року в кількох галузях народного господарства.

Аналіз статистичних даних засвідчив, що темпи приросту промислової продукції за 2006 рік знизилися на 2,9%, а за підсумками року падіння становило 0,6%.

У розрізі підрозділів промисловості за підсумками 2006 року спостерігалося скорочення обсягів виробництва в:

• виробництві коксу та продуктів нафтопереробки — на 19%;
• металургії та обробці металів — на 4%;
• хімічній та нафтохімічній промисловості — на 2,7%;
• легкій промисловості — на 2,1%;
• обробній промисловості — на 1,8%.

Порівняно з 2005 роком, у 2006 році в регіонах України відбулося зниження темпів у таких сферах:

• будівельній діяльності — виконано робіт на 0,2%;
• транспорті — вантажообіг скоротився на 3,6%;
• оптовій торгівлі — на 5,4%.

Промислове виробництво, будівництво, транспорт та оптова торгівля є ключовими складовими економіки будь-якої країни. Саме від їхніх результатів залежать майбутні макроекономічні показники держави.

У світовій економіці застосовуються різні підходи для активізації діяльності суб'єктів господарювання, серед яких широкого поширення набула диверсифікація.

Економічна категорія «диверсифікація» в різних джерелах трактується неоднаково.

Термін «диверсифікація» (від лат. diversus — різний, facere — робити) означає:

1. різноманітність, багатосторонній розвиток;
2. проникнення спеціалізованих фірм (промислових, транспортних, будівельних) в інші галузі виробництва та сфери послуг; у результаті цього процесу виникають багатогалузеві комплекси;
3. розширення асортименту продукції, що виготовляється, та спектру послуг.

Отже, диверсифікацію розуміють як:

1. володіння різноманітними фінансовими активами з різним рівнем ризику з метою зниження загального ризику портфеля;
2. загальну ділову практику, спрямовану на розширення номенклатури товарів і послуг та/або географічної території для розподілу ризику та зменшення залежності від циклічності бізнесу.

Крім того, поняття «диверсифікація» визначається як:

1. збільшення кількості виробництв і розширення номенклатури товарів (послуг), що випускаються окремими підприємствами в нових для них сферах;
2. розширення асортименту, зміна виду продукції, що випускається підприємством, освоєння нових виробництв для підвищення ефективності, отримання економічної вигоди та запобігання банкрутству (диверсифікація виробництва); розподіл капіталовкладень або кредитів між різними об'єктами з метою зниження ризику втрат і отримання вищого доходу (диверсифікація кредитів);
3. розширення форм діяльності, видів продукції та фінансових інструментів для мінімізації господарських ризиків і виживання підприємств у ринкових умовах; множинність; різноманітність; багатосторонність [3];
4. новий напрям діяльності компанії, пов'язаний із наявними бізнес-напрямами (наприклад, у виробництві, маркетингу, матеріальному забезпеченні чи технології), що збільшує дохід завдяки оптимізації портфеля, реструктуризації, передачі та розподілу ресурсів.

Передумовами диверсифікаційної політики є нерівномірність розвитку галузей економіки, падіння норми прибутку, зниження темпів впровадження науково-технічного прогресу, недоліки податкової системи, невідповідність структури виробництва структурі приватного сектора.

Аналіз статистичних даних за два місяці поточного року вказує на наявність певних ознак у розвитку окремих галузей, що можуть слугувати передумовою для диверсифікації.

У промисловості, при загальному скороченні обсягів виробництва, спостерігається зростання в:

• виробництві електроенергії — на 9,0%;
• машинобудуванні — на 8,6%;
• харчовій промисловості — на 8,0%;
• виробництві деревини та виробів з неї — на 3,7%.

У сільськогосподарському виробництві за аналізований період, порівняно з аналогічним періодом минулого року, спостерігається зростання обсягів виробництва загалом на 3,6%, зокрема в сільськогосподарських підприємствах — на 18,0%, при скороченні в господарствах населення на 4,0%.

Отже, в економіці України можливе формування диверсифікаційної політики на основі таких мотиваційних факторів:

• техніко-технологічних;
• економічних;
• фінансових;
• соціальних;
• стратегічних.

Диверсифікація діяльності підприємства полягає у створенні різноманітності бізнесу шляхом виходу на нові ринкові сектори та розширення галузевого діапазону діяльності.

Диверсифікація може стосуватися таких аспектів:

• продуктів (продукції);
• точок продажу продукції фірми;
• споживачів і постачальників;
• засобів фінансування;
• технологій;
• баз НДДКР.

