Сучасний контролінг

Зміст

Вступ

1. Поняття системи контролінгу в сучасних умовах господарювання

2. Функції системи контролінгу

3. Інструменти та методи процесу створення системи контролінгу

Висновки

Список використаної літератури

Вступ

У період суспільних трансформацій підготовка монографії з питань, які ще не отримали належного осмислення в наукових колах через обмежену кількість публікацій як зарубіжних, так і вітчизняних дослідників, є справою складною та ризикованою. Особливо це стосується контролінгу — одного з найновіших напрямів економічної науки.

Контролінг є синтетичною дисципліною, що формується на основі даних маркетингу, менеджменту, планування, обліку, аналізу та контролю. Його поява зумовлена переглядом ролі менеджменту в сучасному бізнесі. Якщо раніше управління зводилося переважно до вирішення поточних питань, то в умовах загострення конкуренції та нестабільності зовнішнього і внутрішнього середовища воно дедалі більше пов'язується із забезпеченням успішної діяльності підприємства та його довгострокового існування.

Управління можна трактувати як діяльність спеціально створеного апарату, спрямовану на розв'язання тактичних і стратегічних завдань на основі інформаційного процесу, що відповідає реальній складності підприємства. Головне завдання управління — визначення курсу подальшого розвитку підприємства.

Як зазначає відомий кібернетик С. Бір, «управління підприємством являє собою дещо більше, ніж взаємодія вищого керівництва. Воно зобов'язане мати справу з інформацією такого масштабу і складності, які перевищують можливості вищих керівників її сприйняти та інтерпретувати. Отже, управління повинно ґрунтуватися на знанні структури інформаційного потоку, методів обробки інформації, її стискання та ін.» Орієнтація управління на використання інформаційних ресурсів підприємства потребує створення такої інформаційної системи, яка забезпечує своєчасні та якісні дані, а також їх трансформацію в корисну інформацію для прийняття рішень.

1. Поняття системи контролінгу в сучасних умовах господарювання

Термін «контролінг» походить від англійського дієслова «to control», що має кілька значень. В економічному контексті це управління та спостереження. Оскільки ефективне управління і спостереження неможливі без визначення цілей і планування заходів для їх досягнення, контролінг охоплює комплекс завдань із планування, регулювання та спостереження, тобто є сукупністю завдань, цілей, інструментів, суб'єктів та організаційних структур.

У праці Є. А. Уткіна, присвяченій антикризовому управлінню, контролінг визначається як «сукупність методів оперативного і стратегічного менеджменту, обліку, планування, аналізу і контролю на якісно новому етапі розвитку ринку, єдина система спрямування і досягнення стратегічних цілей підприємства».

Е. А. Ананькіна, С. В. Данилочкін та Н. Г. Данилочкіна розглядають контролінг як функціонально обґрунтований напрям економічної роботи на підприємстві, пов'язаний із реалізацією фінансово-економічної функції в менеджменті для прийняття оперативних і стратегічних управлінських рішень [9, c. 11-14].

О. О. Терещенко трактує контролінг як спеціальну систему методів та інструментів, спрямовану на функціональну підтримку менеджменту підприємства (зокрема фінансового менеджменту), що охоплює інформаційне забезпечення, планування, координацію, контроль і внутрішній консалтинг; систему, орієнтовану на майбутній розвиток підприємства, основною метою якої є спрямування управлінського процесу на максимізацію прибутку та вартості капіталу при мінімізації ризику та збереженні ліквідності й платоспроможності.

Дослідження показує, що контролінг, перебуваючи на перетині обліку, аналізу, планування, інформаційного забезпечення, контролю та координації, посідає особливе місце в управлінні підприємством: він об'єднує ці функції в єдине ціле, інтегрує та координує їх, не підмінюючи собою управління, а лише виводячи його на якісно новий рівень. Контролінг (керівництво управлінням) є своєрідним механізмом саморегулювання на підприємстві, що забезпечує зворотний зв'язок у контурі управління.

