Стратегия маркетинга

Цель конкурентной маркетинговой стратегии

Этапы стратегического планирования

Эволюция подхода

Стратегии для будущей рыночной позиции

Совершенствование управленческих систем

Планирование и концептуальный анализ

Инструменты стратегического анализа

Жизненный цикл продукта

Роль в стратегии

Разновидности подхода

Недостатки

Применение на практике

Суть концепции

Стратегическая ценность

Слабые стороны

Практическое применение

Матрица портфеля долей рынка

Рекомендации для управления

Практическая ценность

Источники

Цель конкурентной маркетинговой стратегии

Прежде чем действовать эффективно, необходимо пройти четыре связанных этапа: анализ ситуации, постановка целей, выбор стратегий и разработка планов. Когда картина прояснена, цели определяют, какой именно результат ожидается получить.

Главная задача конкурентной маркетинговой стратегии — перевести компанию с текущей позиции на более выгодную. Это достигается за счет приспособления к внешним факторам: соперничеству, изменениям на рынке, технологическому прогрессу, а также через выявление возможностей и приведение ресурсов фирмы в соответствие с ними (см. рис. 3.1). Сложность этой задачи, особенно для больших многопрофильных корпораций, привела к появлению теорий, концепций и методов, которые упорядочили процесс создания стратегии. В совокупности это стало известно как стратегическое планирование.

Процесс стратегического планирования

Стратегическое планирование — это процедура определения долгосрочных целей и стратегий для всей компании или ее отдельного подразделения, основанная на сопоставлении доступных ресурсов и потенциальных возможностей. Его цель — помочь организации достичь реалистичных задач и занять нужную конкурентную позицию в заданный период. Планирование также снижает вероятность ошибок и позволяет компании подготовиться к изменениям, превращая их в преимущество.

Развитие процесса

Стратегии для будущей рыночной позиции

Ужесточение конкуренции, рост требований покупателей и трансформация рынков сделали маркетинг ключевым инструментом для извлечения выгоды из конкурентных преимуществ. Многие компании сегодня управляют ресурсами, рынками и соперничеством, опираясь на многоуровневую систему целей и стратегий.

Ключевые шаги в разработке стратегии:

1. Определение сферы бизнеса — границы планирования.
2. Оценка текущей ситуации — изучение внутренних и внешних факторов.
3. Предварительные цели — формируются на основе анализа и ожиданий компании (с поправкой на реальные результаты).
4. Создание стратегии — проработка и оценка альтернатив, выбор оптимальной.
5. Внедрение — включает планы действий, бюджеты по функциям и графики.
6. Мониторинг достижения целей.

Изучение внешней и внутренней среды помогает определить направление бизнеса, относительное конкурентное преимущество и общие задачи. Необходимо выделить ключевые вопросы, разработать и проанализировать возможные варианты стратегий. Стратегические решения принимаются через выбор конкретной стратегии и ее целей.

Разработка конкурентной маркетинговой стратегии требует рассмотрения с двух сторон. Уровень SBU дает набор инструментов для стратегического анализа, который подходит для создания маркетинговых стратегий и охватывает всю компанию. Уровень функционального маркетинга помогает определить элементы, из которых складываются маркетинговые стратегии для конкретных товаров и рыночных сегментов. Более детальные решения о позиционировании брендов и элементах маркетинга-микс принимаются на уровне товарного рынка. Если уровень SBU предоставляет инструменты стратегического маркетингового анализа, то функциональный уровень помогает определить составляющие маркетинговой стратегии.

Планирование и концептуальный анализ

Существует множество концепций, методов и приемов стратегического анализа, которые помогают определить направления конкурентных маркетинговых стратегий. Самое сложное — понять, какие из них наиболее полезны и соответствуют конкретной ситуации. Важно помнить, что каждая концепция или метод дает лишь часть общей картины, и полагаться только на одну из них как на единственный способ определения стратегии нельзя. Эти концепции появились в маркетинге, а позже — в области стратегического планирования.

В последние годы появилась критика теоретических подходов к стратегическому планированию, особенно в отношении ограничений портфельного планирования. Некоторые авторы указывают на отсутствие четких общих правил для стратегий и критикуют консультантов, которые вводят менеджеров в заблуждение слишком обобщенными рекомендациями.

При этом полезность самого процесса стратегического планирования, через который организация формулирует свои стратегии, не оспаривается. Этот процесс должен быть адаптирован к специфике самой организации и ее окружения. Основные шаги, общие для всех компаний, выглядят так:

1. Изучение внешних и внутренних тенденций.

2. Стратегический анализ.

3. SWOT-анализ и выявление проблем.

4. Постановка целей.

5. Выбор стратегии.

6. Планы действий.

7. Реализация.

8. Проверка выполнения и оценка результатов.

Эти этапы, как правило, охватывают основные функции стратегического планирования.