Основними напрямами диверсифікації підприємства в стратегічному контексті його бізнесу є диверсифікація продукції та ринку.

Диверсифікація продукції передбачає впровадження нових виробів або таких, що виготовляються на основі застосування нових, раніше не використовуваних підприємством технологій.

Диверсифікація ринку полягає у виході підприємства на нові ринки або нові сегменти наявного ринку:

• коли спостерігається стагнація ринку (тиск конкурентів на традиційну сферу діяльності, застарілий виробничий портфель, падіння попиту або майже монопольна позиція);
• коли є надлишок капіталу та виникає потреба в експансії;
• коли підприємство не може отримати додатковий прибуток шляхом експансії в традиційному бізнесі (наприклад, неможливе подальше розширення частки підприємства на ринку).

Диверсифікацію застосовують для того, щоб:

• досягти збільшення фінансової синергії;
• стабілізувати доходи;
• зменшити оперативний ризик;
• збільшити кредитні можливості (отримання позик);
• забезпечити зростання;
• використати резерви;
• пристосуватися до потреб клієнтів;
• змінити профіль підприємства.

Основними сценаріями диверсифікованого розвитку підприємства є:

• концентрична диверсифікація — ґрунтується на виробництві нових продуктів на базі існуючого бізнесу. Діюче виробництво зберігається, а нове виникає, виходячи з можливостей, закладених в освоєному ринку, технологіях, що використовуються, або відходах існуючого виробництва;
• горизонтальна диверсифікація — передбачає розвиток на традиційному, освоєному ринку за рахунок освоєння випуску нової (зазвичай, супутньої основному продукту) продукції, що потребує технологій, відмінних від тих, що використовуються при виробництві основного продукту;
• конгломеративна диверсифікація — фірма розвивається за рахунок виробництва нових продуктів, технологічно не пов'язаних із традиційним бізнесом, які реалізовуватимуться на нових ринках;
• вертикальна диверсифікація — фірма звертається до більш ранніх (вертикальна диверсифікація назад) або наступних стадій діяльності (вертикальна диверсифікація вперед).

Обґрунтування необхідності та можливості диверсифікації діяльності підприємства на перспективу відбувається за допомогою відповідної, зазначеним сценаріям, стратегії.

Диверсифікація — створення нових продуктів і виведення їх на нові ринки. Це найбільш затратна та ризикована стратегія. Диверсифікація може бути:

• горизонтальною — розширення товарної палітри за рахунок нових продуктів, які, однак, ще пов'язані зі старими (наприклад, використання того ж обладнання та схожих технологій, наявних систем збуту, обслуговування схожих ринків);
• вертикальною — розширення товарної палітри за рахунок освоєння попередніх або наступних ступенів виробництва чи збуту (наприклад, компанія, що виробляє одяг, починає виробляти тканини або відкриває мережу власних магазинів);
• концентричною (латеральною) — виробництво абсолютно нових для компанії продуктів і вихід із ними на абсолютно нові ринки; компанія повністю виходить за межі своєї галузі. Це найзатратніший і найризикованіший вид диверсифікації.

2. Стратегії диверсифікації діяльності підприємства

Диверсифікація (від лат. diversificatio — зміна, різноманітність) — це поширення господарської діяльності на нові сфери (розширення асортименту продукції, видів послуг, географічної сфери діяльності тощо). У вузькому розумінні під диверсифікацією розуміють проникнення підприємств у галузі, що не мають прямого виробничого зв'язку або функціональної залежності від основної діяльності. У результаті диверсифікації підприємства перетворюються на складні багатогалузеві комплекси або конгломерати.

У сучасних умовах найефективнішою стратегією розвитку для великих підприємств є стратегія диверсифікації. Її суть полягає в організації діяльності різноманітних підрозділів підприємства в різних сферах, що посилює його конкурентні позиції. Підприємства, особливо ті, що працюють у стратегічно важливих для економіки країни галузях, мають формувати власні фінансові механізми та інструменти, виходячи з особливостей як кожного контракту, так і конкретних умов ринкового середовища: законодавчої бази, кон'юнктури ринку та інших факторів. Якісно розроблені та реалізовані механізми фінансової стратегії, як правило, забезпечують синергічний ефект: сформовані в результаті пільги та преференції для підприємства ведуть, зрештою, до більшого сумарного результату для економіки держави загалом (платежі до бюджету на всіх рівнях, зайнятість працівників, розвиток потенціалу підприємства).