Проблеми розробки та вдосконалення контролінгу в системі управління підприємством висвітлені в численних працях зарубіжних дослідників. Серед вітчизняних науковців багато хто досліджує окремі складові контролінгу, проте їхні публікації здебільшого стосуються стратегічних планів розвитку — диверсифікації, реструктуризації, зміни форми власності, формування конкурентоспроможності. Водночас практично відсутні методичні підходи до створення та використання контролінгу в конкретних умовах діяльності вітчизняних підприємств.

Необхідність контролінгу на сучасних підприємствах зумовлена такими причинами:

1. Нестабільність зовнішніх (інтернаціоналізація економічного життя, загострення конкуренції на внутрішніх та світових ринках) і внутрішніх (обсяги виробництва, пошук надійних партнерів) факторів висуває додаткові вимоги до системи управління підприємством.
2. Необхідність пошуку нових та вдосконалення наявних систем управління, що забезпечують гнучкість і надійність функціонування підприємства.
3. Істотні зміни в організації та методології системи інформаційного забезпечення.

Об'єктами контролінгу виступають:

• ресурси підприємства (матеріальні, засоби підприємства, персонал, інформаційні);
• господарські процеси (інвестиційна діяльність, постачання, виробництво, збут, науково-дослідні та експериментальні роботи);
• фінансова діяльність підприємства;
• показники ефективності роботи підприємства.

Аналіз концептуальних підходів до контролінгу, наведений у табл. 1, дає змогу виокремити три ключові напрями:

• контролінг, орієнтований на систему бухгалтерського обліку;
• контролінг з орієнтацією на інформацію;
• контролінг, орієнтований на систему управління: планування і контроль, координація.

Таблиця 1

Основні концепції контролінгу

Орієнтація концепції	Суть і основні завдання контролінгу в рамках даної концепції
На систему обліку	Переорієнтація системи обліку з минулого в майбутнє, створення на базі облікових даних інформаційної системи підтримки управлінських рішень, пов'язаних із плануванням і контролем діяльності підприємства
На управлінську інформаційну систему	Створення загальної інформаційної системи управління (management information system). Розробка концепції єдиної інформаційної системи, її впровадження. Координація функціонування інформаційної системи, оптимізація інформаційних потоків.
На систему управління: — з акцентом на планування і контроль — з акцентом на координацію	Планування і контроль діяльності структурних підрозділів підприємства. Координація діяльності системи управління підприємством (управління управлінням)

Аналізуючи наведені концепції, можна дійти висновку, що контролінг перебуває на перетині обліку, аналізу, інформаційного забезпечення, контролю та координації [1, c. 32-37].

2. Функції системи контролінгу

Система контролінгу, будучи індивідуальною для кожного підприємства, має відповідати загальним характеристикам:

• бути простою та прозорою методичною системою вимірювання/оцінки і пошуку оптимальних управлінських намірів і майбутніх дій, що здійснюються командою управлінців, а не окремим працівником;
• включати таку систему мотивації менеджменту та персоналу, яка максимально точно узгоджує особисті інтереси співробітників з інтересами власника бізнесу;
• будувати та постійно реформувати організаційну структуру відповідно до змін ринкових шансів і ризиків для бізнесу (включаючи визначення управлінських позицій, їх повноважень та обов'язків), оскільки структура є «вузьким місцем» в управлінні, областю концентрації причин управлінських помилок, які не дозволяють стратегії реалізувати потенціал очікуваних виграшів для конкретного підприємства.

