Стратегія управління

Зміст

Оригінальний текст порожній — він не містить жодного вмісту, лише два порожні `

ВСТУП

Актуальність теми дослідження.

Коли конкурентна боротьба загострюється, а ринкова ситуація змінюється надзвичайно швидко, компаніям уже недостатньо зосереджуватися лише на внутрішніх справах — вони мають формувати довгострокову стратегію управління, яка давала б змогу встигати за перетвореннями у своєму оточенні. Раніше чимало фірм цілком успішно працювали, приділяючи увагу переважно щоденній роботі та внутрішнім питанням, пов'язаним із підвищенням ефективності використання ресурсів у поточній діяльності.

Нині ж, хоч завдання раціонального використання потенціалу в поточній діяльності й не знімається, надзвичайно важливим стає таке управління, яке забезпечує пристосування фірми до швидко мінливих умов ведення бізнесу.

Прискорення змін у навколишнім середовищі, поява нових запитів і зміна позиції споживача, зростання конкуренції за ресурси, інтернаціоналізація бізнесу, виникнення нових несподіваних можливостей для бізнесу, що відкриваються досягненнями науки і техніки, розвиток інформаційних мереж, які роблять можливим блискавичне поширення й одержання інформації, широка доступність сучасних технологій, зміна ролі людських ресурсів, а також ряд інших причин привели до різкого зростання значення системи стратегічного управління.

Не існує стратегії, єдиної для всіх компаній, так само, як і не існує єдиного універсального стратегічного управління. Кожна фірма унікальна у своєму роді, тому і процес вироблення стратегії для кожної фірми унікальний, тому що він залежить від позиції фірми на ринку, динаміки її розвитку, її потенціалу, поводження конкурентів, характеристик виробленого нею товару або послуг, що виробляються цією фірмою, стану економіки, культурного середовища і ще багатьох факторів. У той же час є деякі основні моменти, що дозволяють говорити про деякі узагальнені принципи вироблення стратегії поводження і здійснення стратегічного управління. Цьому питанню і присвячена дана робота.

Мета і задачі роботи. Метою дипломного дослідження є розробка й обґрунтування теоретичних і методичних положень формування системи стратегічного управління на підприємстві громадського харчування.

Постановка цілей роботи визначила необхідність рішення наступних задач:

1. оцінити роль і значення підприємств громадського харчування для економіки України;
2. досліджувати тенденції розвитку ресторанного господарства і провести аналіз основних аспектів формування споживчої привабливості ресторанних послуг, визначити місце і роль якості в даному процесі;
3. провести систематизацію понятійного апарата управління якістю ресторанних послуг;
4. розкрити і науково обґрунтувати основні підходи до системи стратегічного управління на підприємствах громадського харчування;
5. визначити елементний склад системи стратегічного управління на підприємстві громадського харчування, характер і особливості взаємодії елементних груп, їхні функції і повноваження;
6. сформувати механізм системи стратегічного управління;
7. розробити методичний апарат по забезпеченню функціонування й оцінці результативності системи стратегічного управління на підприємстві громадського харчування.

Об'єктом дипломного дослідження виступає сукупність підприємств громадського харчування.

Предметом дипломного дослідження є система стратегічного управління діяльності підприємства громадського харчування.

Теоретичною і методологічною основою дослідження поставлених проблем з'явилися фундаментальні і прикладні наукові праці українських і закордонних фахівців в області теорії стратегічного управління, у тому числі систем громадського харчування, управління процесами функціонування господарських комплексів на національному, регіональному і місцевому рівні, а так само теорії систем стратегічного управління. Для проведення дійсного дипломного дослідження були використані такі загальнонаукові методи дослідження, як аналіз і синтез, методи аналітичного і прогностичного моделювання, системний і програмно-цільовий підходи, методи порівняльного статистичного й економічного аналізу.

Результати дипломного дослідження можуть бути використані підприємствами громадського харчування для підвищення ефективності господарської діяльності, вдосконалення системи стратегічного управління, покращення фінансового стану підприємства тощо.

РОЗДІЛ 1.

1.1. Сутність та значення стратегічного управління

Поняття «стратегічне управління» увійшло в обіг на межі 60–70-х років минулого століття, аби відмежувати управління, яке здійснюється на найвищому рівні, від поточного управління виробничою ланкою. Потреба в такому розмежуванні постала насамперед через зміни в умовах ведення бізнесу. Провідною ідеєю, що відображала суть переходу від оперативного управління до стратегічного, стала необхідність зосередити увагу вищого керівництва на оточенні — щоб своєчасно й адекватно реагувати на його зміни та відповідати на виклики, які кидає зовнішнє середовище.

Стратегічне управління можна визначити як управління організацією, яке спирається на людський потенціал як основу організації, орієнтує виробничу діяльність на запити споживачів, здійснює гнучке регулювання та своєчасні зміни в організації, що відповідають викликам оточення і дають змогу здобувати конкурентні переваги. У сукупності це дозволяє організації виживати й досягати своєї мети в довгостроковій перспективі.

Попри те що стратегічне управління є найважливішим чинником успішного виживання в конкурентній боротьбі, яка дедалі ускладнюється, у діях організацій постійно спостерігається брак стратегічності, що найчастіше й призводить їх до поразки на ринку. Відсутність стратегічного управління виявляється передусім у двох формах.

По-перше, організації планують свою діяльність, виходячи з припущення, що оточення або взагалі не змінюватиметься, або в ньому не відбуватимуться якісні зрушення. За нестратегічного управління складається план конкретних дій як на теперішнє, так і на майбутнє, який апріорі виходить із того, що кінцевий стан чітко відомий, а оточення фактично залишиться незмінним. Складання довгострокових планів, де прописано, що і коли робити, пошук у вихідний період рішень на багато років уперед, прагнення будувати «на століття» чи здобувати «на довгі роки» — усе це ознаки нестратегічного управління. Бачення довгострокової перспективи — дуже важлива складова управління. Однак це аж ніяк не повинно означати екстраполяції наявної практики та поточного стану оточення на багато років уперед.

У разі стратегічного управління в кожний момент фіксується, що організація має робити тепер, аби досягти бажаних цілей у майбутньому, виходячи при цьому з того, що оточення й умови життя організації змінюватимуться. Тобто за стратегічного управління ніби здійснюється погляд із майбутнього в сьогодення. Визначаються й реалізуються дії організації в даний час, які забезпечують їй визначене майбутнє, а не виробляється план чи опис того, що організація повинна буде робити в майбутньому. При цьому для стратегічного управління характерно, що не лише фіксується бажаний у майбутньому стан організації, але й — і це найважливіше завдання стратегічного управління — виробляється здатність реагувати на зміни в оточенні, які дозволяють досягти бажаних цілей у майбутньому.

По-друге, за нестратегічного управління вироблення програми дій починається з аналізу внутрішніх можливостей і ресурсів організації. За такого підходу все, що організація може визначити на основі аналізу своїх внутрішніх можливостей, — це те, яку кількість продукту вона може виробити і які витрати при цьому здійснити. Обсяг виробництва і величина витрат не дають відповіді на питання про те, наскільки створений фірмою продукт буде прийнятий ринком — яка кількість буде куплена і за якою ціною, визначить ринок.

Поряд із явними перевагами стратегічне управління має низку недоліків і обмежень щодо його використання, які вказують на те, що і цей тип управління, як і всі інші, не є універсальним для застосування в будь-яких ситуаціях і для розв'язання будь-яких задач.

По-перше, стратегічне управління в силу своєї сутності не дає і не може дати точної та детальної картини майбутнього. Формований у стратегічному управлінні майбутній бажаний стан організації — це не детальний опис її внутрішнього і зовнішнього становища, а радше якісне побажання до того, у якому стані організація повинна перебувати в майбутньому, яку позицію займати на ринку й у бізнесі, яку мати організаційну культуру, входити до яких ділових груп тощо. При цьому все це в сукупності має складати те, що визначить, чи виживе організація в майбутньому в конкурентній боротьбі.

По-друге, стратегічне управління не може бути зведене до набору рутинних процедур і схем. Воно не має описової теорії, яка пропонує, що і як робити при розв'язанні визначених задач чи в конкретних ситуаціях. Стратегічне управління — це радше певна філософія або ідеологія бізнесу й менеджменту. Кожним окремим менеджером воно розуміється і реалізується значною мірою по-своєму. Звичайно, існує низка рекомендацій, правил і логічних схем аналізу проблем і вибору стратегії, а також здійснення стратегічного планування та практичної реалізації стратегії. Однак у цілому стратегічне управління — це симбіоз інтуїції й мистецтва вищого керівництва вести організацію до стратегічних цілей, високого професіоналізму і творчості службовців, які забезпечують зв'язок організації із середовищем, відновлення організації та її продукції, а також реалізацію поточних планів і, нарешті, активне включення всіх працівників у реалізацію задач організації, у пошук найкращих шляхів досягнення її цілей.

По-третє, потрібні величезні зусилля та великі витрати часу й ресурсів для того, щоб в організації почав здійснюватися процес стратегічного управління. Необхідне створення і здійснення стратегічного планування, яке докорінно відрізняється від розробки довгострокових планів, обов'язкових до виконання в будь-яких умовах. Стратегічний план повинен бути гнучким, він повинен реагувати на зміни всередині та поза організацією, а для цього потрібні дуже великі зусилля і великі витрати. Необхідне також створення служб, які здійснюють відстеження оточення і включення організації в середовище. Служби маркетингу, суспільних відносин тощо набувають виняткової значимості й вимагають значних додаткових витрат.

По-четверте, різко підсилюються негативні наслідки помилок стратегічного передбачення. В умовах, коли в стислий термін створюються цілком нові продукти, коли в короткий термін кардинально змінюються напрямки вкладень, коли зненацька виникають нові можливості для бізнесу і на очах зникають можливості, що існували багато років, ціна розплати за невірне передбачення і відповідно за помилки стратегічного вибору стає найчастіше фатальною для організації. Особливо трагічними бувають наслідки невірного прогнозу для організацій, які здійснюють безальтернативний шлях функціонування або реалізують стратегію, що не піддається принциповому коригуванню.

По-п'яте, при здійсненні стратегічного управління найчастіше основний натиск робиться на стратегічне планування. Насправді ж найважливішою складовою стратегічного управління є реалізація стратегічного плану. Під цим розуміється в першу чергу створення організаційної культури, що дозволяє реалізувати стратегію, створення систем мотивування й організації праці, створення певної гнучкості в організації тощо. При цьому за стратегічного управління процес виконання чинить активний зворотний вплив на планування, що ще більше підсилює значимість фази виконання. Тому організація в принципі не зможе перейти до стратегічного управління, якщо в неї створена, нехай навіть і дуже гарна, підсистема стратегічного планування, але при цьому немає передумов або можливостей для створення підсистеми стратегічного виконання.

Стратегічне управління можна розглядати як динамічну сукупність п'яти взаємозалежних управлінських процесів. Ці процеси логічно випливають один з одного. Однак існує стійкий зворотний зв'язок і, відповідно, зворотний вплив кожного процесу на інші та на всю їхню сукупність. Це є важливою особливістю системи стратегічного управління. Схематично структура стратегічного управління зображена на Рис. 1.1.

Аналіз середовища звичайно вважається вихідним процесом стратегічного управління, оскільки він забезпечує базу для визначення місії і цілей фірми та для вироблення стратегій поведінки, що дозволяють фірмі виконати місію і досягти своїх цілей. Аналіз середовища передбачає вивчення трьох його частин:

1. макрооточення;
2. безпосереднього оточення;
3. внутрішнього середовища.

Аналіз макрооточення містить вивчення впливу таких компонентів середовища, як: стан економіки; правове регулювання й управління; політичні процеси; природне середовище і ресурси; соціальна та культурна складові суспільства; науково-технічний і технологічний розвиток суспільства; інфраструктура тощо.

Безпосереднє оточення аналізується за такими основними компонентами: споживачі, постачальники, конкуренти, ринок робочої сили.

Аналіз внутрішнього середовища розкриває ті внутрішні можливості й той потенціал, на який може розраховувати фірма в конкурентній боротьбі в процесі досягнення своїх цілей, а також дозволяє більш вірно сформулювати місію і краще усвідомити цілі організації. Винятково важливо завжди пам'ятати, що організація не лише виробляє продукцію або надає послуги для оточення, але й забезпечує можливість існування своїм членам, надаючи їм роботу, можливість участі в прибутках, створюючи для них соціальні умови тощо.