Основною метою диверсифікації підприємства, що найчастіше використовується на практиці, є створення цінності для акціонерів. При проведенні диверсифікації з метою підвищення дохідності акцій корпоративна стратегія має передбачати більший ефект, ніж просто розподіл ризику за рахунок інвестування капіталу в різні галузі. Проблема створення додаткової цінності акцій потребує серйозного розгляду та оцінок (прогнозу) до прийняття рішення про диверсифікацію. Для цих цілей можуть використовуватися такі критерії: критерій привабливості нової галузі, критерій «витрати на входження» та критерій додаткових вигод [4, С.576].

Після прийняття рішення про диверсифікацію підприємства можуть бути обрані різні шляхи її реалізації. У практиці диверсифікації підприємств використовуються такі стратегії: 1) стратегія входження в нову галузь (у нові сфери діяльності); 2) стратегії диверсифікації в споріднені галузі; 3) стратегії диверсифікації в неспоріднені галузі; 4) стратегії згортання (продажу) та ліквідації; 5) стратегії реструктуризації, відновлення та економії; 6) стратегії багатонаціональної диверсифікації.

Стратегія диверсифікованого розвитку реалізується в тому випадку, коли фірми не можуть розвиватися на даному ринку з даним продуктом у даній галузі.

Основні економічні фактори, що зумовлюють вибір даної стратегії, такі:

• коли ринки насичені даним продуктом або коли настає стадія «виходу» життєвого циклу продукту і попит на нього різко падає;
• коли фірма володіє вільними грошовими коштами, які можна вигідно вкласти в інші сфери бізнесу;
• коли новий бізнес, в об'єднанні з існуючим, може принести фірмі синергетичний ефект (наприклад, за рахунок кооперації);
• коли подальший розвиток певного (одного) бізнесу фірми стримується антимонопольним законодавством;
• коли відбувається скорочення податкових платежів (від диверсифікації) для бізнесу;
• коли виникає спрощення виходу на світовий ринок (за рахунок диверсифікації);
• при кращому використанні кадрового потенціалу.

Існують такі основні види стратегії диверсифікації діяльності:

1. Стратегії концентричної диверсифікації обирають тоді, коли підприємство має намір розвиватися в напрямку нових, але все ж подібних до традиційних сфер товарів, ринків або послуг. Такі стратегії передбачають можливість застосування подібних технологій і каналів розповсюдження.
2. Стратегії конгломеративної диверсифікації характеризують намір підприємства долучитися до господарської діяльності в нових сферах із новими технологіями виробництва. Це найскладніші у здійсненні стратегії, і їхня успішна реалізація потребує від підприємств володіння, по-перше, виробничими потужностями, по-друге, фінансовими ресурсами, по-третє, знаннями у сфері управління. Однією з форм зменшення ризику цього виду диверсифікації є створення спільних підприємств.
3. Стратегії горизонтальної диверсифікації полягають у тому, що підприємство має намір займатися певною діяльністю в таких секторах, де можна використати вже наявні канали розповсюдження, рекламу, позицію на ринку, щоб забезпечити успіх новим виробам (наприклад, автомобілі — мотоцикли, телевізори — музичні центри).
4. Стратегії вертикальної диверсифікації полягають у тому, що фірма має намір звернутися або до більш ранніх стадій діяльності, наприклад, до виготовлення сировини, вузлів чи упаковки (вертикальна диверсифікація назад), або до наступних стадій діяльності, наприклад, від виробництва сировини (бавовна) до виробництва готової продукції (одяг), від виробництва певної продукції до оптової чи роздрібної торгівлі (вертикальна диверсифікація вперед).

Певною мірою вертикальна диверсифікація аналогічна вертикальній інтеграції.

Фірми, які диверсифікують свою діяльність, набувають холдингової структури. Практика показує, що помірний рівень диверсифікації сприяє покращенню економічних результатів, а надмірне зростання диверсифікації призводить до зниження рентабельності фірми. Слід також зазначити, що, як показує аналіз стратегій розвитку провідних зарубіжних компаній, останнім часом багато великих компаній США та Західної Європи відмовилися від конгломеративної структури (стратегії), розпродали непрофільні підприємства та зосередили увагу на основній діяльності, тобто реалізували стратегію скорочення бізнесу. Стратегія конгломеративної диверсифікації нині переважає серед підприємств більшості країн економічного буму: Південної Кореї, Індії, Бразилії, а також у Японії.