Основна мета контролінгу — орієнтація управлінського процесу на досягнення всіх цілей, поставлених перед підприємством. Для цього контролінг забезпечує виконання таких функцій:

— інформаційна (забезпечення інформацією, необхідною для поточного планування, контролю та прийняття оперативних управлінських рішень керівниками на всіх рівнях управління підприємством);

— комунікаційна (формування інформації, яка є засобом внутрішнього комунікаційного зв'язку між рівнями управління та різними структурними підрозділами одного рівня);

— контрольна (оперативний контроль та оцінка результатів діяльності в межах окремих підрозділів і підприємства в цілому щодо досягнення поставленої мети, що проявляється при зіставленні планових і фактичних показників для вимірювання та оцінки ступеня досягнення мети, встановлення допустимих меж відхилень від заданих параметрів, інтерпретації причин відхилень та розробки пропозицій щодо їх усунення чи зменшення);

— аналітична (розробка основних підконтрольних показників, визначення ступеня впливу різних факторів на величину кінцевого результату, розроблення заходів щодо усунення відхилень, що мали місце або можуть мати місце в майбутньому, розрахунок та доцільність тієї чи іншої комерційної угоди);

— прогнозна (перспективне планування та координація розвитку підприємства в майбутньому на основі аналізу та оцінки фактичних результатів діяльності).

Існує кілька підходів до визначення місця контролінгу в організаційній структурі підприємства. Головна відмінність між ними полягає в характері підпорядкованості служби контролінгу: безпосередньо директору підприємства чи фінансовому директору [5, c. 26-46].

З огляду на коло функцій та завдань, які виконує контролінг, відповідний відділ, на думку О. Терещенка, має входити до структури фінансово-економічних служб підприємства, що підпорядковуються заступнику директора з фінансів (або з економічної роботи). Місце контролінгу в системі функцій фінансового менеджменту представлено на рис. 2.

Відповідно до функцій фінансів підприємств (формування фінансових ресурсів; розподіл та використання; контроль за формуванням та використанням фінансових ресурсів) можна виокремити три основні функціональні блоки фінансового менеджменту: фінансування; вкладення коштів в інвестиційну та операційну діяльність; контролінг. Ці функціональні блоки тісно пов'язані між собою й утворюють цілісну систему функцій фінансового менеджменту. Від ефективності їх виконання залежить санаційна спроможність та життєздатність підприємства.

Оптимізація фінансових результатів за гарантованої ліквідності та платоспроможності підприємства може розглядатися як головна мета фінансового менеджменту, для досягнення якої контролінг вирішує такі основні завдання:

• збір та аналіз внутрішньої і зовнішньої інформації, що стосується об'єкта контролінгу;
• виявлення та ліквідація «вузьких місць» на підприємстві;
• своєчасне реагування на появу нових шансів і можливостей (виявлення та розвиток сильних сторін);
• забезпечення постійного аналізу та контролю ризиків у фінансово-господарській діяльності, а також розробка заходів щодо їх нейтралізації;
• виявлення резервів зниження собівартості продукції;
• оцінювання повноти та надійності ведення бухгалтерського обліку, операційного та адміністративного контролю;
• розробка стратегії розвитку підприємства та координація роботи з планування фінансово-господарської діяльності;
• аналіз відхилень фактичних показників діяльності від запланованих та вироблення на цій основі пропозицій щодо корекції планів або усунення перешкод на шляху їх виконання;
• забезпечення постійного контролю за додержанням співробітниками встановленого документообігу, процедур проведення операцій, функцій та повноважень згідно з покладеними на них обов'язками;
• надання рекомендацій структурним підрозділам підприємства в процесі планування, розроблення та впровадження нових продуктів, процесів, систем;
• проведення внутрішнього консалтингу та розробка методичного забезпечення діяльності окремих структурних підрозділів;
• проведення внутрішнього аудиту [11, c. 23-32].

Із наведених завдань контролінгу випливає необхідність його впровадження на підприємствах, які перебувають у фінансовій кризі. На таких підприємствах діяльність служб контролінгу має зосереджуватися на трьох напрямах:

1. упровадження (або підвищення ефективності функціонування) системи раннього попередження та реагування, що має на меті прискорити виявлення кризових явищ і забезпечити вжиття адекватних заходів для їх подолання;
2. розробка ефективної санаційної концепції та плану санації, що має здійснюватися в тісному співробітництві із зовнішніми експертами;
3. контроль за реалізацією плану санації та своєчасне виявлення відхилень, додаткових ризиків і шансів із відповідним коригуванням плану [7, c. 146-153].