Внутрішнє середовище аналізується за такими напрямками:

• кадри фірми, їхній потенціал, кваліфікація, інтереси тощо;
• організація управління;
• виробництво, що включає організаційні, операційні й техніко-технологічні характеристики, наукові дослідження і розробки;
• фінанси фірми;
• маркетинг;
• організаційна культура.

Визначення місії і цілей, розглянуте як один із процесів стратегічного управління, складається з трьох підпроцесів, кожен з яких вимагає великої та винятково відповідальної роботи. Перший підпроцес полягає у визначенні місії фірми, що в концентрованій формі виражає сенс існування фірми, її призначення. Далі йде підпроцес визначення довгострокових цілей. Завершується ця частина стратегічного управління підпроцесом визначення короткострокових цілей. Визначення місії і цілей фірми приводить до того, що стає ясним, навіщо функціонує фірма і до чого вона прагне. А знаючи це, можна вірніше вибрати стратегію поведінки.

Після того як визначено місію і цілі, настає етап аналізу та вибору стратегії. Цей процес по праву вважається серцевиною стратегічного управління. За допомогою спеціальних прийомів організація визначає, як вона буде досягати своїх цілей і реалізовувати свою місію.

Виконання стратегії є критичним процесом, оскільки саме воно у випадку успішного здійснення приводить фірму до досягнення поставлених цілей. Дуже часто спостерігаються випадки, коли фірми виявляються не в змозі здійснити обрану стратегію. Це буває або тому, що невірно був проведений аналіз і зроблені невірні висновки, або тому, що відбулися непередбачені зміни в зовнішньому середовищі. Однак часто стратегія не виконується і тому, що управління не може належним чином управляти наявним у фірми потенціалом для реалізації стратегії. Особливо це стосується використання трудового потенціалу.

Оцінка і контроль виконання стратегій є логічно останнім процесом, здійснюваним у стратегічному управлінні. Даний процес забезпечує стійкий зворотний зв'язок між тим, як іде процес досягнення цілей, і власне цілями організації.

Основними задачами будь-якого контролю є такі:

1. визначення того, що і за якими показниками перевіряти;
2. здійснення оцінки стану контрольованого об'єкта відповідно до прийнятих стандартів, нормативів або інших еталонних показників;
3. з'ясування причин відхилень, якщо такі розкриваються в результаті проведеної оцінки;
4. здійснення коригування, якщо воно необхідне і можливе.

У випадку контролю виконання стратегій ці задачі набувають цілком визначеної специфіки, обумовленої тим, що стратегічний контроль спрямований на з'ясування того, якою мірою реалізація стратегій приводить до досягнення цілей фірми. Це принципово відрізняє стратегічний контроль від управлінського або оперативного контролю, оскільки його не цікавить правильність виконання стратегій чіткого плану, правильність здійснення стратегії або правильність виконання окремих робіт, функцій і операцій. Стратегічний контроль сфокусований на тому, чи можливо надалі реалізовувати прийняті стратегії і чи призведе їх реалізація до досягнення поставлених цілей. Коригування за результатами стратегічного контролю може стосуватися як стратегій, так і цілей фірми.

Будь-яка організація перебуває і функціонує в середовищі. Кожна дія всіх без винятку організацій можлива тільки в тому випадку, якщо середовище допускає її здійснення. Внутрішнє середовище організації є джерелом її життєвої сили. Воно укладає в собі той потенціал, що дає можливість організації функціонувати, а отже, існувати й виживати у визначеному проміжку часу. Але внутрішнє середовище може також бути і джерелом проблем і навіть загибелі організації в тому випадку, якщо воно не забезпечує необхідного функціонування організації.

Зовнішнє середовище є джерелом, що забезпечує організацію ресурсами, необхідними для підтримки її внутрішнього потенціалу на належному рівні. Організація перебуває в стані постійного обміну із зовнішнім середовищем, забезпечуючи тим самим собі можливість виживання. Але ресурси зовнішнього середовища небезмежні. І на них претендують багато інших організацій, що перебувають у цьому ж середовищі. Тому завжди існує можливість того, що організація не зможе одержати потрібні ресурси із зовнішнього середовища. Це може послабити її потенціал і привести до багатьох негативних для організації наслідків. Задача стратегічного управління полягає в забезпеченні такої взаємодії організації із середовищем, що дозволяло б їй підтримувати її потенціал на рівні, необхідному для досягнення її цілей, і тим самим давало б їй можливість виживати в довгостроковій перспективі.

Для того щоб визначити стратегію поведінки організації і впровадити цю стратегію в життя, керівництво повинне мати заглиблене уявлення як про внутрішнє середовище організації, його потенціал і тенденції розвитку, так і про зовнішнє середовище, тенденції його розвитку і місце, займане в ньому організацією. При цьому і внутрішнє середовище, і зовнішнє оточення вивчаються стратегічним управлінням у першу чергу для того, щоб розкрити ті загрози і можливості, що організація повинна враховувати при визначенні своїх цілей і при їх досягненні.

Зовнішнє середовище в стратегічному управлінні розглядається як сукупність двох самостійних підсистем: макрооточення і безпосереднього оточення. Макрооточення створює загальні умови середовища перебування організації. У більшості випадків макрооточення не носить специфічного характеру стосовно окремо взятої організації. Однак ступінь впливу стану макрооточення на різні організації різний. Це пов'язано як з розходженнями в сферах діяльності організацій, так і з розходженнями у внутрішньому потенціалі організацій.

Вивчення економічного компонента макрооточення дозволяє зрозуміти те, як формуються і розподіляються ресурси. Воно передбачає аналіз таких характеристик, як величина валового національного продукту, темп інфляції, рівень безробіття, процентна ставка, продуктивність праці, норми оподаткування, платіжний баланс, норма нагромадження тощо. При вивченні економічного компонента важливо звертати увагу на такі фактори, як загальний рівень економічного розвитку, природні ресурси, клімат, тип і рівень розвиненості конкурентних відносин, структура населення, рівень освіченості робочої сили і величина заробітної плати.

Аналіз правового регулювання, що передбачає вивчення законів та інших нормативних актів, які встановлюють правові норми і рамки відносин, дає організації можливість визначити для себе припустимі границі дій у взаєминах з іншими суб'єктами права і прийнятні методи відстоювання своїх інтересів. Вивчення правового регулювання не повинне зводитися тільки до вивчення змісту правових актів. Важливо звертати увагу на такі аспекти правового середовища, як дієвість правової системи, що склалися традиції в цій області і процесуальна сторона практичної реалізації законодавства.

Політична складова макрооточення повинна вивчатися в першу чергу для того, щоб мати ясне уявлення про наміри органів державної влади щодо розвитку суспільства і про засоби, за допомогою яких держава має намір проводити в життя свою політику. Вивчення політичного компонента повинне концентруватися на з'ясуванні того, які програми намагаються провести в життя різні партійні структури, які групи лобіювання існують в органах державної влади, яке відношення в уряду існує стосовно різних галузей економіки і регіонів країни, які зміни в законодавстві і правовому регулюванні можливі в результаті прийняття нових законів і нових норм, що регулюють економічні процеси. При цьому важливо усвідомити такі базові характеристики політичної підсистеми, як-от: яка політична ідеологія визначає політику уряду, наскільки стабільний уряд, наскільки він у стані проводити свою політику, який ступінь громадського невдоволення і наскільки сильні опозиційні політичні структури, щоб, використовуючи це невдоволення, захопити владу.

Вивчення соціального компонента макрооточення спрямоване на те, щоб усвідомити вплив на бізнес таких соціальних явищ і процесів, як: відношення людей до роботи і якості життя; існуючі в суспільстві звичаї і вірування; поділювані людьми цінності; демографічні структури суспільства, ріст населення, рівень утворення, мобільність людей або готовність до зміни місця проживання тощо. Значення соціального компонента дуже важливе, оскільки він є всепроникним, впливає як на компоненти макрооточення, так і на внутрішнє середовище організації. Соціальні процеси змінюються відносно повільно. Однак якщо відбуваються визначені соціальні зміни, і вони призводять до багатьох дуже істотних змін в оточенні організації. Тому організація повинна серйозно відслідковувати можливі соціальні зміни. Аналіз технологічного компонента дозволяє вчасно побачити ті можливості, які розвиток науки і техніки відкриває для виробництва нової продукції, для удосконалення виробленої продукції і для модернізації технології виготовлення і збуту продукції.

Прогрес науки і техніки несе в собі величезні можливості і не менш величезні загрози для фірм. Багато організацій не в змозі побачити нові перспективи, що відкриваються, тому що технічні можливості для здійснення корінних змін переважно створюються за межами галузі, у якій вони функціонують. Спізнившись з модернізацією, вони втрачають свою частку ринку, що може привести до вкрай негативних наслідків для них.

Проводячи вивчення різних компонентів макрооточення, дуже важливо мати на увазі два наступні моменти.

Перший момент полягає в тому, що всі складники макрооточення перебувають у тісній взаємодії між собою. Коли змінюється один із них, це неминуче тягне за собою зміни й в інших елементах макрооточення. Саме тому їхнє дослідження та аналіз потрібно проводити не ізольовано, а системно — простежуючи не лише самі зміни в окремому компоненті, а й те, як вони позначаться на решті складників макрооточення.

Другий момент — це те, що міра впливу окремих компонентів макрооточення на різні організації неоднакова. Зокрема, ця міра виявляється по-різному залежно від розмірів організації, її галузевої належності, територіального розташування тощо.

Щоб організація могла результативно вивчати стан компонентів макрооточення, їй необхідно створити спеціальну систему відстеження зовнішнього середовища. Така система має забезпечувати як проведення спеціальних спостережень, пов'язаних із певними особливими подіями, так і регулярних (зазвичай раз на рік) спостережень за станом важливих для організації зовнішніх факторів. Здійснювати спостереження можна багатьма різними способами. Найпоширенішими з них є:

• аналіз матеріалів, опублікованих у книгах, журналах та інших інформаційних виданнях;
• участь у професійних конференціях;
• аналіз досвіду діяльності організації;
• вивчення думки співробітників організації;
• проведення внутрішньоорганізаційних зборів і обговорень.

Система аналізу макрооточення дає потрібний ефект за умови, що її підтримує вище керівництво і вона постачає йому необхідну інформацію, що вона тісно пов'язана із системою планування в організації і, зрештою, що робота аналітиків, задіяних у цій системі, тісно переплетена з роботою фахівців зі стратегічних питань. Це дає змогу простежити зв'язок між даними про стан макрооточення і стратегічними задачами організації та оцінювати цю інформацію з погляду загроз і додаткових можливостей реалізації стратегії організації.

Дослідження безпосереднього оточення організації має на меті аналіз стану тих складових зовнішнього середовища, з якими організація взаємодіє напряму. При цьому варто наголосити, що організація здатна впливати на характер і зміст такої взаємодії, а отже, може активно долучатися до формування додаткових можливостей і до запобігання появі загроз для свого подальшого існування.

Аналіз споживачів як компонента безпосереднього оточення організації передусім має за задачу скласти профіль тих, хто купує продукт, що його реалізує організація. Вивчення споживачів дає організації змогу краще усвідомити, який продукт найбільшою мірою буде прийнятий споживачами, на який обсяг продажів вона може розраховувати, наскільки споживачі прихильні саме до продукту цієї організації, якою мірою можна розширити коло потенційних споживачів, що очікує продукт у майбутньому, та багато іншого.

Аналіз постачальників має на меті виявити ті аспекти в діяльності суб'єктів, які постачають організації різну сировину, напівфабрикати, енергетичні й інформаційні ресурси, фінанси тощо, від яких залежать ефективність роботи організації, собівартість і якість виробленого нею продукту.

Постачальники матеріалів і комплектуючих виробів, якщо вони мають велику силу, здатні поставити організацію в дуже сильну залежність від себе. Тому, обираючи постачальників, надзвичайно важливо глибоко й усебічно вивчити їхню діяльність і їхній потенціал, щоб зуміти вибудувати такі відносини з ними, які забезпечували б організації максимум сили у взаємодії з постачальниками.

Конкурентну силу постачальника визначають такі фактори:

1. рівень спеціалізованості постачальника;
2. величина вартості переключення для постачальника на інших клієнтів;
3. ступінь спеціалізованості споживача в придбанні визначених ресурсів;
4. сконцентрованість постачальника на роботі з конкретними клієнтами;
5. важливість для постачальника обсягу продажів.

Вивчаючи постачальників матеріалів і комплектуючих, передусім слід звертати увагу на такі характеристики їхньої діяльності:

1. вартість товару, що поставляється;
2. гарантію якості товару, що поставляється;
3. часовий графік постачання товарів;
4. пунктуальність і обов'язковість виконання умов постачання товару.