3. Диверсифікація як умова підвищення ефективності, її позитивні та негативні сторони

Мало підстав стверджувати про наявність систематичного зв'язку між стратегією диверсифікації та фінансовим успіхом підприємства. Однак розумно проведена диверсифікація діяльності може бути передумовою підвищення ефективності окремих підрозділів. Наприклад, якщо витрати в межах якоїсь галузі є за своєю природою переважно постійними, то їхній розподіл по різних ділянках із великими обсягами продажів веде до значного зниження питомих витрат.

Умовою підвищення ефективності при диверсифікації є наявність перспективних, що становлять стратегічний інтерес, ключових компетенцій. Так, коли компанія Honda стала використовувати технологію моторобудування у виробництві різних видів продукції, у неї з'явилася можливість інвестувати більше коштів у НДДКР без шкоди для питомих витрат. Підсумовування технологічного досвіду в різних сферах сприяло подальшому підвищенню технологічного рівня компанії. Фірма Honda досягла переваг і в галузі якості, що позитивно позначилося на її ринкових позиціях.

У випадках, коли ключові компетенції можуть бути широко використані при виробництві різних видів продукції, диверсифікація компанії відкриває нові можливості у сфері НДДКР. Розширення господарської діяльності в таких випадках може призвести до створення критичної маси ресурсів, яка дозволить обійти конкурентів.

Аналогічне становище спостерігається в галузі реклами. Існує емпірично встановлений зв'язок між витратами на рекламу та обсягом продажів. Зі зростанням витрат на рекламу крива продажів спочатку повільно піднімається, потім круто йде вгору і, нарешті, знову переходить у стадію повільного підйому. Тому віддача від реклами в розрахунку на одиницю витрат у дрібних підприємств значно нижча, ніж у великих конкурентів. Можливість покращити ситуацію і тут полягає в розподілі рекламних витрат по однорідних господарських одиницях.

Переваги диверсифікованого підприємства полягають також у можливості об'єднання зусиль для досягнення єдиних цілей. Успішний результат такого об'єднання зумовлюється дією синергетичного ефекту, тобто коли ціле є чимось більшим, ніж сума частин. Так, деякі великі корпорації підвищують прибутковість своїх новопридбаних компаній шляхом удосконалення в них систем управління та фінансового контролю, а також шляхом реорганізації цих компаній на спеціалізовані за видами діяльності підрозділи. У цьому випадку позитивний результат дає спільне використання ресурсів і досвіду. Найбільшого значення синергетичний ефект має у випадку, якщо підрозділи перебувають у споріднених галузях.

Як правило, початкові етапи діяльності компанії пов'язані з її концентрацією на одній галузі. Огляд західної практики показує, що багато з найуспішніших компаній досягли високого рівня добробуту, використовуючи стратегію концентрації, тобто не виходячи за рамки моногалузевої діяльності. Водночас слід зазначити, що серед компаній, які використовують цю стратегію, спостерігається найбільша кількість банкрутств. Це пов'язано з тим, що така стратегія несе великий рівень ризику. Стратегія галузевої концентрації може бути використана лише на ранніх стадіях життєвого циклу галузі, оскільки за сприятливих обставин вона може забезпечити найвищі темпи виробничого розвитку або приросту капіталу. На наступних стадіях життєвого циклу компанії, у міру задоволення потреб у продукції основного контингенту споживачів, їй на зміну має прийти стратегія галузевої диверсифікації виробничої діяльності.

Диверсифікація в межах певної групи галузей дозволяє компанії ширше використовувати накопичений досвід у сфері маркетингу, виробничих технологій тощо, а отже, збільшувати конкурентні переваги диверсифікованих підрозділів. Крім того, використання галузевої диверсифікації навіть у таких обмежених рамках дозволяє суттєво знизити рівень господарських ризиків. Однак стратегія диверсифікації в межах певної групи галузей ефективна лише за сприятливого прогнозу кон'юнктури відповідних товарних ринків.

Найменш ризикованою є диверсифікація в розрізі різних не пов'язаних між собою груп галузей. Необхідність використання такої стратегії визначається тим, що для багатьох великих і середніх компаній, які здійснюють свою діяльність протягом тривалого періоду, традиційно обрані галузі стримують темпи перспективного розвитку, отримання високої віддачі від капіталу, а іноді викликають стратегічну вразливість у конкурентній боротьбі. Забезпечити нові можливості розвитку для таких компаній може диверсифікація діяльності в інші альтернативні групи галузей.