3. Інструменти та методи процесу створення системи контролінгу

Служба контролінгу в процесі виконання своїх функцій використовує багато методів — як загальнометодологічних і загальноекономічних (спостереження, порівняння, групування, аналіз, тенденційний аналіз, синтез, систематизація, прогнозування), так і специфічних.

До головних специфічних методів контролінгу належать:

• бенчмаркінг;
• вартісний аналіз;
• факторний аналіз відхилень;
• аналіз точки беззбитковості;
• портфельний аналіз;
• опитування (анкетування);
• СОФТ-аналіз (аналіз сильних та слабких місць);
• АВС-аналіз;
• нуль-базис бюджетування.

Опитування (анкетування)

Для правильної діагностики підприємства, що перебуває в кризі, виявлення слабких сторін та санаційних резервів, з методологічного погляду доцільним є опитування працівників усіх структурних підрозділів та керівництва підприємства. Успішне використання цього методу контролінгу можливе лише за дотримання таких умов:

1. керівництво підприємства має брати безпосередню участь в організації опитування (анкетування);
2. з керівництвом потрібно заздалегідь узгодити питання, які вносяться в анкету;
3. керівництво має бути готовим сприйняти конструктивну критику й побажання підлеглих;
4. опитування не повинно спровокувати конфлікт чи ускладнити стосунки між керівництвом та працівниками;
5. участь керівництва та співробітників в опитуванні має бути добровільною;
6. анонімність анкетування та оцінки;
7. участь в організації анкетування нейтральної сторони;
8. результати аналізу опитування мають бути матеріалізовані у формі конкретних заходів щодо вдосконалення тієї чи іншої функціональної ділянки підприємства [6, c. 35-40].

Факторний аналіз відхилень

Мета цього методу полягає у визначенні та оцінюванні причин відхилень фактичних показників витрат від нормативних (планових). Аналіз відхилень вважається основним інструментом оцінювання діяльності центрів витрат (прибутковості). Відхилення обчислюють за кожним місцем виникнення витрат та за кожною їх групою. Відхилення може виникнути в результаті дії трьох основних факторів:

• зміни обсягів виробництва продукції;
• зміни цін на ресурси;
• зміни норм витрат на одиницю продукції.

Факторний аналіз відхилень має два головні недоліки:

1. враховуються лише внутрішні співвідношення між плановими та фактичними показниками, оскільки базою для порівняння є результати діяльності одного підприємства;
2. період, у якому виникли відхилення, не збігається з періодами, коли здійснюється аналіз та настає відповідна реакція на відхилення.

Цінність аналізу значно підвищується, якщо контролеру вдається дібрати інформацію для порівняння показників діяльності досліджуваного підприємства з аналогічними показниками інших суб'єктів господарювання, зокрема тих, які здійснюють той самий вид діяльності або використовують споріднені методи, процеси чи технології. Це можна зробити засобами бенчмаркінгу [8, c. 307-311].

Аналіз точки беззбитковості

Цей метод контролінгу зводиться до визначення мінімального обсягу реалізації продукції (за незмінних цін та умовно-постійних витрат), за якого підприємство може забезпечити беззбиткову операційну діяльність у короткостроковому періоді. Точка беззбитковості характеризує такий обсяг виробництва й реалізації продукції, якому відповідає нульовий прибуток підприємства — виручка від реалізації продукції дорівнює валовим витратам на її виробництво та реалізацію.

Аналізуючи точку беззбитковості, можна визначити, наскільки успішно працює підприємство (у разі його прибутковості) і наскільки глибокою є криза (у разі збитковості).