Инструменты стратегического анализа

Все концепции, связанные с анализом конкурентных маркетинговых стратегий, берут начало из таких областей, как маркетинг, социология, экономика, финансовый менеджмент и стратегический менеджмент.

Жизненный цикл продукта

Одной из первых попыток создать аналитическую базу для маркетинговой стратегии стала теория жизненного цикла товара. Эта концепция описывает этапы и форму изменения объема продаж товара. Большинство жизненных циклов имеют следующие характеристики:

1. Товар существует на рынке ограниченное время.
2. Продажи товара следуют "S-образной" кривой и со временем прекращаются.
3. Точки перегиба кривой продаж определяют этапы жизненного цикла: внедрение, рост, зрелость, спад. Иногда выделяют дополнительный этап конкурентной нестабильности, когда рост продаж замедляется.
4. Продолжительность жизни товара можно увеличить.
5. Прибыль на единицу продукции сначала растет, а затем снижается на протяжении жизненного цикла.

Каждый этап жизненного цикла связан с определенными рыночными вызовами. На начальном этапе важно проинформировать рынок о товаре и найти лидеров мнений среди первых покупателей. В период роста необходимо поддерживать стабильность производства и качество товара, а также заниматься узнаваемостью бренда и позиционированием. На стадии зрелости компания должна сохранять и повышать прибыльность, защищать свою рыночную позицию и искать перспективные сегменты для роста. Во время спада для прибыли важны снижение издержек, ценовая политика и фокус продаж. Планирование должно определить точное время для вывода товара с рынка.

Роль в стратегии

Стратегическая ценность теории жизненного цикла заключается в том, что каждому этапу соответствуют свои цели, маркетинговый комплекс, стратегии и подходы к управлению. Вассон и Дэй провели детальный анализ управления жизненным циклом и предложили для каждого этапа свои маркетинговые стратегии. Оба автора добавили в жизненный цикл товара промежуточный этап между ростом и зрелостью, названный «конкурентной нестабильностью», который связан с замедлением роста рынка и переизбытком предложения из-за появления новых конкурентов и расширения существующих. Дэй и Вассон обобщили стратегическое применение теории жизненного цикла.

Рост и консолидация телемагазинов — еще один пример предсказуемого развития товара. Быстрое увеличение числа розничных точек привело к переизбытку предложения, усилению конкуренции, а теперь и к более стабильной конкурентной среде.

Разновидности подхода

На практике кривые жизненного цикла могут отличаться. Некоторые новые товары пропускают стадию внедрения, и их продажи быстро растут сразу после запуска. Обычно это товары, уже знакомые рынку, на которые существует скрытый спрос.

Недостатки

Ограничения этой концепции для разработки конкурентной маркетинговой стратегии зависят от формы кривой жизненного цикла, проблем, связанных с выбранным рынком, и ориентации на стратегии, подходящие лидерам рынка, но не другим компаниям.

Обобщенные кривые продаж для циклов увлечения, моды и нового товара

1. Необходимо четко определить рынок. Это требует обобщения тех сегментов, где рыночную зависимость сложно уточнить. На практике рынки чаще всего определяются через конкурирующие товарные марки в рамках товарной категории.
2. Используя эту концепцию как инструмент, нельзя применять отдельные стратегические директивы к конкретному товару или марке. Основываясь только на анализе рынка, трудно предсказать момент перелома.
3. Концепция не учитывает влияние внешних неконтролируемых факторов, таких как технологии, экономические условия, позиции и стратегии конкурентов, а также производственные возможности относительно спроса. Краткосрочные условия предложения влияют на кривую продаж и могут создавать искусственные точки перегиба.
4. Неясно, насколько фирма может влиять на форму кривой жизненного цикла через свою маркетинговую стратегию и на каких этапах для этого больше всего возможностей. Похоже, что новаторские и доминирующие компании могут оказывать значительное влияние, особенно на стадиях внедрения, раннего роста и зрелости.

5. Продолжительность этапов меняется как внутри рынков, так и между ними. Сегодня для большинства товаров жизненный цикл становится короче из-за ускорения технологических инноваций и разработки новых продуктов.