Вивчення конкурентів — тобто тих, із ким організації доводиться боротися за ресурси, які вона прагне одержати із зовнішнього середовища, щоб забезпечити своє існування, — посідає особливе і дуже важливе місце в стратегічному управлінні. Таке вивчення спрямоване на те, щоб виявити слабкі й сильні сторони конкурентів і на цій основі будувати свою стратегію конкурентної боротьби. Конкурентне середовище формують не лише внутрішньогалузеві конкуренти, які виробляють аналогічну продукцію і реалізують її на тому самому ринку. Суб'єктами конкурентного середовища є також і ті фірми, що можуть увійти на ринок, а також ті, що виробляють продукти-замінники. Крім них, на конкурентне середовище організації впливають її споживачі й постачальники, які, володіючи силою до торгу, здатні помітно послабити позицію організації на полі конкуренції.

Аналіз ринку робочої сили спрямований на те, щоб виявити його потенційні можливості в забезпеченні організації кадрами, необхідними для розв'язання нею своїх задач. Організація повинна вивчати ринок робочої сили як з погляду наявності на ньому кадрів потрібної спеціальності й кваліфікації, необхідного рівня освіти, необхідного віку, статі тощо, так і з погляду вартості робочої сили. Важливим напрямом у вивченні ринку робочої сили є аналіз політики профспілок, що мають вплив на цьому ринку, адже в ряді випадків вони можуть сильно обмежувати доступ до необхідної для організації робочої сили.

Внутрішнє середовище організації — це та частина загального середовища, що знаходиться в рамках організації. Воно чинить постійний і найбезпосередніший вплив на функціонування організації. Внутрішнє середовище має кілька зрізів, кожний з яких включає набір ключових процесів і елементів організації, стан яких у сукупності визначає той потенціал і ті можливості, якими володіє організація. Кадровий зріз внутрішнього середовища охоплює такі процеси, як: взаємодія менеджерів і робітників; найом, навчання і просування кадрів; оцінка результатів праці і стимулювання; створення і підтримка відносин між працівниками тощо. Організаційний зріз містить у собі: комунікаційні процеси; організаційні структури; норми, правила, процедури; розподіл прав і відповідальності; ієрархію підпорядкування. У виробничий зріз входять виготовлення продукту, постачання і ведення складського господарства; обслуговування технологічного парку; здійснення досліджень і розробок. Маркетинговий зріз внутрішнього середовища організації охоплює всі ті процеси, що зв'язані з реалізацією продукції. Це стратегія продукту, стратегія ціноутворення; стратегія просування продукту на ринку; вибір ринків збуту і систем розподілу. Фінансовий зріз містить у собі процеси, зв'язані з забезпеченням ефективного використання і руху грошових коштів в організації. Зокрема, це підтримка ліквідності і забезпечення прибутковості, створення інвестиційних можливостей тощо.

Особлива важливість аналізу організаційної структури для стратегічного управління полягає в тому, що вона не тільки визначає відносини між людьми в організації, але і впливає на те, як організація будує свою взаємодію із зовнішнім оточенням, як ставиться до своїх клієнтів і які методи обирає для ведення конкурентної боротьби. А оскільки організаційна культура не має явно вираженого прояву, її складно вивчати. Однак усе ж є кілька стійких моментів, які важливо прояснити, щоб спробувати вказати на ті слабкі і сильні сторони, що організаційна культура додає організації.

Щоб успішно виживати в довгостроковій перспективі, організація повинна вміти прогнозувати те, які труднощі можуть виникнути на її шляху в майбутньому, і те, які нові можливості можуть відкритися для неї. Тому стратегічне управління, вивчаючи зовнішнє середовище, зосереджує увагу на з'ясуванні того, які загрози і які можливості таїть у собі зовнішнє середовище.

Щоб успішно справлятися із загрозами і дієво використовувати можливості, аж ніяк не досить лише знання про них. Можна знати про загрозу, але не мати можливості протистояти їй і тим самим зазнати поразки. Так само можна знати про нові можливості, що відкриваються, але не мати потенціалу для їх використання і, отже, не зуміти їх використати. Сильні і слабкі сторони внутрішнього середовища організації такою ж мірою, як загрози і можливості, визначають умови успішного існування організації. Тому стратегічне управління при аналізі внутрішнього середовища цікавить виявлення саме того, які сильні і слабкі сторони мають окремі складові організації й організація в цілому.

Підсумовуючи вищесказане, можна констатувати, що аналіз середовища, як він проводиться в стратегічному управлінні, спрямований на виявлення загроз і можливостей, що можуть виникнути в зовнішнім середовищі стосовно організації, а також сильних і слабких сторін, якими володіє організація. Саме для розв'язання цієї задачі і розроблені визначені прийоми аналізу середовища, що застосовуються в стратегічному управлінні.

Виробляючи стратегії, варто пам'ятати, що можливості і загрози можуть переходити у свою протилежність. Так, невикористана можливість може стати загрозою, якщо її використає конкурент. Або навпаки, вдало відвернена загроза може створити в організації додаткову сильну сторону в тому випадку, якщо конкуренти не усунули цю ж загрозу.

Аналіз середовища — дуже важливий для вироблення стратегії організації і дуже складний процес, що вимагає уважного відстеження процесів, які відбуваються в середовищі, оцінки факторів і встановлення зв'язку між факторами і тими сильними і слабкими сторонами, а також можливостями і загрозами, що існують у зовнішньому середовищі. Очевидно, що, не знаючи середовища, організація не зможе існувати. Однак вона не пливе в оточенні як човен, що не має керма, весел або вітрила. Організація вивчає середовище, щоб забезпечити собі успішне просування до своїх цілей. Тому в структурі процесу стратегічного управління слідом за аналізом середовища випливає встановлення місії організації та цілей.

1.2. Формування системи стратегічного управління на підприємстві

Історія розвитку менеджменту — це історія успіху нововведень, включаючи інноваційні підсистеми або навіть різні моделі систем управління. Одні управлінські системи витримували іспит практикою, а інші — ні. Успішні моделі управління досить швидко поширювалися від компаній-новаторів на інші організації.

Після того як керівництво зіставить зовнішні загрози і можливості з внутрішніми силами і слабостями, воно може визначити стратегію. На цьому етапі керівництво вже відповіло на запитання: «Якою справою ми займаємося?» і тепер готове займатися питаннями: «Куди ми прямуємо?» і «Як ми потрапимо з тієї точки, де знаходимося зараз, у ту, де ми хочемо бути?»

Перед організацією постають чотири основні стратегічні альтернативи. Хоча є безліч варіантів кожної з цих альтернатив, ми зосередимо нашу увагу на виборі загальної стратегії. Розгляньмо кожну з цих альтернатив, причини, чому компанії застосовують одну стратегію, а не іншу, і ту точку, у якій конкретна стратегія, швидше за все, виявиться успішною.

Стратегічною альтернативою, якої дотримується більшість організацій, є обмежений ріст. Для стратегії обмеженого росту характерне встановлення цілей від досягнутого, скоректованих з урахуванням інфляції. Стратегія обмеженого росту застосовується в зрілих галузях промисловості зі статичною технологією, коли організація в основному задоволена своїм положенням. Організації обирають цю альтернативу тому, що це найлегший, найзручніший і найменш ризикований спосіб дії. Керівництво взагалі ж не любить змін.

Стратегія росту здійснюється шляхом щорічного значного підвищення рівня короткострокових і довгострокових цілей над рівнем показників минулого року. Стратегія росту є другою за частотою обрання альтернативою. Вона застосовується в галузях, які динамічно розвиваються. Її можуть дотримувати керівники, що прагнуть до диверсифікованості (розмаїтості номенклатури продукції) своїх фірм, щоб залишити ринки, які перебувають у стагнації. У хиткій галузі відсутність росту може означати банкрутство. У статичній галузі відсутність росту або невдача диверсифікованості можуть привести до атрофії ринків і відсутності прибутків. Історично наше суспільство розглядало ріст як доброчинне явище. Для багатьох керівників ріст означає владу, а влада — це благо. Багато акціонерів розглядають ріст, особливо короткостроковий, як безпосередній приріст добробуту. На жаль, багато фірм віддають перевагу короткостроковому росту, одержуючи замість нього довгострокове руйнування.

Ріст може бути внутрішнім або зовнішнім. Внутрішній ріст може відбутися шляхом розширення асортименту товарів. Зовнішній ріст може бути в суміжних галузях у формі вертикального або горизонтального росту (наприклад, виробник здобуває оптову фірму-постачальника або одна фірма з виробництва безалкогольних напоїв здобуває іншу). Ріст може приводити до конгломератів, тобто об'єднанню фірм у ніяк не зв'язаних галузях. Сьогодні найбільш очевидною і визнаною формою росту є злиття корпорацій.

Альтернативою, що рідше всього обирають керівники і яку часто називають стратегією останнього засобу, є стратегія скорочення. Рівень переслідуваних цілей установлюється нижче досягнутого в минулому. Фактично для багатьох фірм скорочення може означати здоровий шлях раціоналізації і переорієнтації операцій. У рамках альтернативи скорочення може бути кілька варіантів.

1. Ліквідація. Найбільш радикальним варіантом скорочення є повний розпродаж матеріальних запасів і активів організації.
2. Відсікання зайвого. Часто фірми вважають вигідним відокремити від себе деякі підрозділи або види діяльності.
3. Скорочення і переорієнтація. При застійній економіці багато фірм вважають необхідним скоротити частину своєї.

До стратегій скорочення вдаються найчастіше тоді, коли показники діяльності компанії продовжують погіршуватися, при економічному спаді або просто для порятунку організації.

Стратегії сполучення всіх альтернатив будуть швидше за все дотримувати великі фірми, що активно діють у декількох галузях. Стратегія сполучення являє собою об'єднання будь-яких із трьох згаданих стратегій — обмеженого росту, росту і скорочення [2, ст.47].

Після того як керівництво розгляне наявні стратегічні альтернативи, воно потім звертається до конкретної стратегії. Метою є вибір стратегічної альтернативи, що максимально підвищить довгострокову ефективність організації. Хоча вибір загальної стратегії являє собою як право, так і обов'язок вищого керівництва, остаточний вибір впливає на всю організацію. Щоб зробити ефективний стратегічний вибір, керівники вищої ланки повинні мати чітку, поділювану усіма концепцію фірми і її майбутнього. Стратегічний вибір повинен бути визначеним і однозначним. Прихильність якому-небудь конкретному виборові найчастіше обмежує майбутню стратегію, тому рішення повинне піддатися ретельному дослідженню й оцінці.

Спрощена методика визначення положення організації і її виробів стосовно можливостей галузі була розроблена Бостонською консультативною групою. При аналізі портфеля (набору варіантів) інвестицій проводиться порівняння частки фірми або її виробів на ринку з темпами росту всієї господарської діяльності. Була розроблена матриця Бостонської групи. Ця матриця може допомогти при формуванні варіантів і виборі управлінських рішень. Наприклад, якщо ваш виріб або послуга займають велику частку ринку і мають високі темпи росту (зірка), ви, швидше за все, будете дотримувати стратегії росту. З іншого боку, якщо ваш виріб або послуга займають малу частку ринку і мають низькі темпи росту (собака), ви можете вибрати стратегію відсікання зайвого.

На стратегічний вибір, здійснюваний керівниками, впливають різноманітні фактори. Ось деякі з них:

1. Ризик. Який рівень ризику керівництво вважає прийнятним? Ризик є фактом життя компанії, але високий ступінь ризику може зруйнувати компанію.
2. Знання минулих стратегій. Часто свідомо або несвідомо керівництво є під впливом минулих стратегічних альтернатив, обраних фірмою.
3. Реакція на власників. Досить часто власники акцій обмежують гнучкість керівництва при виборі конкретної стратегічної альтернативи.
4. Фактор часу. Фактор часу при ухваленні рішення може сприяти успіхові або невдачі організації. Реалізація навіть гарної ідеї в невдалий момент може привести до розвалу організації.

Процес упровадження, зв'язаний із застосуванням довгострокових і тактичних планів, політики, процедур і правил, є досить складним.

Стратегічне планування являє собою процес вибору цілей для організації і рішення про те, що варто зробити для їхнього досягнення. Стратегічне планування забезпечує основу для всіх управлінських рішень. Стратегічні плани повинні розроблятися із загальнофірмових, а не з індивідуальних позицій. Існує стійка позитивна кореляція між формальним плануванням і успіхом організації. Ключовими компонентами стратегічного планування є цілі, вказівки для прийняття рішень і основні етапи процесу планування. Першим і, ймовірно, самим вирішальним плановим рішенням є вибір цілей для організації — її місії і конкретних цілей, що забезпечують її виконання. Першорядною метою організації є здійснення її місії, тобто змісту її існування.