Висновки

Диверсифікація діяльності підприємства полягає у створенні різноманітності бізнесу шляхом виходу на нові ринкові сектори та розширення галузевого діапазону діяльності.

Дедалі очевиднішим стає те, що головною характерною рисою нових систем внутрішньофірмового управління має стати орієнтація на довгострокову перспективу, проведення фундаментальних досліджень, диверсифікацію операцій, інноваційну діяльність, максимальне використання творчої активності персоналу. Децентралізація, скорочення рівнів в апараті управління, просування працівників та їхня оплата залежно від реальних результатів стануть основними напрямами змін в апараті управління.

У сучасних ринкових умовах неможливо уявити діяльність підприємства без наявності стратегії. Стратегію можна визначити як систему способів діяльності для досягнення мети підприємства. Складання стратегії потребує ретельного аналізу як зовнішнього, так і внутрішнього середовища підприємства.

Стратегія розпадається на безліч конкурентоспроможних дій і підходів до бізнесу, від яких залежить успішне управління фірмою.

Безумовно, той факт, що у підприємства є стратегія, дуже важливий, але на цьому не можна поставити крапку, оскільки необхідно з'ясувати, наскільки ефективною є наявна стратегія.

У загальному сенсі діагностика стратегії — це аналіз плану управління фірмою, спрямований на зміцнення її позицій, задоволення споживачів і досягнення поставлених цілей. Необхідно аналізувати стратегію, щоб визначити, чи в правильному напрямку розвивається підприємство, та приймати обґрунтовані рішення для стабілізації діяльності.

Вибір конкретного напряму зміни стратегії означає, що з усіх можливих шляхів коригування стратегії, що відкривалися перед підприємством, вирішено обрати один напрям, який найбільше підходить для підприємства. Без аналізу стратегії немає вірного плану дій, немає найбільш оптимального шляху досягнення поставлених цілей.

Аналіз стратегії підприємства охоплює всі функції та підрозділи: постачання, виробництво, фінанси, маркетинг, кадри, наукові дослідження та розробки. Кожному визначена певна роль у цьому аналізі. Нові дії та підходи покажуть можливі шляхи зміни та перетворення поточної стратегії.

Список використаних джерел

1. Бутенко Н. Диверсифікація виробництва: цілі та стратегії реалізації //Економіка АПК. - 2003. - № 7. - С.109-114

2. Гурнак В. Шодо приватизації та диверсифіуації стратегічно важливих підприємств //Економіст. - 2006. - № 12. - C. 38-41.

3. Ковальов С. Під впливом процесів диверсифікації //Діловий вісник. - 2004. - № 5. - C. 12-15

4. Корінько М. Д. Диверсифікація як економічний процес //Актуальні проблеми економіки. - 2007. - № 4. - C. 48 - 53.

5. Корінько М. Д. Організація обліку при диверсифікації бізнесу //Актуальні проблеми економіки. - 2005. - № 5. - C. 103 - 108.

6. Корінько М. Д. Організація управління при диверсифікації діяльності //Актуальні проблеми економіки. - 2005. - № 9. - C. 160 - 169

7. Корінько М. Д. Оцінка результатів диверсифікації діяльності підприємства. //Актуальні проблеми економіки. - 2006. - № 3. - C. 52-56

8. Корінько М. Д. Управлінський облік при диверсифікації //Актуальні проблеми економіки. - 2005. - № 2. - C. 121 - 127

9. Корінько М. Диверсифікація в історії економічної думки //Актуальні проблеми економіки. - 2003. - № 1. - С.2-5

10. Корінько М. Показники оцінки диверсифікації //Вісник аграрної науки. - 2002. - № 10. - С.61-64.

11. Корінько М. Ризики при диверсифікації //Актуальні проблеми економіки. - 2003. - № 7. - С.69-74

12. Левицкая С. Диверсификация позволит нам выжить //Компаньон. - 2004. - № 6. - C. 12-16

13. Міхаліна І.Г. Організаційно-економічні механізми диверсифікації сучасного виробництва //Статистика України. - 2006. - № 3. - C. 91-95.

14. Цогла О. О. Переваги та недоліки стратегії диверсифікації діяльності підприємства //Актуальні проблеми економіки. - 2007. - № 5. - C. 148 - 152.

15. Цогла О. О. Формування конкурентних переваг підприємства шляхом диверсифікації його діяльності//Актуальні проблеми економіки. - 2006. - № 4. - C. 104- 109