Сучасний стан розробки проблеми управління підприємством в умовах кризи

Вступ.

1. Проблеми управління в умовах кризи.

2. Криза й основні проблеми підприємств

Висновки

Список використаної літератури

Вступ

Упродовж останніх років економіка України перебуває у перехідній фазі між плановою системою радянського зразка та глобальною ринковою економікою. Значна частина вітчизняних підприємств, позбавлена належного досвіду та кваліфікованих кадрів, підготовлених до ринкових умов, опинилася на межі банкрутства. Саме тому питання антикризового управління набуває сьогодні особливої актуальності.

Вихід з ринку збанкрутілих суб’єктів господарювання є невід’ємною складовою ефективного функціонування ринкового механізму. Водночас запобігти банкрутству та забезпечити довготривалий успіх підприємства є значно складнішим і важливішим завданням. Для цього і застосовується антикризове управління, яке часто трактують або як управління в період кризи, або як управління, орієнтоване на подолання кризового стану. Таке розуміння сутності антикризового управління применшує його профілактичну та випереджувальну роль.

З одного боку, антикризове управління має охоплювати значно ширше коло питань, ніж просто аналіз фінансового стану компанії. З іншого боку, воно постійно перебуває під загрозою банкрутства, що спотворює поведінку менеджерів, провокуючи неадекватні рішення, які лише ускладнюють і без того непросту ситуацію на фірмі.

1. Проблеми управління в умовах кризи

Сучасне економічне середовище вирізняється високою динамічністю та нестаціонарністю, що зумовлює нестабільні умови функціонування та незадовільну якість прогнозування розвитку соціально-економічних систем, таких як підприємства, банки, муніципальні утворення тощо. Це робить ці системи вразливими до впливів як зовнішнього, так і внутрішнього характеру, а отже, виникає потреба у застосуванні спеціалізованого управлінського інструментарію, зокрема антикризового управління.

Антикризове управління є цілеспрямованою, комплексною та системною управлінською діяльністю, головною метою якої є виведення об’єкта управління з кризи. Для цього на підприємстві розробляються та впроваджуються спеціальні заходи стратегічного характеру, що дають змогу усунути тимчасові перешкоди та поліпшити загальний стан об’єкта.

Система антикризового управління передбачає реалізацію таких ключових заходів:

• діагностику процесів і тенденцій, що можуть призвести до кризових станів;
• прогнозування виникнення, розвитку та можливих наслідків кризових ситуацій;
• здійснення антикризового супроводження (моніторинг процесів і тенденцій, що ведуть до кризи);
• проведення завчасної підготовки до можливих надзвичайних ситуацій (антикризова профілактика);
• організацію та координацію ефективних дій, спрямованих на подолання кризових ситуацій та їхніх наслідків.

На практиці система антикризового управління має не одну, а кілька цілей. Поєднання цих цілей формує складну ціль, яка може досягатися одночасно, послідовно або методом розміщення, коли порядок досягнення визначається не лише управлінським рішенням, а й об’єктивними умовами функціонування об’єкта управління.

Сьогодні актуальним напрямом розвитку антикризового управління є його застосування на рівні підприємства. Дослідження вітчизняних та зарубіжних науковців свідчать, що проблематика антикризового управління підприємством є актуальною та недостатньо вивченою, тому потребує подальших наукових розвідок.

Система антикризового управління підприємством передбачає досягнення основної мети – виведення підприємства з кризи – шляхом її декомпозиції на такі підцілі:

• діагностику поточного стану підприємства;
• аналіз виробничого потенціалу підприємства;
• аналіз можливостей підвищення ефективності функціонування підприємства;
• розробку стратегічного плану антикризового управління підприємством;
• створення системи антикризового управління фінансовими ресурсами підприємства;
• створення ефективної системи маркетингового управління на підприємстві;
• вибір прибуткової продукції та організацію її виробництва;
• створення ефективної автоматизованої інформаційної системи управління підприємством.

Створена система антикризового управління підприємством характеризується такими властивостями:

• здатністю формувати підцілі, що утворюють ієрархічну структуру;
• здатністю обирати засоби, моделі та методи, що відповідають поставленому завданню; якщо обраний метод не забезпечує досягнення цілі, система через певний час його змінює;
• якщо процес розв’язання було перервано з будь-яких причин, система через деякий час повертається до його продовження;
• здатністю оперувати знаннями та уникати повторення помилок;
• у разі досягнення цілі – виведення підприємства з кризи – система переходить в інший режим роботи – режим попередження кризового стану.