Місія повинна бути офіційно сформульована і про неї повинно бути повідомлене співробітникам організації. Місія служить як орієнтир, на якому керівники засновують свої рішення. Вибір занадто вузької цілі може звузити можливості керівництва знаходити альтернативи при прийнятті рішень. Вибір занадто великої місії може зашкодити успіхові організації. Цілі повинні бути конкретними і вимірними, орієнтованими в часі, довгостроковими або короткостроковими, досяжними [8, ст. 86].

Обґрунтовані цілі, хоч і є ключовим елементом ефективного планування, все ж не дають достатньо повних орієнтирів для ухвалення рішень і відповідної поведінки. Ціль визначає, чого організація прагне досягти і коли вона очікує отримати бажаний результат. Спосіб досягнення мети — тобто «як» — розглядається лише в загальному сенсі, а саме: яким бізнесом займається організація. Такий підхід надає надзвичайно широку свободу дій. Працівники, відповідальні за досягнення цілей, навіть керуючись найкращими намірами, можуть легко обрати такий спосіб дій або таку поведінку, які фактично не забезпечать досягнення цілей. Аби запобігти подібній дезорієнтації та хибному тлумаченню, керівництво має розробляти додаткові плани й конкретні вказівки щодо забезпечення цілей, а також налагодити процес реалізації стратегічного плану.

Головне завдання цих директив — орієнтувати майбутні рішення та узгоджувати їх на реалізацію альтернатив, які, на думку керівництва, сприяють досягненню загальної мети. Основна ідея полягає в тіснішому ув'язуванні дій, а не в застосуванні якоїсь інтелектуальної гамівної сорочки. Основними компонентами формального планування виступають тактика, політика, процедури і правила.

Після складання довгострокових і тактичних планів керівництво повинне приступити до розробки додаткових орієнтирів, щоб уникнути дезорієнтації і неправильного тлумачення цих планів. Таким етапом у процесі реалізації є вироблення політики.

Для керівництва управлінськими діями однієї політики часто буває недостатньо. У цьому випадку керівництво розробляє процедури. Організації, як і люди, можуть виграти, використовуючи минулий досвід для майбутніх рішень. Однаково важливо і те, що не потрібно заново повторювати аналіз, який дав у результаті задовільне рішення; це зберігає час і попереджає від помилок.

Таким чином, коли ситуація при ухваленні рішення має тенденцію часто повторюватися, керівництво найчастіше вважає правильним заново застосувати випробуваний часом спосіб дій і виробляє стандартизовані вказівки. Виражені формальним образом, ці вказівки звуться «процедура».

Власне кажучи, процедура являє собою запрограмоване рішення, що виключає необхідність «заново винаходити колесо». Процедури звичайно описують послідовність дій, які варто почати в конкретній ситуації. У загальному випадку індивід, що діє відповідно до процедури, має малу волю дій і невеликим числом альтернатив.

Однієї з основних задач планування є можливо більш ефективний розподіл ресурсів. Плани допомагають розподіляти дії, що відносяться до використання ресурсів, по напрямках, що, на думку керівництва, сприяють досягненню цілей. Однак у планах часто залишаються невирішеними фундаментальні питання — які саме ресурси маються і як саме їх варто використовувати для досягнення цілей. Не дає також планування відповіді і на основне питання — які цілі є обґрунтовано досяжними при даних наявних ресурсах. Ці сторони в прагматичному змісті являють собою «гайки і болти» планування.

Щоб вирішити питання, які ресурси маються, керівники використовують бюджети, інструмент планування, що зовсім не укладаються в послідовність «цілі-стратегії-правила», але тісно з нею зв'язані [18,19,43].

Бюджет являє собою метод розподілу ресурсів, охарактеризованих у кількісній формі, для досягнення цілей, також представлених кількісно.

Бюджети є безумовно найбільш широко використовуваним компонентом формального планування. Хоча багато організацій ніколи на формальній основі, тобто в письмовому виді, не формулюють цілі і стратегії, більшість з них складає бюджети у виді окремих документів. У дійсності ви, ймовірно, вже знайомі з бюджетами, оскільки багато родин і окремих людей складають свої бюджети, щоб визначити найкращий спосіб витрати обмеженої кількості грошей для придбання предметів першої необхідності і предметів розкоші.

Весь процес складання бюджету можна розділити на чотири етапи. Етап 1 зв'язаний з оголошенням вищим керівництвом загальних цілей фірми. У цьому випадку, незалежно від розміру організації, найбільш важливим питанням буде прогнозований рівень обсягу продажів. На етапі 2 відбувається підготовка відділами і підрозділами оперативних кошторисів. Ці кошториси або бюджети відділів розраховуються на закінчений період часу, наприклад, на шість місяців або на рік. На етапі 3 вище керівництво проводить аналіз і перевірку пропозицій щодо бюджету і потім відділи переробляють свої пропозиції на основі указівок вищого керівництва. На даному етапі вище керівництво займається розподілом ресурсів усередині організації. Нарешті, на етапі 4 здійснюється підготовка підсумкових бюджетів, де ведеться постатейний облік ресурсів і використання фондів. Остаточно ці докладні розрахунки зіставляються з продуктивністю конкретного працівника або відділу, щоб визначити можливості керівництва виконати контрольні показники.

Як вже відмічалось, контроль ґрунтується на плануванні. Щоб контроль був ефективним, його варто тісно пов’язати з плануванням. Таке ув'язування є істотною для забезпечення ефективності процесу управління в цілому. Складання бюджету представляє ефективний кількісний метод такого ув'язування і контролю. Але що сказати про трудові ресурси організації?

Популярним методом управління, що володіє потенційними можливостями об'єднати планування і контроль у складній області людських ресурсів, є управління по цілям, звичайно в скороченні МВО (management by objectives — МВО). Крім того, МВО — ще і спосіб мотивації, що допомагає перебороти деякі негативні впливи контролю на поведінку працівника. Наступний опис Антоні Райа ілюструє основну мету ув'язування планування і контролю, а також підвищення продуктивності: «Основна увага (у МВО) приділяється спробам пророчити майбутнє і вплинути на нього, а не реагувати і діяти заднім числом. МВО — це також «орієнтована на результати» філософія управління, де виділяється значення досягнень і результатів. Зусилля звичайно зосереджуються на зміні і підвищенні ефективності як індивіда, так і організації» .

Дуглас Макгрегор, також прихильник МВО, підійшов до розгляду цієї проблеми з іншої сторони. Він вважає, що метод управління по цілям необхідний, тому що дає можливість оцінювати керівників на основі результатів, а не особистих якостей.

Райа описує управління по цілям як процес, що складається з чотирьох взаємозалежних етапів:

1. Вироблення чітких, коротких формулювань цілей.
2. Розробка реалістичних планів їхнього досягнення.
3. Систематичний контроль, вимір і оцінка роботи і результатів.
4. Коригувальні міри для досягнення запланованих результатів .

Розробка і наступна реалізація стратегічного плану здається простим процесом. На жаль, занадто багато організацій застосовують метод «впровадити негайно» стосовно планування і катастрофічно провалюються. Безперервна оцінка стратегічного плану має надзвичайне значення для довгострокового успіху плану.

Оцінка стратегії проводиться шляхом порівняння результатів роботи з цілями. Процес оцінки використовується як механізм зворотного зв'язку для корегування стратегії. Щоб бути ефективної, оцінка повинна проводитися системно і безупинно. Належним чином розроблений процес повинний охоплювати всі рівні — зверху вниз. При оцінці процесу стратегічного планування варто відповісти на п'ять питань:

1. Чи є стратегія внутрішньо сумісної з можливостями організації?
2. Чи припускає стратегія припустимий ступінь ризику?
3. Чи володіє організація достатніми ресурсами для реалізації стратегії?
4. Чи враховує стратегія зовнішні небезпеки і можливості?
5. Чи є ця стратегія кращим способом застосування ресурсів фірми?

Наступною проблемою є точність вимірів. Керівники мають можливість підправити дані або відсотки, щоб поліпшити «зовнішній вигляд» результатів роботи.

Якщо ми хочемо, щоб оцінка процесу стратегічного планування мала який-небудь ефект, то випливає більше уваги приділяти стандартизованим критеріям.

Після вибору стратегії і розробки наступного плану, керівництво повинне провести ретельну перевірку структури організації, щоб з'ясувати, чи сприяє вона досягненню загальфірмових цілей. Стратегія визначає структуру. З погляду концепцій структури завжди повинні відбивати стратегію.

Немає точної відповіді на питання, який спосіб найкраще підходить для побудови структури організації.

Існує динамічна взаємодія між стратегією, структурою і середовищем, у якій функціонує фірма. Одна з основних помилок, чинених занадто багатьма фірмами, полягає в тому, що нову стратегію вони просто накладають на існуючу структуру фірми. Структура залежить від стратегії, і етап формування структури в процесі планування може представляти найбільш важливу стадію успішної реалізації стратегічного плану.

Після вибору основної загальної стратегії її необхідно реалізувати, об'єднавши з іншими організаційними функціями. Важливим механізмом ув'язування стратегії є розробка планів і орієнтирів тактики, політики, процедур і правил.

При реалізації або зміні стратегії керівництво завжди повинне враховувати її взаємозв'язок зі структурою й об'єднати формування структури організації і планування. Структура ґрунтується на стратегії і повинна забезпечувати її ефективність настільки, наскільки це можливо з погляду загальної ситуації.

Будь-яке практичне планування, у тому числі стратегічне, досить формально. І при цьому воно завжди сильно залежало і буде залежати від уже сформованих параметрів організації, а також від її ключових бізнесів-процесів, таких, як: уже реалізована корпоративна стратегія і стратегії основних підсистем (функціональні, структурних підрозділів, окремих бізнесів і т.д.); уже діючий виробничо-операційний процес і задана структура продукту, що випускається; уже сформована організаційна структура і процеси професійних взаємодій, що сформувалися, і т.д.

При реальному плануванні самі особливості планового процесу не дають вирватися за рамки вже заданих параметрів і тенденцій.[46, ст.256]

У житті для гнітючої більшості конкретних бізнесів-ситуацій реально ефективні стратегічні зміни вимагають саме прориву за традиційні рамки і вже сформовані представлення про даний бізнес.

Практикуючим менеджерам завжди треба пам'ятати, що прагнення до упорядкування і формалізації як невід'ємним складового планування здатне убити живий початок у будь-якій творчій справі.

На відміну від «примітивно аналітичного» і зайво формалізованого стратегічного планування, стратегічне управління як стратегічне мислення і бачення— це, насамперед, синтез.

Найважливішу роль у стратегічному синтезі грають інтуїція і креативність. Винятково творча природа процесу стратегічного синтезу і відповідні частини стратегічного менеджменту практично не піддаються якої-небудь реально значимої формалізації.

Таким чином, з одного боку, стратегічне планування не може і не повинне підмінювати собою стратегічне мислення, стратегічне бачення і відповідну систему стратегічного управління.

Але, з іншого боку, тобто з позиції правильного стратегічного мислення і сучасного стратегічного менеджменту, стратегічне планування є необхідним елементом процесу стратегічного управління. Точніше, стратегічне планування — це складова частина процесу розробки стратегій як окремих підсистем ділової діяльності організації (структурних підрозділів, функціональних служб, окремих бізнесів і т.д.), так і її корпоративної стратегії в цілому. І при цьому стратегічне планування як визначений елемент більш загального процесу виконує свою строго задану роль або функцію, що є похідній від місії, інтерє’ра цілей, стратегічних пріоритетів і інших ключових елементів стратегії.

Крім того, розвиток стратегічного планування як спеціалізованої підсистеми діяльності безпосередньо детермінується процесами розвитку стратегічного управління й у цілому всієї системи менеджменту організації.

Усі відзначені істотні розходження між стратегічним плануванням і стратегічним менеджментом у своєму вихідному синтезованому виді, на нашу думку, споконвічно полягають у принциповому розходженні ментальних підходів, що є основою двох принципово різних, альтернативних моделей корпоративного менеджменту: планування і розвиток організації відповідно до мислення «від минулого — через сьогодення — до майбутнього» або стратегічне управління — «від образа майбутнього бізнесу-успіху — до сьогодення».

Принципово різні підходи до корпоративного управління і два істотно різних ментальних принципи представлені на Рис. 1.2.