Применение на практике

Концепция жизненного цикла акцентирует внимание на ряде рыночных факторов, важных для стратегического планирования:

1. Понимание развития рынка, которое сопровождается изменяющимися условиями, вносит ценный вклад в формирование маркетинговой стратегии.
2. Осознание предела рыночного потенциала товара позволяет определить размеры его рынка. Уровни проникновения и использования товара в любой момент времени указывают на будущий потенциал.
3. Различие между рыночным уровнем продаж и уровнем продаж товара фирмы показывает возможность для компании изменять свою долю рынка и требует сосредоточенности на рынке в целом. По мере созревания рынка следует акцентировать внимание на изменении форм и методов продаж в зависимости от этапов жизненного цикла рыночных сегментов.
4. Анализ динамики распространения товара помогает определить целевых потребителей. Целевые группы меняются со временем. Легче увеличить долю рынка на этапе роста, когда потребители формируют мнение о марке и пробуют альтернативы. По мере созревания рынка потребители становятся более осведомленными о товаре, его типах и марках, и их предпочтения меняются. Различия между брендами стираются, и товар становится «обычным», теряя новизну. На следующем рисунке показана товарная кривая, характерная для зрелых рынков, особенно тех, где более слабые конкуренты пытаются сохранить прибыльность, сокращая расходы на рекламу.
5. Определение места товаров на разных стадиях жизненного цикла в ассортименте фирмы указывает на сбалансированность товаров с точки зрения перспектив роста.
6. Понимание меняющегося характера конкуренции и различных конкурентных стратегий, которые могут возникнуть на каждой стадии, полезно для развития стратегического мышления.

Суть концепции

Исследования Boston Consulting Group (BCG), проведенные в различных отраслях, касающиеся изменения затрат на производство и цен в зависимости от накопленного опыта, выявили динамику затрат и их влияние на цены, особенно на быстрорастущих рынках. Изменение доли рынка может привести к изменению разницы в затратах между конкурентами, позволяя фирмам, увеличивающим свою долю, снижать цены быстрее, чем уменьшается их прибыль с единицы товара. Кривая затрат на единицу изделия, построенная относительно накопленного уровня производства, имеет нисходящий характер благодаря повышению квалификации, улучшению технологий и экономии на масштабах.

На рисунке показано снижение затрат на производство единицы товара — на линейной шкале оно выглядит как кривая. На логарифмической шкале оно становится прямой линией, отражающей процентные изменения двух факторов: изменение одного на определенный процент приводит к аналогичному изменению другого. В координатах затраты-объем производства и цена-объем производства при использовании логарифмической шкалы данные о затратах и ценах, полученные в результате исследований BCG, также образуют прямую линию, показывая линейный характер зависимости между ценами или затратами и накопленным опытом производства.

Стратегическая ценность

Ценовые стратегии ведущих конкурентов на рынке, где опыт производства влияет на уровень затрат, создают стабильную или нестабильную конкурентную среду. Когда возникает значительный разрыв между средней ценой на товар и средним уровнем затрат на единицу продукции, появляются возможности для снижения цены и увеличения объема продаж. Это обычно делают мелкие конкуренты.

Главное стратегическое значение состоит в том, что фирмам следует стремиться к доминированию доли рынка на этапе роста жизненного цикла, чтобы преимущества по затратам могли превратиться в ценовые преимущества, которые, в свою очередь, ведут к росту доли рынка. Если это делается агрессивно, с использованием ценовых стратегий проникновения, считается, что фирма достигнет минимально возможных затрат на единицу продукции, наибольшей доли рынка и сможет лидировать на этапе зрелости.

Слабые стороны

1. Кривая опыта применима к широкому спектру основных товаров, таких как телевизоры и полупроводники. Когда исследование сужается до подкатегорий этих товарных групп, зависимость проявляется только у развивающихся товаров. На индивидуальном уровне товаров или марок применять эту концепцию сложно из-за высокой доли общих затрат.
2. Различия в методах учета могут существенно исказить значения затрат, что критически влияет на построение кривых опыта и анализ затрат и цен. Сравнение уровней затрат между конкурирующими фирмами также затруднено как по практическим причинам, так и из-за доступности информации. Фактические затраты могут исказить реальную себестоимость продукции. Таким образом, сложно вывести закономерные и приемлемые тенденции изменения себестоимости.
3. Для применения концепции необходимо, чтобы уровень инфляции находился в определенных пределах. Это нужно для оценки тенденций изменения затрат в реальных масштабах, что для рассматриваемого типа товаров не всегда возможно.
4. Опыт может накапливаться не только в процессе производства. Найм опытного персонала, приобретение лицензий на технологии, франчайзинговые соглашения и покупка «опытных» компаний позволяют менее опытным фирмам использовать принцип низких затрат. Давыдов (1986, стр. XVI) описывает «технологию зубной пасты» в высокотехнологичных отраслях, когда спрос потребителей, правительства и промышленных ассоциаций заставляет компании основывать свои товары на определенных технологиях. Все больше товаров создается на основе одинаковых «товарных генов» — широко распространенных общедоступных технологий.
5. Некоторые рынки не реагируют на массовое снижение цен из-за особенностей индустрии. Страхование, перевозка мебели и медицинские услуги основаны на доверии потребителей, поэтому низкие цены могут восприниматься негативно. Другие рынки реагируют на снижение цены, но при этом товары становятся малоэффективными с точки зрения прибыли. Это характерно для некоторых продуктов, продаваемых в супермаркетах, так как для их реализации необходимо поддерживать постоянную, единую цену.