Результати економічної діяльності будь-якої компанії піддаються коливанням і залежать від багатьох чинників. Це призводить до того, що більшість фірм проходять через стадії підйому та спаду, а багато хто з них опиняється в кризовій ситуації, наближаючись до банкрутства або стаючи банкрутами.

Економічна кризова ситуація – це раптове (незаплановане) настання обмеження або припинення результативної (ефективної) діяльності фірми з важко прогнозованими наслідками для її подальшого функціонування та розвитку.

Криза фірми зумовлюється нестачею власного капіталу, зростанням боргових зобов’язань; некомпетентністю керівництва, яке не здатне вчасно виявити та усунути причини кризи; а також зовнішніми чинниками, зокрема нестійкістю фінансового ринку.

Основним показником кризи фірми є її неплатоспроможність.

Реакцією фірми на кризовий стан може бути застосування захисної або наступальної тактики.

Захисна тактика передбачає проведення заходів, спрямованих на збереження, основою яких є:

• скорочення витрат;
• закриття підрозділів фірми;
• звільнення персоналу;
• скорочення виробництва і збуту.
• Найбільш ефективною є наступальна тактика, яка, поряд з економними, ресурсозберігаючими заходами, передбачає:
• активну маркетингову політику;
• політику більш високих цін;
• збільшення витрат на удосконалення виробництва за рахунок його модернізації, оновлення основних фондів, впровадження перспективних технологій;
• використання резервів.

Водночас змінюється або зміцнюється керівництво підприємства, проводиться комплексний аналіз та оцінка ситуації і, за необхідності, коригується філософія та основні принципи діяльності фірми.

Таким чином, побудована система антикризового управління підприємством є цілеспрямованою і передбачає використання органічного поєднання інтелекту та досвіду осіб, що приймають рішення, з економіко-математичними методами та сучасними інформаційними технологіями для забезпечення оперативності та обґрунтованості антикризових управлінських рішень.

2. Криза й основні проблеми підприємств

Розрізняють стратегічну кризу (кризу стратегій), під час якої потенціал підприємства виявляється підірваним або зруйнованим, і немає можливості створити новий; кризу результатів (оперативну кризу), коли підприємство несе збитки та рухається до ситуації дефіциту балансу; кризу ліквідності – зростаючі збитки загрожують втратою платоспроможності.

Виділяють три стадії розвитку кризи:

• ранню, що характеризується окремими проявами неефективності у виробництві та збуті (зростання товарно-матеріальних запасів, зниження темпів росту продажу, проблеми з якістю продукції тощо);
• проміжну – недостача обігових коштів, припинення постачань у кредит, затримки у видачі заробітної плати;
• пізню, при якій підприємство перебуває в стані хаосу, порушуються графіки виробництва, кредитори вимагають зміни умов кредиту, а постачальники – попередньої оплати.

Більшість підприємств перебувають у кризовій ситуації, не менше третини з них – на пізній стадії кризи. На 20% підприємств немає інвестицій, “продається” основний капітал – усі наявні засоби, включаючи амортизаційні відрахування, спрямовуються на оплату праці та поповнення обігових коштів.

Виділяють дві групи проблем:

• функціональні, що можуть вирішуватися шляхом зміни способу дій персоналу;
• системні, рішення яких вимагають докорінної реструктуризації підприємства.

При реформуванні економіки змінам піддаються внутрішнє й зовнішнє економічне середовище, що вимагає адекватних змін у реалізації функцій керування, починаючи з цілепокладання й завершуючи плануванням, організацією, мотивуванням діяльності.

До основних системних проблем відносяться:

• відсутність довгострокової стратегії, орієнтація на короткострокові результати;
• відсутність готовності до змін попиту й появі на ринку високотехнологічної, високоякісної, конкурентної продукції;
• старіння виробничого апарату, падіння технологічної дисципліни;
• зниження кваліфікації персоналу, його мотивації;
• перевага особистих інтересів менеджерів при зростанні їхнього впливу;
• недостатнє знання кон’юнктури ринку, особливо майбутнього (як покупців, так і постачальників);
• застаріла структура керування, низький рівень менеджменту.

Варто розрізняти керування підприємством в умовах потенційно можливої кризи та кризи, що наступила. У першому випадку повинна бути створена система превентивного керування, що дозволяє вчасно виявляти сигнали про формування внутрішніх і зовнішніх факторів і процесів, здатних викликати кризу, передбачати її настання.

Така система базується на результатах прогнозування зовнішньої і внутрішньої економічної кон’юнктури, розробці на цій основі довгострокових і середньострокових планів й активному зустрічному керуванні, що забезпечує своєчасне погашення потенційно можливих негативних тенденцій.