1.3. Особливості формування системи стратегічного управління на підприємствах громадського харчування

Підприємства громадського харчування поділяються за виконуваними функціями, типами, розташуванням, характером контингенту, що обслуговується, асортиментом продукції, що випускається, націночною категорією тощо. Чільне місце в структурі таких підприємств посідають ресторани, адже вони відіграють вагому роль в організації дозвілля населення. Саме сюди приходять, аби відсвяткувати ювілей чи важливу подію в житті колективу, провести весільне торжество, ділову або офіційну зустріч, або ж просто відпочити серед близьких людей. Привітно зустріти, швидко й смачно нагодувати відвідувачів, забезпечити їм усі умови для повноцінного відпочинку — ось завдання, яке стоять перед працівниками ресторанів.

Особлива увага приділяється ресторанам, що розміщені в готелях, аеропортах, на залізничних вокзалах, теплоходах, — вони задіяні в організації харчування туристів, зокрема іноземних. Дедалі більшого поширення набуває автотуризм — подорожі автобусами чи автомобілями із зупинками в кемпінгах, під час яких туристи харчуються в ресторанах, кафе, барах. Від того, наскільки правильно й чітко організовано роботу обслуговуючого персоналу цих закладів, залежить настрій і самопочуття всіх, хто користується їхніми послугами.

Ресторан — це загальнодоступне підприємство громадського харчування, яке пропонує споживачам широкий асортимент страв складної кулінарії, переважно за індивідуальними замовленнями. У ресторані високий рівень обслуговування поєднується з організацією відпочинку відвідувачів. Ресторани забезпечують обслуговування з'їздів, конференцій, офіційних вечорів, прийомів, сімейних торжеств, банкетів, проведення тематичних вечорів [14, ст.57].

Залежно від рівня обслуговування, ступеня оснащеності, а також розмірів націнок підприємства цього типу поділяються на ресторани вищої та першої категорії.

1. До підприємств громадського харчування вищої категорії належать ресторани, кафе, бари, які вирізняються високим рівнем обслуговування споживачів, складністю асортименту й реалізованої продукції, а також високим класом архітектурно-художнього оформлення приміщень і досконалим технічним оснащенням. Ресторани при готелях, аеропортах, залізничних станціях, що відповідають цим вимогам, також можуть бути віднесені до вищої категорії. Приміщення повинні бути гарно оформлені, витримані у визначеному стилі, що відповідає назві ресторану. Менеджери з обслуговування та офіціанти зобов'язані досконало володіти технікою обслуговування споживачів, а також знанням іноземних мов в обсязі, необхідному для виконання своїх обов'язків. Меню в ресторанах вищої категорії мають бути надруковані кількома іноземними мовами. На обкладинці меню, рекламних афіш, буклетів, запрошень розміщують, крім назви ресторану, його емблему, а також малюнок, що відображає тематичну спрямованість підприємства. У ресторані споживачам пропонують переважно обіди й вечері, а при обслуговуванні ділових зустрічей, конференцій тощо — повний раціон харчування.
2. До першої категорії належать підприємства громадського харчування з меншим обсягом послуг, але обслуговування в них також здійснюється офіціантами. У ресторанах першої категорії організовуються виступи музичних груп.

Управління організацією громадського харчування базується на загальних принципах системи управління виробництвом. Функції управління — це відносно відособлені напрямки управлінської діяльності, що дозволяють здійснювати управлінський вплив. У функціях управління розкривається зміст управління як процесу, відображається вид управлінської діяльності, посадові обов'язки, закріплені за певним структурним підрозділом або працівником, призначення конкретного органа управління.

Аналіз процесу управління за його функціями є основою для встановлення обсягу роботи з кожної функції, визначення чисельності управлінських працівників, проектування структури апарата управління.

Розрізняють основні (загальні), конкретні та спеціальні функції управління.

Основні функції управління є загальними для всіх виробничо-економічних систем, належать до будь-якого об'єкта управління.

Вони необхідні для розв'язання загальних задач управління і типові для всього управлінського процесу. Виходячи зі змісту виконуваних робіт, загальні функції управління класифікуються таким чином:

• прогнозування і планування
• організація роботи
• координація і регулювання
• активізація і стимулювання
• контроль, облік і аналіз.

Реалізація кожної з функцій управління підприємством, організацією громадського харчування містить у собі вищевказані типові елементи управлінського циклу.

Функція планування охоплює розробку планів роботи організації, підприємства громадського харчування та кожного його структурного підрозділу і доведення цих планів до всіх членів колективу. Плани розробляються на основі прогнозування, моделювання і програмування. Функція планування є основною в управлінні, оскільки реалізація всіх інших функцій підпорядкована задачам досягнення результатів, обумовлених планом.

Функція організації роботи забезпечує взаємозв'язок і ефективність усіх функцій управління. Її зміст такий: організація робіт з перспективного і поточного економічного та соціального планування; організація підбору, розміщення кадрів за функціональною ознакою.

Координація передбачає встановлення черговості виконання окремих завдань, що забезпечує безперервність процесів виконання плану, узгодження термінів виготовлення і постачань продукції; виключення дублювання проведених робіт. Поділ і спеціалізація управлінської праці вимагає координації діяльності фахівців, керівників. Координують не лише діяльність людей, процеси виробництва, реалізації й організації споживання продукції громадського харчування, а й інформаційні процеси: збір, обробку і передачу даних, необхідних для управління. Джерелами інформації для виконання функції координації є робочі плани, графіки роботи керівників структурних підрозділів, затверджені структури, схеми управління та інші нормативні документи. Мета координації — забезпечення злагодженої роботи всього виробничого колективу.

Прикладом організації в рамках організації громадського харчування є діяльність директора, який, крім виконання інших функцій управління, координує і спрямовує діяльність своїх заступників, начальників відділу, керівників підприємств громадського харчування.

Функція регулювання забезпечує стійкість, стабільність системи громадського харчування. За допомогою виконання функції регулювання досягається рівномірність, погодженість у виробництві, обслуговуванні, постачанні, зберігається заданий ритм виробничо-торговельного процесу, раціональні потоки надходження сировини, напівфабрикатів, засобів матеріально-технічного оснащення, організаційно-технічний рівень підприємств, задані технологічні норми. Регулювання забезпечує стійкі взаємини між членами виробничого колективу.

В організаціях громадського харчування регулювання охоплює в основному поточні заходи щодо усунення різних відхилень від планових завдань, графіків. У практиці управління ця функція дістала назву диспетчирування, центральною ланкою якого є диспетчерська служба.

Активізація і стимулювання — функції управління, що регулюють відносини розподілу матеріальних і духовних цінностей залежно від кількості та якості затрачуваної праці. За допомогою використання матеріальних і моральних стимулів спрямовується поведінка людей, активізуються і заохочуються їхні дії, розвивається соціалістичне змагання.

Стимулювання передбачає використання не лише позитивних, а й негативних стимулів: позбавлення премій, винесення адміністративного стягнення, застосування заходів громадського впливу.

Важливими функціями управління є контроль, облік і аналіз. Дієвий оперативний контроль виконання і достовірний облік у роботі всіх ланок виробництва і управління — необхідна умова успішної роботи виробничого колективу, правильного виховання кадрів у дусі високої відповідальності за доручену справу і найсуворішого дотримання державної дисципліни.

Контроль покликаний постійно подавати інформацію про фактичне виконання рішень. Він заснований на принципі організації зворотних зв'язків, що виникають при будь-якій взаємодії суб'єкта й об'єкта в системі управління. У господарській організації, підприємстві громадського харчування до функції контролю входить контроль за своєчасністю надходження і якістю сировини і товарів, виконанням основних показників торгово-фінансового плану, використанням матеріально-технічної бази, цінами, якістю продукції й організацією обслуговування споживачів, схоронністю товарно-матеріальних цінностей і коштів, дотриманням трудової дисципліни та ін.

Найважливішою формою контролю є облік, що забезпечує збір, нагромадження і переробку інформації про діяльність організації, підприємства та їхніх підрозділів. Аналіз господарської діяльності передбачає всебічне вивчення показників роботи організації, підприємства в їхньому взаємозв'язку. Він спрямований на зміцнення господарського розрахунку, виявлення невикористаних резервів, боротьбу з непродуктивними витратами, прискорення оборотності оборотних коштів.

Основною задачею контролю за діяльністю підприємств громадського харчування є не лише виявлення порушень правил торгівлі, а й їх попередження. Контроль за роботою підприємств здійснюється вищестоящими організаціями, державною інспекцією з якості товару і торгівлі.

Вищестоящі організації контролюють повсякденну діяльність підприємств громадського харчування: виконання встановлених планових завдань з товарообігу і випуску власної продукції, якість продукції, що випускається, витрату засобів і забезпечення заходів щодо підвищення ефективності роботи підприємства, впровадження наукової організації праці, дотримання санітарних правил і правил техніки безпеки, ведення бухгалтерської звітності та ін. Контролюючи, фахівці надають допомогу в поліпшенні роботи підприємства. За результатами перевірок у разі серйозних порушень керівник вищестоящої організації вправі накласти на винних осіб дисциплінарні стягнення.

Велику увагу до діяльності підприємства громадського харчування приділяють державна санітарна інспекція і санітарно-епідеміологічна служба. Вони здійснюють нагляд і контроль над виконанням норм правил загальної і виробничої санітарної гігієни, а також контролюють проведення санітарно-епідеміологічних заходів. Вони перевіряють виконання санітарно-гігієнічних норм при проектуванні, будівництві та реконструкції підприємств, організують контроль над санітарним станом діючих підприємств. Вони мають право призупинити роботу при порушенні санітарних норм і правил, відсторонити від роботи осіб, що є бацилоносіями або не пройшли медичний огляд, накладати штраф на осіб, винних у порушенні санітарних правил.

Конкретна функція управління визначається задачами управління діяльності підприємства (об'єднання), організації громадського харчування в цілому, або конкретними стадіями виробничо-торговельного процесу, або окремими напрямками господарської діяльності, або задачами інформаційного забезпечення управління та ін.

Конкретні функції управління класифікуються за такими ознаками. Так, задачі управління діяльністю підприємства (об'єднання), організації громадського харчування в цілому включають: перспективне і поточне техніко-економічне та соціальне планування, організацію роботи зі стандартизації, облік і звітність, економічний аналіз. Задачі управління конкретними стадіями виробничо-торговельного процесу передбачають: управління технічною підготовкою виробництва, організацію виробництва, управління технологічними процесами, оперативне управління виробництвом, організацію метрологічного забезпечення, технологічний контроль, реалізацію продукції й організацію обслуговування споживачів. До складу конкретних функцій господарської діяльності входять: організація роботи з кадрами, управління організацією праці і заробітної плати, організація творчої діяльності трудового колективу, продовольче і матеріально-технічне постачання, капітальне будівництво, організація фінансової діяльності.

Зміст конкретних функцій управління залежить від місця підприємства, господарської організації в структурі системи управління суспільним харчуванням, його ступеня централізації функції управління тощо.

Повний або частковий збіг змісту функцій управління на різних ступенях свідчить про їхнє дублювання, що знижує ефективність системи управління, викликає нераціональні витрати праці [8,11,16].

Залежно від ступеня централізації управління, обсягів й особливостей виробничо-господарської діяльності підприємства, організації громадського харчування в практиці управління одну функцію можуть виконувати кілька структурних підрозділів або один структурний підрозділ здійснювати кілька функцій управління.

Зміст конкретних і спеціальних функцій управління не є незмінним. Ці функції розвиваються і формуються під впливом науково-технічного прогресу, поглиблення поділу праці, підвищення рівня концентрації виробництва й удосконалювання управління.

Найважливішим напрямком науково-технічного прогресу в громадському харчуванні є впровадження новітніх видів устаткування і прогресивних індустріальних технологій, засобів обчислювальної техніки, промислових телевізійних установок, систем обліку реалізації комплексних обідів. Застосування електронно-обчислювальної техніки обумовлює зміну змісту визначених управлінських функцій. Так, спрощуються функції управління виробництвом, контролю, обліку, аналізу.

При створенні автоматизованих систем збору, передачі і переробки інформації весь її потік від керованої системи направляється в інформаційно-обчислювальний центр, звідки в апарат управління надходить перероблена інформація. При цьому в структурних підрозділах системи управління скорочується обсяг робіт зі збору інформації й одночасно зростає обсяг з аналізу виробничо-господарської ситуації, прийняттю рішень і організації їхнього виконання.