Бенчмаркінг

Бенчмаркінг — це перманентний, безперервний процес порівняння товарів (робіт, послуг), виробничих процесів, методів та інших параметрів досліджуваного підприємства (структурного підрозділу) з аналогічними об'єктами інших підприємств чи структурних підрозділів. Основна мета бенчмаркінгу полягає у виявленні негативних відхилень у значеннях порівнюваних показників, причин таких відхилень та розробці пропозицій щодо їх ліквідації.

Бенчмаркінг має дати відповідь на запитання: чому інші працюють успішніше, ніж ми?

Розрізняють три види бенчмаркінгу:

1. внутрішній (аналіз і порівняння показників діяльності різних структурних підрозділів одного й того самого підприємства);
2. бенчмаркінг, зорієнтований на конкурентів (порівняльний аналіз товарів (робіт, послуг), продуктивності виробничих процесів та інших параметрів досліджуваного підприємства з аналогічними характеристиками підприємства-конкурента);
3. функціональний бенчмаркінг (аналіз окремих процесів, функцій, методів і технологій у порівнянні з іншими підприємствами, які не є конкурентами розглянутого).

Вартісний аналіз

Вартісний аналіз — це метод контролінгу, який полягає в дослідженні функціональних характеристик продукції, що виробляється, з погляду еквівалентності їх вартості та корисності. У центрі уваги перебувають функціональні та вартісні параметри продукції.

Розглядають два завдання вартісного аналізу:

• зменшення вартості окремих компонентів продукції без зменшення обсягів виробництва та реалізації;
• поліпшення функціональних параметрів продукції за мінімальних витрат.

З огляду на ці завдання вартісний аналіз зосереджує увагу на мінімізації витрат під час перегляду функціональних параметрів у разі:

• зменшення вимог до якості продукції (якщо споживачі нехтують підвищеною якістю або не готові сплачувати належну ціну за вищу якість);
• підвищення вимог до якості (якщо споживачі готові сплачувати вищу ціну за якіснішу продукцію).

Вартісний аналіз розглядається як один із найдієвіших інструментів скорочення собівартості продукції, зокрема витрат на сировину та матеріали.

Портфельний аналіз

Портфельний аналіз — ефективний інструмент стратегічного контролінгу. Традиційно цей інструмент використовується для оптимізації портфеля цінних паперів інвестора. Фінансист під терміном «портфоліо» розуміє «оптимальний з погляду комбінації ризику та прибутковості набір інвестицій». В основу портфельного аналізу покладено два оцінні критерії: теперішня вартість очікуваних доходів від володіння цінними паперами (проценти, дивіденди) та рівень ризикованості вкладень [3, c. 48-51].

Під час аналізу використовуються дві широковідомі в теорії та практиці портфельні матриці:

• портфель «зростання ринку — частка ринку» (матриця Бостонської консультативної групи);
• портфель «привабливість ринку — конкурентні переваги» (матриця Мак-Кінсі).

АВС-аналіз

ABC-аналіз полягає у виявленні та оцінюванні кількісних значень небагатьох величин, частка яких у загальній сукупності вартісних показників найбільша. Завдяки цьому вдається сконцентрувати увагу на пріоритетних напрямах зниження собівартості продукції, а також визначити реальні шляхи підвищення обсягів реалізації.

Ефективність ABC-аналізу сировини (матеріалів) можна істотно підвищити, скориставшись випробуваною в зарубіжній практиці класифікацією окремих її видів:

1. А-сировина — види сировини (матеріалів), на які припадає понад 50% витрат у загальній структурі закупівель;
2. В-сировина — види сировини (матеріалів), відповідна частка яких перевищує 25%;
3. С-сировина — інші, незначні за внеском у собівартість види сировини (матеріалів) [10, c. 117-123].