Система превентивного керування повинна випереджати і запобігати неплатоспроможності підприємства, забезпечувати його стійкий розвиток на просторі економічного росту.

В умовах кризи, що наступила, необхідні механізми, спрямовані на пошук шляхів виходу з неї, досягнення точки беззбитковості, поступового нарощування рівня рентабельності. Очевидно, що для цього знадобляться засоби для покриття неминучих збитків, обґрунтування і реалізації системи заходів, що поділяються на тактичні і стратегічні.

Тактичні (оперативні) заходи можуть бути захисними (скорочення витрат, закриття неефективних підрозділів, скорочення персоналу виробництва і т.д.) і наступальними (маркетингові дослідження, високі ціни на продукцію, модернізація керування та ін.).

Оперативні заходи притаманні “реактивному антикризовому менеджменту”, що спрямований на планування й впровадження заходів, метою яких є відновлення доказового стану.

Стратегічні заходи, сукупність яких утворить “антиципативний (передбачення подій, заздалегідь складена думка про будь-що) антикризовий менеджмент”, які знаходяться в розробці загальних цілей, довгострокових завдань менеджменту: аналіз і оцінка стану підприємства, вивчення виробничого потенціалу, розробка інноваційної стратегії, загальної концепції фінансового оздоровлення підприємства.

Поряд із загальними закономірностями антикризовому менеджменту притаманні й специфічні особливості, пов'язані зі здійсненням антикризових процедур.

Виділимо деякі з цих особливостей.

У цілепокладанні. Для підприємства, що знаходиться в кризовій ситуації, максимум прибутку (рентабельності) перестає бути цільовою функцією. Метою може стати збереження підприємства, персоналу, мінімізація збитків.

У використанні виробничого апарату. В умовах спаду виробництва, що як правило має місце при кризі, пріоритет приділяється його прискореному завантаженню як першій умові зниження питомих умовно-постійних витрат. Якщо це неможливо (наприклад, немає попиту на продукцію підприємства), то варто піти шляхом “стискання” (законсервувати частину виробничої потужності, передати в оренду частину основних фондів і т.д.).

Пріоритети в розвитку змінюються на користь поточних результатів, навіть якщо це пов'язано з втратами в досягненні стратегічних цілей, але дозволяє підприємству протриматися (стратегія “виживання”) до зміни економічної, правової кон’юнктури.

Вкрай важливим стає підвищення оперативності, прийняття та реалізації управлінських рішень, навіть якщо це пов'язано зі зниженням їх ефективності (скорочення тривалості виробничого циклу, зменшення оперативно-календарних нормативів, скорочення числа неефективних бізнес-процесів і т.д.)

Зміна системи стимулювання діяльності персоналу. За будь-яку ціну необхідно зберегти ту частину персоналу, яка має визначальний вплив на якість продукції, конкурентоздатність виробництва (навіть шляхом скорочення менш значимої частини персоналу, збільшення збитків підприємства і т.д.).

Прискорена реструктуризація підприємства, під якою розуміється зміна виробничої, технологічної, організаційний структур, спрямована на ріст ефективності виробництва, підвищення конкурентоздатності підприємства й продукції, інвестиційної привабливості.

Показниками, що характеризують необхідність реструктуризації, є:

• необхідність розширення, зміни сфери діяльності;
• тенденції спаду обсягу продажу;
• тенденції зростання накладних витрат, зниження рентабельності виробництва;
• слабкий контроль за виконанням робіт, облік змін ринкової кон’юнктури.

Реструктуризація вимагає значних витрат, торкається інтересів практично всіх працівників, що повинні бути зацікавлені в її проведенні, бо вона супроводжується появою нових навичок, видів діяльності, нових підрозділів, змін у менеджменті.

Одним з важливих способів реструктуризації є виділення з існуючої структури підприємства самостійних бізнес-одиниць, юридично самостійних і несамостійних, повністю чи частково економічно відособлених, відповідальних за всю діяльність, необхідну для здійснення покладених на них функцій.

У бізнес-одиницях з'являється можливість максимально задіяти виробничі потужності, персонал, зайняти перспективні ринкові ніші.

Комплекс бізнес-одиниць створюється згідно попередньо розробленої стратегії, супроводжується перебудовою діючої на підприємстві системи керування, що спрямована на формування їхньої взаємодії.