Спеціальна функція стимулювання підвищення якості продукції в останні роки тісно пов'язана із застосуванням системи управління якістю праці на підприємствах і в організаціях громадського харчування. Ця система забезпечує удосконалювання матеріального і морального стимулювання працівників і на цій основі підвищення продуктивності їхньої праці, поліпшення якості обслуговування населення.

Невід'ємною частиною процесу управління в сучасних умовах є наукові дослідження. Цим пояснюється виникнення в деяких обласних, міських управліннях, господарських організаціях, великих підприємствах громадського харчування нових спеціальних функцій — планування науково-технічного розвитку підприємств; нормування вимог до якості продукції (стандартизація вимог); стандартизація показників норм витрати енергетичних ресурсів, контроль і регулювання використання ресурсів у технологічних процесах; організація роботи з винахідництва і раціоналізації та ін. Результатом виконання цих функцій є впровадження в практику науково-дослідних розробок.

В організаціях (на підприємствах) громадського харчування широкого поширення набуло планування соціального розвитку колективів, що обумовило формування нових спеціальних функцій:

1. організація робіт з удосконалювання соціальної структури трудового колективу
2. створення сприятливих умов праці
3. організація охорони праці
4. організація робіт з виконання заходів, спрямованих на підвищення соціальної активності особистості.

Функції управління є основою для побудови структури системи управління підприємствами (об'єднаннями) громадського харчування, що безпосередньо залежить від змісту, характеру і складності їхнього виконання.

Структура системи стратегічного управління підприємствами громадського харчування. Для виконання функцій управління підприємствами, організаціями громадського харчування створюється відповідна структура системи управління, що являє собою сукупність спеціалізованих підрозділів, взаємозалежних процесом прийняття і реалізації управлінських рішень. Стосовно до окремого підприємства (об'єднання) громадського харчування вона може бути цехова, характерна для великих, безцеховая — для невеликих підприємств.

Важливою проблемою формування структури управління є створення не лише структури в цілому, а й її органів управління. Структурні підрозділи органів управління можна об'єднати в такі групи:

1. Керівництво — це ті працівники, що керують усіма структурними підрозділами органа управління (керівник, його заступники, колегія та ін.);
2. Галузеві структурні підрозділи — керують окремими частинами об'єкта управління;
3. Функціональні структури підрозділу реалізують яку-небудь одну функцію управління (наприклад, управління Міністерства торгівлі: фінансові, кадрів, соціального розвитку, бухгалтерського обліку, контролю і ревізій);
4. Допоміжні структури підрозділу, що забезпечують роботу органа управління (управління справами).

Найбільш ефективне розв'язання проблемних задач забезпечує застосування програмно-цільової структури управління, що ґрунтується на комплексному управлінні всією виробничою системою, орієнтованою на визначену мету. Основу програмно-цільової структури складають спеціально створені органи управління, що здійснюють організаційне і спеціалізоване керівництво виконанням цільової програми. Використання програмно-цільового управління забезпечує своєчасне впровадження ефективних науково-технічних розробок у виробництво і управління, звільняє вищестоящих керівників від функцій оперативного керівництва за допомогою наближення органів управління програмами до виконавців і створення прямих горизонтальних зв'язків між ними, дозволяє використовувати більш ефективну систему контролю за виконанням робіт із програми.

До видів програмно-цільового управління, застосовуваним в організаціях, підприємствах громадського харчування, відносять управління за проектом.

Розміщення кадрів у системі управління рестораном. Розміщення кадрів управління включає: призначення на посаду, призначення на більш високу і більш відповідальну посаду, зняття з посади, у тому числі перевід на нижче оплачувану посаду, переміщення на іншу посаду по горизонталі, переміщення в іншу сферу діяльності.

Загальна характеристика ресторану ЗАТ „Аркада”

Серед закладів громадського харчування не лише Вінниці, а й усієї Вінницької області ЗАТ „Аркада” належить до найбільш сучасних підприємств.

Акціонерним товариством закритого типу ЗАТ „Аркада” стало у 1992 році.

Головним напрямом роботи ЗАТ „Аркада” виступає виготовлення продукції громадського харчування та надання послуг. Водночас товариство має право провадити й будь-які інші види діяльності, якщо вони не заборонені чинним законодавством.

Задля реалізації своїх цілей підприємство може від власного імені набувати й реалізовувати будь-які майнові та особисті немайнові права, які законодавство України передбачає для закритих акціонерних товариств, брати на себе зобов'язання, укладати від свого імені всі дозволені законом угоди, виступати позивачем або відповідачем у суді.

Підприємству належить відособлене майно, що обліковується на його самостійному балансі. Своїм майном воно володіє, користується й розпоряджається відповідно до цілей діяльності та призначення цього майна.

Рішення про розміщення додаткових акцій ухвалюють Загальні збори акціонерів. Таке розміщення має відбуватися у формі закритої підписки, якщо Загальні збори акціонерів Товариства не встановлять інший порядок. Кількість голосів акціонера відповідає кількості повністю оплачених ним звичайних акцій.

Майно ЗАТ „Аркада” формують статутний капітал, а також фонди, створені з передбачених законом надходжень.

Джерелами утворення майна є:

• доходи від реалізації продукції, робіт, послуг;
• кредити банків;
• безоплатні чи благодійні внески, пожертвування російських і іноземних організацій, підприємств, громадян;
• інші надходження, не заборонені законом.

Найвищий орган управління Товариством — Загальні збори акціонерів. Щороку скликаються річні загальні збори акціонерів. Збори, проведені поза межами річних, вважаються позачерговими.

Загальні збори акціонерів мають право будь-коли розірвати договір з Генеральним директором.

До повноважень Генерального директора ЗАТ „Аркада” належить:

• оперативне керівництво діяльністю ЗАТ „Аркада”;
• право першого підпису на фінансових документах ЗАТ „Аркада”;
• забезпечення виконання рішень Загальних зборів акціонерів і Ради директорів;
• розпорядження майном ЗАТ „Аркада”, вартість якого становить до 25% балансової вартості активів ЗАТ „Аркада”;
• призначення своїх заступників, розподіл обов'язків між ними та визначення їхніх повноважень;
• затвердження правил, процедур та інших внутрішніх документів ЗАТ „Аркада”, визначення організаційної структури ЗАТ „Аркада”;
• затвердження штатного розкладу ЗАТ „Аркада”, філій і представництв; прийом на роботу і звільнення з роботи, зокрема призначення і звільнення своїх заступників, головного бухгалтера, керівників підрозділів, філій і представництв, заохочення працівників ЗАТ „Аркада”, а також накладення на них стягнень;
• відкриття в банках розрахункового, валютного та іншого рахунків ЗАТ „Аркада”, укладення договорів і вчинення інших угод;
• затвердження договірних цін на продукцію і тарифів на послуги;
• організація бухгалтерського обліку і звітності;
• забезпечення підготовки та проведення Загальних зборів акціонерів; вирішення інших питань поточної діяльності ЗАТ „Аркада”.

Щоб контролювати фінансово-господарську діяльність, Загальні збори акціонерів обирають Ревізійну комісію у складі 3 осіб строком на 1 рік.

Компетенцію та порядок діяльності Ревізійної комісії визначають чинний статут і Положення про Ревізійну комісію, яке затверджують Загальні збори акціонерів.

Члени ревізійної комісії не мають права одночасно обіймати будь-які посади в органах управління ЗАТ „Аркада”. Обов'язки членів Ревізійної комісії можуть виконувати акціонери, а також особи, які не є акціонерами ЗАТ „Аркада”.

Перевірки фінансово-господарської діяльності Ревізійна комісія проводить за підсумками роботи ЗАТ „Аркада” за рік, а також у будь-який час з власної ініціативи, за рішенням Загальних зборів акціонерів чи ЗАТ „Аркада” на вимогу акціонерів, які сукупно володіють не менш ніж 10% (десятьма відсотками) голосуючих акцій.

Для перевірки фінансово-господарської діяльності Товариства Загальні збори акціонерів можуть призначити Аудитора. Аудитором ЗАТ „Аркада” може бути громадянин-аудитор або аудиторська організація, що мають відповідну ліцензію.

За результатами перевірки фінансово-господарської діяльності ревізійна комісія й Аудитор Товариства складають висновок.

Нині підприємство динамічно розвивається, є фінансово стійким і перспективним.

Підприємство має всі можливості динамічно розвиватися і отримувати гідний прибуток.

За штатним розкладом у ресторані ЗАТ „Аркада” працює 3 особи: директор, бухгалтер, менеджер. Решта персоналу підприємства працює на контрактній основі згідно з чинним законодавством України. Структуру підприємства наведено на рис 2.1.

Функціональні обов'язки працівників ресторану ЗАТ „Аркада”:

Директор — здійснює загальне керівництво посадовими особами, займається організацією договірних відносин і загалом усією організаційною діяльністю обліку.

Бухгалтер — займається бухгалтерським обліком, складає квартальні, піврічні та річні звіти.

Менеджер — займається методичною роботою, розробкою екскурсійних та транспортних маршрутів, розробкою прайс-листів, реклами.

Аналіз діяльності ресторану

Для комплексного аналізу діяльності підприємства скористаємося даними бухгалтерської звітності за 3 останні роки (2002-2004). Складемо порівняльний аналітичний баланс.

У 2001 році валюта балансу значно зросла. Зростання в частині активів відбулося за статтями «Основні засоби», «Запаси», «Дебіторська заборгованість» і «Кошти».

У пасивах — насамперед за рахунок зростання позикових засобів і кредиторської заборгованості.

Щоб повніше оцінити ситуацію, проведемо горизонтальний аналіз балансу.

Відсутність у балансі ЗАТ простроченої дебіторської заборгованості безумовно вважаємо позитивною тенденцією, адже це означає, що підприємство ефективно будує свої розрахунки з партнерами.

Зростання запасів у 4,3 рази свідчить, з одного боку, про розширення діяльності підприємства, а з іншого — про недостатньо ефективну систему управління запасами на підприємстві.

Зростання коштів на 18 % — позитивна тенденція, тому що кошти є найбільш ліквідними активами.

У пасиві балансу помітне зростання прибутку підприємства, це говорить про те, що діяльність досліджуваного ЗАТ ефективна. Зростання позикових засобів у 4,7 рази протягом 2002 року свідчить про те, що підприємство мало потребу в грошах для розширення виробництва і залучило короткострокові кредити банків. З одного боку це говорить про недостатньо ефективну політику залучення засобів (краще довгострокові кредити), а з іншого — про підвищення фінансової залежності підприємства. Ця тенденція тривожна.

Баланс досліджуваного підприємства не можна визнати ліквідним, оскільки за трьома порівнюваними групами активів не можна погасити зобов'язання. Підприємство стабільне, але на цей момент неліквідне.

У структурі балансу спостерігалося подальше зростання основних засобів, непростроченої дебіторської заборгованості, запасів, коштів, позикових засобів і кредиторської заборгованості.

Зростання основних засобів на 17 % свідчить про прагнення підприємства розвиватися динамічно й поступально, придбавається нове обладнання, що дозволить підприємству бути більш ефективним і конкурентоспроможним на ринку.

Збільшення запасів у 2003 році знову свідчить, з одного боку, про розширення виробництва, а з іншого — про неефективну систему управління запасами на підприємстві.

Наявність дебіторської заборгованості доводить, що на продукцію підприємства існує стійкий попит. У 2003 році на ЗАТ „Аркада” у 6 разів збільшилися кошти. Така тенденція підтверджує, що наявний попит на продукцію підприємства ще й платоспроможний.

Як негативну тенденцію можна розцінити наявність на підприємстві значної кредиторської заборгованості й особливо короткострокових позик, що є найдорожчим джерелом фінансування потреб.

Водночас наявність прибутку переконливо доводить, що підприємство знову, як і роком раніше, спрацювало ефективно.

Баланс у 2003 році знову не можна визнати ліквідним, оскільки збереглася ситуація року 2002 (за 3 групами пасиви більші за активи).

Незначне збільшення валюти балансу за підсумками 2004 року пов'язано насамперед зі зростанням вартості основних засобів. Оскільки переоцінка фондів у 2004 році не проводилася, можна зробити висновок, що підприємство нарощує матеріальну базу.

Разом з тим, запаси почали скорочуватися, оскільки керівництво ЗАТ звернуло увагу на цю проблему і почало вживати певних заходів для її розв'язання.

Дебіторська заборгованість продовжує зростати, у той же час більш ніж у 2 рази зростають кошти підприємства. Це доводить, що підприємство продовжує працювати ефективно і займати стійке положення на ринку.

Незначне зниження суми короткострокових кредитів і позик також можна вважати позитивною тенденцією, оскільки воно відбулося на тлі позитивних змін у структурі майна.