Зрозуміло, що найбільші резерви зниження витрат за елементом «сировина (матеріали)» можуть бути виявлені під час аналізу А-сировини. Щоб розкрити такі резерви, складають перелік відповідних заходів:

• якомога точніше оцінювання втрат сировини (матеріалів) на кожній стадії виробництва;
• мінімізація втрат якості сировини (матеріалів);
• обчислення норм витрат за методом нуль-базис бюджетування;
• добір економічніших технологій;
• оптимізація запасів;
• переговори з постачальниками щодо зниження закупівельних цін;
• пошук альтернативних постачальників;
• посилений контроль за збереженням сировини (матеріалів).

З метою оптимізації запасів на практиці досить часто АВС-аналіз комбінують з іншим методом контролінгу — XYZ-аналізом. Цей метод широко використовується для нормування оборотних коштів і створення виробничих запасів. Під час XYZ-аналізу найчастіше застосовувані види сировини (матеріалів) залежно від рівня їх споживання поділяють на три класи:

1. Х-сировина — рівномірно споживана в процесі виробництва без істотних коливань;
2. Y-сировина — споживана з відчутними коливаннями, залежними, наприклад, від виробничого циклу чи сезонності виробництва;
3. Z-сировина — споживана нерегулярно через значні коливання відповідної потреби.

Зазначимо, що ABC-аналіз застосовний для пошуку резервів зниження собівартості за окремими центрами витрат, інвестиційних проектів чи видів продукції. Цей метод придатний і для оптимізації портфеля продукції, що її виробляє та реалізує підприємство, або, скажімо, для максимізації обсягів реалізації продукції [2, c. 159-163].

Бюджетування

На підставі стратегічних цілей та довгострокових планів розвитку підприємства розробляють оперативні плани. Основною формою оперативного планування є бюджетування. Оскільки план санації можна розглядати як систему бюджетів, зупинимося на характерних ознаках бюджетування:

• короткостроковість;
• високий рівень конкретизації;
• внутрішня спрямованість;
• тісна інтеграція з контролем та аналізом відхилень.

Бюджетування включає розробку двох основних видів бюджетів: операційного бюджету та оперативного фінансового плану.

Операційний бюджет складається з виробничої програми, плану реалізації, плану витрат тощо. У ході оперативного фінансового планування складається баланс надходжень і видатків, платіжний календар, а також планування показників прибутків та збитків, балансу підприємства.

Розрізняють два основні методи бюджетування: традиційне бюджетування та нуль-базис-бюджетування (ZBB — Zero-Base-Budgeting). Основна відмінність ZBB від традиційного планування полягає в тому, що останнє значною мірою зорієнтоване на показники діяльності та, зокрема, показники рівня витрат попередніх періодів (які можуть бути невиправдано завищеними). Базою для нуль-базис-бюджетування є так звана «точка-нуль». Планові показники за цим методом обчислюються на підставі нового обрахунку всіх норм та нормативів витрат, їх складу та структури. Головною метою ZBB є визначення оптимального рівня валових витрат підприємства, а також пріоритетних напрямів використання обмежених фінансових ресурсів. У рамках ZBB аналізуються всі статті витрат і за кожною з них визначаються можливості економії.

Метод ZBB є складовою контролінгу витрат підприємства і використовується не лише в процесі планування, а й під час проведення санаційного аудиту. Санаційні заходи, спрямовані на зниження витрат виробництва, доцільно здійснювати саме на основі нуль-базис-бюджетування [4, c. 136-148].

Висновки

Складність сучасних систем забезпечення прийняття рішень вимагає посилення узгодженості в діях штабних і лінійних управляючих. Розробка спеціальної системи контролінгу для підприємства потребує від фахівця не лише знання проектування інформаційних систем, а й проектування сфери поведінки людей.

Минулий досвід, на основі якого ухвалювалися рішення до цього часу, мало що дає в нових умовах господарювання. Тому рішення повинні прийматися не на основі екстраполяції минулого досвіду, а на підставі даних аналізу, що ґрунтується на оригінальних судженнях та уявленнях про розвиток бізнесу.