Розробка антикризової програми включає:

• глибокий аналіз фінансово-господарської діяльності підприємства, що має на меті виявлення причин кризового стану фірми;
• розробку концепції реструктуризації, заснованої на знанні перспективних областей підприємництва, використанні перевірених на практиці досягнень менеджменту (гнучкі системи планування, програмно-цільовий підхід, інновації в області управління персоналом і т.д.);
• гнучку тактику реалізації концепції, основою якої є застосування сучасних технологій, систем планування, маркетингу, взаємодії з банками, біржами, кредиторами, боржниками.

Реструктуризація повинна забезпечити виживання підприємства і відновлення його конкурентоздатності.

Для виживання необхідно зберегти основні фонди, ключові технології, ядро трудового колективу. Для цього необхідно прийняти оперативні заходи для поліпшення власного капіталу, забезпечити ліквідність, санувати (оздоровити, провести систему заходів щодо запобігання банкрутства) баланс.

Часто для цього необхідно продавати непотрібне для виробничих цілей майно, цінні папери, що приносять прибуток на інших підприємствах. Пріоритетними стають заходи, спрямовані на зниження витрат, підвищення обігу підприємства.

Реалізація концепції реструктуризації пред'являє до всіх учасників високі вимоги, що відрізняються від звичної повсякденної роботи й залежить від ряду факторів:

• фінансового стану;
• наявності необхідних ресурсів;
• ефективної роботи з консультантами;
• чітко визначених цілей і очікуваних результатів.

Висновки

Сучасний стан більшості суб'єктів господарювання в Україні фахівці визнають як кризовий. Розвиток кризових явищ, з одного боку, і заінтересованість держави в максимальному збереженні підприємств, які мають необхідний потенціал виживання та є стратегічно важливими для країни в цілому або певних регіонів, з іншого боку, зумовили виникнення та поширення нового для України, специфічного за своїми завданнями й функціями виду управління - антикризового.

Управління в умовах кризи розглядається як самостійний вид професійної діяльності, спрямований на запобігання кризовим явищам та подолання їх у діяльності підприємства на підставі раціонального використання наявних ресурсів і потенціалу виживання, мінімізації матеріальних та фінансових витрат шляхом застосування відповідних втрат, принципів та методів роботи. Об'єктом антикризового управління є кризові явища в діяльності підприємства (виникнення, розвиток, усунення та запобігання).

Запровадження антикризового управління потребує розв'язання таких складних та багатоаспектних питань, як концепція циклічності економічного розвитку й методологія дослідження кризових явищ мікроекономічних систем; теоретичні засади проведення антикризового управління підприємством (сутність, принципи, порядок та інструменти управлінського впливу); методологічні засади та практичний інструментарій діагностики кризових явищ і загрози банкрутства підприємства, зокрема методичне забезпечення діагностики фінансового стану та загрози банкрутства підприємства, перспективної оцінки фінансових наслідків виникнення ситуації банкрутства, прогнозування можливостей підприємства щодо подолання кризових явищ; теоретико-методологічні засади розроблення антикризової програми підприємства; фінансово-економічні аспекти обґрунтування окремих антикризових заходів (використання внутрішніх резервів відновлення платоспроможності, реструктуризація активів та пасивів підприємства, зовнішня і внутрішня реорганізація, продаж підприємства як цілісного майнового комплексу тощо), методичні засади оцінки результативності реалізації антикризової програми й організації контролю за ходом її виконання та ін.

Список використаної літератури

1. Аудит: теорія і практика: Навчальний посібник/ А. Г. Загородній, М. В. Корягін, А. В. Єлісєєв, Л. М. Полякова та ін.. -2-е вид., перероб. і доп.. -Львів: Львівська політехніка, 2004. -453 с.

2. Бутинець Ф. Ф. Аудит: Підручник/ Ф. Ф. Бутинець. -3-тє вид., доп. і перероб.. -Житомир: ПП "Рута", 2006. -511 с.

3. Виноградський М.Д., Виноградська А.М., Шканова О.М. Менеджмент організації. К. 2002 – ст. 141-146.

4. Мошек Г.Є., Піддубна Л.П., Гомба Л.А. Менеджмент підприємства. К. 2002 – ст. 100-105, 115-117.

5. Немцов В.Д., Довгань Л.Е., Сініок Г.Ф. Менеджмент організації. К. 2002 – ст. 359-360.

6. Теория и практика антикризисного управления. М. 1996 – ст. 33-39, 254-275, 333-340, 373-391.

7. Сопко В.В. Бухгалтерський облік. К. 2000 – ст. 168-548.

8. Туленков Н. Основные требования к антикризисному управлению // Персонал. – 1998. - № 6. - с. 19-25.

9. Усач Б. Аудит: Навчальний посібник/ Богдан Усач,. -3-тє вид., переробл. і доп.. -К.: Знання, 2004. -231 с.