Практическое применение

Несмотря на свою привлекательность и практическое подтверждение, кривая опыта применима только в определенных ситуациях. Сегодня этот инструмент признается как один из аналитических. При этом он рассматривает некоторые ключевые вопросы стратегического планирования.

Для сохранения конкурентоспособности по мере изменения отраслей и рынков необходимо продуманное управление производственными затратами. Например, British Leyland обнаружила, что многие ее производственные предприятия больше не конкурентоспособны по затратам. В 80-е годы пришлось закрыть большую их часть.

Конкурентные маркетинговые стратегии, используемые фирмами в отдельной отрасли, изменяют как среднеотраслевые затраты, так и тенденции их динамики. Концепция кривой опыта акцентирует внимание на характере изменений затрат/цены/объема производства и подчеркивает важность прогнозирования будущих затрат, цен и прибыли по отрасли.

Возврат инвестиций от увеличенной доли рынка может быть достаточно высоким. Переменные, влияющие на прибыльность: чистая прибыль, доля рынка и его размер. На быстрорастущем рынке все три составляющие имеют большее значение в будущем. При разработке стратегии необходимо определить, когда можно пожертвовать прибыльностью в пользу роста доли рынка, а когда лучше ориентироваться на сиюминутную прибыль.

Матрица портфеля долей рынка

Концепция портфеля товаров берет начало в финансовой теории, где применяются сбалансированные комплексы рискованных инвестиций, обеспечивающие инвестору требуемую прибыль. Некоторые инвестиции рассчитаны на немедленную прибыль с низким риском, другие — на рост капитала с низким текущим доходом, а третьи — рискованные инвестиции, сулящие высокие доходы в будущем. Для обеспечения как текущего, так и перспективного дохода желательно составлять сбалансированный портфель инвестиций.

Применительно к маркетингу эта концепция рассматривает товары как инвестиции, которые либо требуют затрат, либо приносят доход, в зависимости от их места в портфеле продуктов. Некоторые товары, особенно новые, будут обладать высоким потенциалом доходности в будущем. При этом они являются высокорискованными для вложения средств и могут требовать значительных денежных инвестиций в процессе разработки. Другие могут находиться на стадии упадка и являться кандидатами на устранение. Некоторые товары способны приносить высокие прибыли, используемые для финансирования разработки более новых.

Модель использует такую матрицу для определения собственных задач по достижению доли рынка и по инвестициям для каждой категории:

1. «Звезды»: инвестировать для сохранения или увеличения рыночной доли.
2. «Дойные коровы»: поддерживать или эксплуатировать для обеспечения средствами, во-первых, товаров — «трудных детей», во-вторых, процесса исследований и разработки.
3. «Собаки»: принять меры по обеспечению прибыли, снижению затрат или выведению товара с рынка.
4. «Трудные дети / знаки вопроса»: инвестировать увеличение доли рынка тех товаров, которые проявляют тенденции к росту; избавляться от остальных.

Рекомендации для управления

1. Товары-«звезды» в процессе своего роста требуют значительных постоянных инвестиций. Для успешной конкуренции и укрепления конкурентной позиции может потребоваться низкая норма прибыли.
2. «Дойные коровы» содержатся для получения средств, но могут потребовать некоторых инвестиций для снижения уровня затрат и поддержания лидерства на рынке. Долгосрочные рыночные прогнозы помогут определить, как долго осуществлять инвестиции для поддержания лидерства на рынке, а также когда использовать товар для получения максимально возможной прибыли.
3. «Трудными детьми» управляют с целью увеличения доли рынка. Если потенциал стать «звездой» не очевиден, рекомендуется отказаться от такого товара.
4. «Собаки» обладают слабыми конкурентными позициями на рынках с низким уровнем роста или на зрелых рынках. Большинство имеют слабый потенциал увеличения доли рынка и неприбыльны. Рекомендуется их ликвидация.

Практическая ценность

Портфельная концепция, разработанная BCG, может внести практический вклад в стратегическое планирование, если осознать ее ограничения:

1. Она является полезным инструментом для понимания места товара относительно других товаров в портфеле продуктов и определения тех из них, которые требуют значительных инвестиций в улучшение позиции на рынке. Она помогает сосредоточить внимание на проблемных товарах, требующих принятия управленческих решений.
2. Как и теория жизненного цикла товара, портфельная концепция предполагает конкурентное развитие товара из «трудного ребенка» в «звезду» и далее — в «дойную корову» по мере созревания рынка, подчеркивая важность завоевания доли рынка в период его роста.
3. Она подчеркивает необходимость сбалансированного портфеля товаров, чтобы были профинансированы новые начинания и обеспечено получение прибыли.

Источники

1. М. Мак-Дональд «Стратегическое планирование маркетинга»