За підсумками 2004 року підприємство знову отримує прибуток, причому ще більш значний, ніж у 2002-2003 роках.

Можна зробити висновок, що ЗАТ „Аркада” є перспективним підприємством, яке постійно нарощує свої позитивні тенденції і прагне стати одним з лідерів у своїй галузі.

Разом з тим, на підприємстві все ще присутні окремі негативні тенденції, з якими треба боротися.

Аналіз коефіцієнтів проводиться за кількома напрямками. На першому етапі аналізу зазвичай проводять оцінку ліквідності підприємства за досліджуваний період.

Коефіцієнт абсолютної ліквідності в 2003-2004 роках був на необхідному рівні, що характеризується наявністю в підприємства значних сум коштів.

Коефіцієнти швидкої і поточної ліквідності трохи не вкладаються в норматив, але потрібно відзначити, що ці коефіцієнти досить умовні і не цілком адаптовані до української дійсності.

У найзагальнішому випадку можна помітити, що за отриманими коефіцієнтами ліквідності можна сказати про нехарактерну для більшості вітчизняних підприємств ситуацію, коли є в наявності високоліквідні активи.

Проведемо аналіз фінансової стійкості підприємства.

Практично всі коефіцієнти незначно змінювалися. Зниження оборотності засобів у розрахунках у 2004 році — несприятлива тенденція, оскільки тепер потрібно більше грошей.

Швидкість погашення дебіторської заборгованості незначно зменшилася в 2003 році і збільшилася в 2004 році.

Тривалість фінансового циклу поступово знижувалася — це позитивна тенденція.

Загалом досліджуване підприємство є фінансово стійким, перспективним, таким, що динамічно розвивається. ЗАТ „Аркада” перебуває на перспективному шляху і йому не загрожує банкрутство.

Однак погане те керівництво, що не прагне зробити підприємство ще кращим. Тому підприємству необхідно розробляти методи для зміцнення фінансової бази і втілювати їх у життя.

2.3. Оцінка ефективності стратегічного управління ресторану ЗАТ „Аркада”

Розглянемо структуру відвідувань ресторану «Аркада» за останні три роки. Загальна кількість відвідувачів залежно від способу заселення наведена в Додатку 1. Варто зазначити, що в ресторані «Аркада», як і в «Октава» та «Чайці», збираються відвідувачі з усього міста.

Як свідчать дані таблиці, протягом останніх чотирьох років спостерігається щорічне зменшення загальної кількості відвідувань. Зокрема, у 2002 році порівняно з 2001 роком відбулося зниження на 7085 відвідувань, а в 2003 році ця кількість зменшилася ще на 455 відвідувань. У 2004 році кількість відвідувань також скоротилася на 709. Таким чином, простежується виразна тенденція до зниження відсотка наповнюваності номерного фонду. Питома вага частки найближчого конкурента у відвідуваннях ресторану становила 18 відсотків проти 26 відсотків у 2003 році. На підставі цієї інформації можна дійти висновку, що споживчий потік неухильно знижується внаслідок зростання конкуренції. Зі зрозумілих причин слід очікувати подальшого зниження потоку відвідувачів. Щоб забезпечити подальшу фінансово успішну діяльність ЗАТ «Аркада», необхідно розробити принципово нову стратегію управління підприємством. Основою роботи такої системи має стати система аналізу рівня якості ресторанних послуг.

Проведемо також SWOT-аналіз ЗАТ «Аркада».

Зі SWOT-аналізу видно, що компанія володіє досить стійкими фінансовими ресурсами, які дозволяють їй здійснювати як внутрішній ремонт і реконструкцію, так і реформу внутрішнього управління персоналом. Водночас неповороткість організації вищого менеджменту не дає ресторану змоги оперативно реагувати на постійно змінювані запити споживачів ресторанних послуг, і в довгостроковій перспективі це може призвести до несприятливих наслідків для організації загалом. За такої ситуації проведення досліджень, що стосуються з'ясування споживчих переваг і аналізу якості ресторанних послуг, є найбільш актуальним.

SWOT-аналіз ЗАТ «Аркада»

МОЖЛИВОСТІ

1. Ріст ділової активності, збільшення потоку споживачів, що приведе до збільшення попиту на ринку.
2. Включення компанії в глобальну мережу резервування

ПОГРОЗИ

1. Згортання ділової активності через глобальні зміни зовнішнього середовища.
2. Вхід на ринок агресивного мережного гравця (гравців) і будівництво ним нового ресторану

МОЖЛИВОСТІ ПОГРОЗИ

СИЛЬНІ СТОРОНИ

1. Украй привабливе розташування майже всіх ресторанів.
2. Номерний фонд ресторану відповідає міжнародним вимогам, пропонованим ресторанам цього класу
3. Стійкі зв'язки з ресторанами, що забезпечують наявність достатніх фінансових ресурсів для реконструкції.
4. Широка популярність ресторанів.
5. Наявність великого досвіду у вищого менеджменту підприємства.
6. Можливість надання комплексного обслуговування.
7. Розширення мережі за рахунок оренди (менеджмент викупу) інших ресторанів.
8. Можливість повної зміни сегмента ринку одним з ресторанів.
9. Ведення переговорів із представниками глобальних мереж про різні форми співробітництва (оренда).
10. Лобіювання в мерії і пресі з метою підвищення вхідних бар'єрів для нового будівництва ресторану у центрі міста.

СЛАБКІ СТОРОНИ

1. Відсутність власної мережі розважальних закладів
2. Незадовільне співвідношення площі фонду відпочинку для дітей до загальної площі ресторану, унаслідок чого виникає високий рівень постійних витрат на 1 кв.м. площі фонду.
3. Репутація «будинку побачень».
4. Неповоротка організація управління, неоперативність управління, невміння працювати з постійними клієнтами.
5. Плинність кадрів, недолік дипломованих фахівців.
6. Створення власної мережі кафе, ресторанів по витіканню термінів оренди
7. Наявність засобів на зміну репутації.
8. Можливість проведення внутрішніх реформ управління
9. Посилення конкуренції з боку більш що оперативно пристосовуються до змін споживчих переваг суперників.

Індексація ступеня задоволеності споживача дає змогу кількісно оцінити внесок різних складових якості (компонентів інтер'єра) у загальну думку споживача про якість досліджуваного об'єкта. Для такої оцінки необхідно визначити важливість складових якості роботи за п'ятибальною системою та важливість компонентів інтер'єра якості за п'ятибальною системою в порядку убування ступеня важливості.

Для розрахунку індексу споживчої задоволеності ста вісьмом споживачам було запропоновано оцінити:

• важливість десяти запропонованих дослідником складових роботи ресторану за п'ятибальною системою, показаної вище (Таблиця 2.18);
• якість цих складових за п'ятибальною системою.

У стовпцях I і II табл. 2.20 наведено результати опитування споживачів про важливість ресторанних послуг для задоволення запитів і потреб споживачів. При цьому в стовпці I ми можемо бачити середнє значення оцінки важливості кожного компонента, а в стовпці II – відповідну цій оцінці значимість (вагомість) компонента для споживача порівняно з іншими запропонованими йому компонентами.

Як видно з Додатку 2, найбільш важливою складовою ресторанної послуги є якість обслуговування, тому всі опитувані поставили цьому компонентові оцінку 5. Унаслідок цього й середнє значення оцінки важливості для споживача прийому в рецепції вийшло також 5. Практично таку ж важливість в очах споживача мають такі компоненти якості, як наявність парковки, наявність живої музики, можливість замовлень.

Водночас більшості споживачів ресторанних послуг не видається важливою наявність кондиціонера. Ця складова одержала найменшу оцінку важливості компонента – усього лише 2,5 бали. Однак варто брати до уваги той факт, що опитування споживачів проводилося восени, а до літа попит на наявність кондиціонера зі зрозумілої причини зросте.

Індексація ступеня задоволеності споживача дозволяє формалізувати організаційну роботу фірми на підставі потреб і очікувань споживача.

Для порівняння ступеня задоволеності споживачем якості наданих ресторанних послуг було проведене дослідження споживчої задоволеності в ресторані «Октава». Ресторан «Октава» є одним із найсерйозніших конкурентів ресторану «Аркада» за ціновим сегментом ринку. Усього було опитано 250 осіб. Оскільки кількість опитаних приблизно вдвічі менша за кількість опитаних при з'ясуванні індексу споживчої задоволеності по ресторану «Аркада», то результати варто збільшити вдвічі.

Для зручності порівняння ступеня споживчої задоволеності ресторанних послуг, наданих вищезгаданими ресторанами, побудуємо карту профілів споживчої задоволеності. За допомогою карти профілів можна порівняти профілі задоволеності споживачів продуктом фірми з профілем задоволеності подібним продуктом, що поставляється на ринок її конкурентом. Це порівняння показує достоїнства і недоліки продукту, що випускається, після відповідної оцінки різних компонентів інтер'єра задоволеності (аналіз конкурентноздатності продукту) і дозволяє націлити шляхи поліпшення його якості з метою утримання існуючого споживача компанії та залучення на свою сторону споживача конкурента.

З 1993 р. робота зі створення системи аналізу якості ведеться силами самого підприємства. У 2000 році, на підставі дослідно-статистичних даних за результатами роботи постійно діючої комісії з перевірки санітарного стану ресторанів ЗАТ «Аркада» за період з 1996 по 1999 рік було розроблено «Положення про перевірку санітарного стану ресторанів ЗАТ «Аркада». Це Положення визначає порядок проведення поточних і контрольних перевірок і систему оцінки якості виконаних збиральних робіт обслуговуючим персоналом ресторанів. Чинне Положення має на меті поліпшення якості обслуговування, санітарії місць загального користування і службових приміщень і перевірку виконання персоналом вимог «Технологічної інструкції із санітарного змісту приміщень ресторанів ЗАТ «Аркада»», також розробленої фахівцями підприємства.

Відповідно до Положення постійний, щоденний і вибірковий контроль за санітарним станом приміщень ресторанів здійснюють бригадири і завідувачі ресторану або особи, відповідальні за санітарний стан ресторану, призначені наказом генерального директора ЗАТ «Аркада».

Щомісяця, у термін до 25 числа кожного місяця завідувачі ресторану підводять підсумки своїх перевірок з оформленням «накопичувальної відомості», де вказується кількість перевірених елементів, кількість зроблених зауважень і оцінка, і доводять ці зведення до обслуговуючого персоналу. За результатами перевірок завідувачі ресторану оформляють «Службову записку» на ім'я генерального директора з клопотанням про зміну преміальної винагороди.

Положення також регламентує порядок призначення санітарної комісії, періодичність контрольних перевірок і систему оцінки якості проведених робіт. Кількість перевірених елементів у ході однієї контрольної перевірки повинна бути не менш 10% від загальної кількості елементів, незалежно від присутності на роботі обслуговуючого персоналу. При оцінці якості виконаних збиральних робіт приймається п'ятибальна система, вищій оцінці якості, при відсутності зауважень до санітарного стану перевірених приміщень відповідає оцінка «5». Зниження оцінки виробляється по «Шкалі виявлених зауважень», приведеної нижче.

Оцінка за якість виставляється як 5 балів мінус кількість зауважень.

РОЗДІЛ 3.

3.1. Шляхи вдосконалення системи стратегічного управління ресторану ЗАТ „Аркада”

На наступному етапі нашої роботи ми здійснили спробу проаналізувати теоретико-методологічні засади, на яких базується формування стратегічного управління підприємством громадського харчування, зосереджуючи особливу увагу на специфіці цієї галузі.

У процесі аналізу системи стратегічного управління ресторану „Аркада” нам вдалося визначити як сильні, так і слабкі сторони. Серед сильних сторін варто назвати:

1. Надзвичайно вигідне розташування практично всіх ресторанів.
2. Найбільший площинний фонд серед ресторанів цього класу.
3. Сталі зв'язки з ресторанами, які забезпечують населення аналогічними продуктами та послугами.
4. Достатній обсяг фінансових ресурсів для проведення реконструкції.
5. Широка популярність ресторанів.
6. Значний досвід вищого менеджменту підприємства.

До слабких сторін належать:

1. Відсутність власної мережі розважальних закладів.
2. Незадовільне співвідношення площі фонду відпочинку для дітей до загальної площі ресторану, що зумовлює високий рівень постійних витрат на 1 кв.м. площі фонду.
3. Репутація «будинку побачень».
4. Неповоротка організація управління, неоперативність управлінських дій, невміння працювати з постійними клієнтами.
5. Плинність кадрів, брак дипломованих фахівців.