Метою контролінгу є отримання даних, їх обробка та трансформація в інформацію для управління й прийняття рішень. Така інформація є нестандартною, призначена для виявлення тенденцій і закономірностей явищ та процесів у діяльності підприємства, допомагає розробити заходи, які забезпечують його життєдіяльність.

Контролінг є системою інформації, яка сприяє забезпеченню тривалого існування підприємства, він націлений на майбутнє. Той, хто тримається за старе, залишається з його наслідками, а завдання грамотних менеджерів полягає в тому, щоб завчасно пристосуватися до нових обставин. Проте досвід свідчить, що в більшості випадків менеджери не розуміють необхідності адаптації до нових реалій життя, не відчувають прискорення темпу змін. Якщо проблема пристосування зводиться до темпу технічних перемін, то немає іншої альтернативи, як звернутися до науки за її вирішенням.

Сьогодні необхідна тотальна переоцінка методів управління, що пов'язано з входженням України в епоху комп'ютеризації. Керівникам різних рівнів управління потрібна інформація, а не окремі факти. Факти ж перетворюються в інформацію лише тоді, якщо на її основі приймаються рішення і щось змінюється в системі господарювання. Керівник не повинен створювати систему обробки даних, йому слід створити систему управління на комп'ютерній основі.

Система контролінгу дозволяє створити таку систему та вирішити завдання вдосконалення управління підприємством, але за умови розвитку економіки України в напрямі більшого рівня свободи підприємництва, заміни державно-соціалістичної системи влади, яка існує зараз і характеризується такими ознаками, як пауперизація та люмпенізація 60-70% населення держави, висока питома вага карно-поліцейського та бюрократично-управлінського апарату (до 15% населення), повний контроль над усіма джерелами прибутку, дозвільна система щодо відкриття власного бізнесу тощо, народним капіталізмом, який повинен базуватися на демократичній системі влади, здоровій конкуренції, середньому класі та розвинутому приватному підприємництві.

Список використаної літератури

1. Басюк Т. Інвестиційний контролінг: проблеми і перспективи // Економіка України. — 2004. — № 6. — C. 32-37.

2. Деменіна О. М. Методика оцінки ефективності системи оперативного контролінгу на промисловому підприємстві / О. М. Деменіна // Актуальні проблеми економіки. — 2004. — № 8. — C. 158-163.

3. Зятковський І. Бюджетування як основа впровадження контролінгу на підприємстві // Актуальні проблеми економіки. — 2003. — № 4. — С. 48-51.

4. Морозов Д. М. Сучасна концепція контролінгу в контексті корегування фінансових планів / Д. М. Морозов // Актуальні проблеми економіки. — 2005. — № 11. — C. 136-148.

5. Новікова І. Програмне інформаційне забезпечення системи контролінгу // Актуальні проблеми економіки. — 2002. — № 9. — C. 45-48.

6. Новікова І. Шляхи застосування системи фінансового контролінгу у діяльності вітчизняних підприємств // Актуальні проблеми економіки. — 2002. — № 4. — C. 35-40.

7. Стефанюк І. Б. Поняття, сутність і причини виникнення контролінгу // Фінанси України. — 2005. — № 2. — С. 146-153.

8. Травянко О. Система контролінгу в управлінні підприємством // Вісник Національної академії державного управління при Президентові України. — 2004. — № 3. — C. 307-311.

9. Цигилик І. І. Стратегія і контролінг в системі внутрішнього економічного механізму підприємства // Економіка. Фінанси. Право. — 2004. — № 11. — C. 11-14.

10. Цигилик І. І. Контролінг в системі управління // Актуальні проблеми економіки. — 2005. — № 3. — C. 117-123.

11. Цигилик І. І. Контролінг: Навчальний посібник у схемах і таблицях / І. І. Цигилик; М-во освіти і науки України, Ін-т менеджменту та економіки «Галицька академія». — К.: Центр навчальної літератури, 2004. — 74 с.