Проаналізувавши ситуацію, що склалася на підприємстві, та врахувавши можливі загрози як із боку зовнішнього, так і з боку внутрішнього середовища, ми спробували окреслити пріоритети розвитку стратегічного управління саме для ресторану „Аркада”:

1. Розширення мережі за рахунок оренди (менеджмент викупу) інших ресторанів.
2. Можливість повної зміни сегмента ринку одним з ресторанів.
3. Створення власної мережі кафе, ресторанів по витіканню термінів оренди.
4. Наявність засобів на зміну репутації.
5. Можливість проведення внутрішніх реформ управління.
6. Постійне навчання персоналу.
7. Залучення персоналу до прийняття управлінських рішень.

Аналізуючи діяльність ресторану „Аркада”, можна дійти висновку, що головними конкурентними перевагами ресторану «Октава» перед рестораном «Аркада» є наявність власного паркування й організованого доступу в Інтернет. Також незаперечною перевагою є те, що ресторан «Октава» оснащений кондиціонерами. У літній сезон цей фактор відіграє значну роль у завантаженні номерного фонду. Головним же достоїнством ресторану «Аркада» є її зручне географічне розташування, що дозволяє потенційним споживачам, які вибирають ресторан у залежності від далекості її від ділового і культурного центра міста, зробити вибір на користь ресторану «Аркада».

Однак опитані постояльці ресторану «Октава» додають невисоку питому вагу такому компонентові, як далекість від центра, всего 3,5 бали, що дозволяє зробити висновок про те, що для них географічне розташування ресторану не є чинником, що формує вибір. Для того щоб переманити цих клієнтів у свої ресторані ВАТ «Аркада» варто розробити стратегію залучення клієнтів не зручним розташуванням, а рівнем якості наданих ресторанних послуг. У середньому ж оцінки якості послуг у ресторанах розрізняються в половину бала, або на 10 відсотків.

Необхідно зазначити, що досить суттєвою перешкодою стають закритість інформації та відсутність документованої форми подібних проектів стратегічного управління на підприємствах громадського харчування.

Виходячи з цього в цьому розділі ми спробуємо розробити інтегрований проект стратегічного управління на підприємстві громадського харчування „Аркада” і розробити теоретико-методологічні засади формування бізнес-плану проекту цієї стратегії.

Для визначення складу і термінів здійснення різних заходів у рамках стратегічного управління і забезпечення їхніми фінансовими ресурсами підприємства розробляють бізнес-плани проектів, що після проведення експертизи затверджуються їхньою дирекцією і служать керівництвом для практичної діяльності.

Бізнес-план являє собою стандартний для індустріально розвитих країн документ, у якому докладно обґрунтована концепція реального стратегічного проекту і приведені його основні параметри. Цей документ являє собою своєрідний програмний продукт, що містить інформацію в зафіксованому виді і спеціально призначений для її передачі користувачам у часі і просторі.

Сучасна практика свідчить про те, що підприємство для здійснення реального інвестування повинно мати чітке представлення про наступні ключові параметри:

• масштаб своєї комерційної діяльності;
• сировинне, технічне і кадрове забезпечення свого проекту;
• обсяги необхідних капітальних вкладень і термінах їхнього повернення;
• фінансові ресурси, приваблювані для реалізації проекту;
• ризики, зв'язані з даним проектом, і способах захисту від них.

Поряд з перерахованими показниками істотне значення для розробки бізнес-плану мають зведення про економічне оточення проекту. До складу цих зведень звичайно включають:

• прогнозну оцінку загального індексу інфляції і прогноз абсолютного чи відносного (стосовно загального індексу інфляції) зміни цін на окремі продукти (послуги) і ресурси на весь період реалізації проекту;
• прогноз зміни обмінного курсу чи валюти індексу внутрішньої інфляції іноземної валюти на весь період реалізації проекту;
• зведення про систему оподатковування (оподатковувана база, ставка податку, періодичність виплат податку, пільги по податку, розподіл податкових платежів між бюджетами різних рівнів).

В інвестиційному проектуванні потреба в оцінці фінансового стану підприємств виникає, коли:

• у проектних матеріалах необхідно відбити стійке фінансове положення учасника проекту, його здатність виконувати прийняті на себе фінансові зобов'язання;
• оцінюють ефективність проекту, реалізованого на діючому підприємстві. У даному випадку аналіз проводять по підприємству в цілому, щоб переконатися в тім, що реалізація проекту не погіршить фінансовий стан підприємства.

Таку оцінку здійснюють за даними бухгалтерської звітності за попередній період за допомогою стандартних фінансових коефіцієнтів - ліквідності, платоспроможності, оборотності активів і рентабельності активів, власного капіталу й обсягу продажів. Методика такого аналізу викладена в спеціальній фінансовій літературі. За результатами аналізу фінансово-економічного стану підприємства інші інвестори (кредитующие банки, лізінгодатели, органи державного управління і т.д.) приймають рішення про участь у чи проекті про фінансову підтримку ініціатора проекту. При оцінці фінансового стану підприємства враховують також його кредитну історію. Якщо проект припускає створення нової юридичної особи у формі акціонерного товариства, то необхідна попередня інформація про його акціонерів і розмір намічуваного акціонерного капіталу.

Підходи до розробки і викладу бізнес-плану диференціюють виходячи з характеру інвестиційних проектів. Для великих проектів, що вимагають значних обсягів капіталовкладень, а також для проектів, зв'язаних з виробництвом і впровадженням на ринок принципово нової продукції, складають розгорнутий бізнес-план. Для невеликих проектів досить розробити короткий варіант цього документа (10-15 сторінок).

У діловій практиці склалися визначені вимоги до цього документа, дотримання яких робить його наочним і зручної в застосуванні. До таких вимог можна віднести:

• цільову спрямованість, тому що бізнес-план повинен відбивати кінцеву мету здійснення стратегічного проекту;
• багатофункціональне призначення, тому що його інформацією можуть користатися різні категорії зацікавлених осіб;
• стислість і логічність викладу інформативного матеріалу (тексту, розрахунків, малюнків і таблиць);
• вірогідність проведеної в цьому документі інформації, оскільки всі його положення і висновки повинні базуватися на власних дослідженнях ініціатора проекту і зовнішніх інформативних джерел;
• строгу послідовність викладу матеріалу, що є загальноприйнятої і приведена нижче у формі окремих розділів, кожний з який характеризує різні аспекти стратегічного проекту.

Бізнес-план проекту стратегії може мати наступну зразкову структуру:

• титульний лист;
• вступна частина (резюме);
• огляд стану галузі, до якої відноситься підприємство;
• виробничий план (продукція, послуги й ін.);
• аналіз ринку і план маркетингу;
• організаційний план;
• оцінка ризику і страхування інвестицій;
• фінансовий план;
• стратегія фінансування;
• оцінка економічної ефективності витрат, здійснених у ході реалізації проекту;
• додатка.

Фінансовий план є одним із ключових розділів бізнес-плану. До його розробки варто підійти особливо ретельно, тому що він допомагає відповісти на головне запитання, що цікавить інвестора: коли й у яких формах буде забезпечене повернення інвестуємого капіталу?

Розглянутий розділ бізнес-плану відбиває результат ряду розрахунків (кроків). Наприклад, календарний план грошових потоків (графік надходження і витрати коштів у ході реалізації стратегічного проекту) включає три блоки розрахунків, що відносяться до виробничо-збутової, інвестиційної і фінансової діяльності підприємства. Розрахунки по кожнім блоці завершують визначенням сальдо припливу і відтоку коштів, а саме:

• сальдо виробничо-збутової діяльності — суми чистого прибутку й амортизаційних відрахувань по роках;
• сальдо інвестиційної діяльності утвориться вирахуванням повного обсягу інвестицій з інвестуємих власних засобів підприємства (крім реінвестуємих чистому прибутку й амортизації);
• сальдо фінансової діяльності дорівнює різниці між сумою позикових засобів (включаючи продаж акцій, випущених для реалізації стратегічного проекту) і сумою засобів, необхідних для погашення боргу, сплати відсотків і виплати дивідендів акціонерам.

Умовою успіху стратегічного проекту служить позитивне значення загального сальдо грошового потоку, що знаходять підсумовуванням підсумкових сальдо збутовій-виробничо-збутової, інвестиційний і фінансової діяльності підприємства.

Отже, для підприємства, що здійснює інвестиційний проект, економічний ефект від його реалізації визначають сумою річних значень загального сальдо за розрахунковий період.

Порівнянність різночасних платежів і надходжень у період здійснення інвестиційної політики досягається за рахунок приведення їх до першого (базовому) року, тобто на основі дисконтування. Дисконтування грошових потоків (платежів і надходжень) і визначення їхньої сальдо необхідно для більш обґрунтованої оцінки майбутнього ефекту реалізації інвестицій (у формі чистого дисконтного доходу — ЧДД).

Стратегія фінансування стратегічного проекту завершує виклад фінансового розділу бізнес-плану. Реальні проекти в рамках інвестиційної політики підприємства доцільно погоджувати між собою по обсягах виділюваних фінансових ресурсів і термінам реалізації виходячи з критерію досягнення максимального загального економічного ефекту, одержуваного в процесі інвестування.

Власні засоби, що направляються на фінансування інвестиційної діяльності, можуть складатися з:

• вільних коштів, що знаходяться на рахунках підприємства в банках до початку реалізації інвестиційних проектів;
• частини доходу у формі чистого прибутку й амортизації, реінвестуєемої у процесі здійснення інвестиційних проектів;
• коштів від реалізації зайвого і вибулого майна і недоамортизованих основних засобів підприємства при перепрофілюванні його виробництва;
• засобів, отриманих від додаткової емісії акцій підприємства, і ін.

Вибір варіанта залучення кредитів і позик як джерел фінансування інвестиційних проектів (обсяг приваблюваних засобів, процентна ставка по кредитах і позикам, початок і кінець виплати відсотків і погашення основного боргу по них) орієнтує на одержання максимального економічного ефекту від власних засобів, що направляються на меті інвестування.

Оцінку результативності витрат, здійснюваних у ході реалізації проекту, роблять по показниках комерційної і бюджетної ефективності. Найважливішою характеристикою комерційної ефективності проектів є термін (період) окупності капітальних витрат (у літах чи місяцях), а бюджетної ефективності — відношення обсягу надходжень у бюджет до обсягу асигнувань з бюджету.

Строк окупності власних засобів, що направляються на фінансування стратегічного проекту, дорівнює періоду від початку надання засобів до моменту, коли обсяг власних засобів зрівняється з накопиченою сумою амортизації і залишку прибутку (після сплати податків, погашення кредитів, виплат відсотків по позичках і дивідендів по акціях).

Строк окупності стратегічного проекту в цілому (витрат за рахунок усіх джерел фінансування) дорівнює періоду від початку інвестування до моменту, коли обсяг капіталовкладень зрівняється із сумарним обсягом амортизаційних відрахувань і чистого прибутку.

У випадку залучення різних джерел фінансування об'єктів, возводимих у рамках інвестиційної програми підприємства, передбачають прийнятне для всіх партнерів (учасників) розподіл платежів протягом періоду реалізації проектів. У випадку залучення позикових засобів забезпечують мінімальні процентні платежі і максимальні терміни їхнього погашення.

Розробка бізнес-планів інноваційно-інвестиційних проектів тісно зв'язана з обраної підприємством стратегією управління портфелем реальних інвестицій.

Основним питанням, яке постає перед нами, є питання яким саме чином ми збираємось досягти встановлених цілей?

Незалежно від напрямку діяльності, розміру, структури або рівня готовності, організаціям необхідно створити відповідну структуру управління для того, щоб бути успішними.

Одним із можливих варіантів досягнення цілей є використання Моделі Європейського фонду управління якістю.

Модель досконалості ЄФУЯ - це практичний інструмент, який використовується організаціями в ряді напрямів:

• як інструмент для самооцінки шляхом визначення свого місця на шляху до досконалості, вона допомагає організаціям зрозуміти свої слабкі сторони та стимулює їх розв’язання;
• як основа для загальної термінології і образу мислення, які проходять через всю діяльність організації;
• як структура для позиціонування існуючих ініціатив, для усунення дублювання і визначення недоліків;
• як структура для системи управління організацією.

ЄФУЯ, спільно зі своїми партнерськими організаціями, досліджує та удосконалює Модель досконалості з використанням практичних і наукових внесків від тисяч організацій як в Європі, так і за її межами.

Таким чином ми забезпечуємо, що Модель залишається динамічною та відповідає сучасному баченню менеджменту.

Можливо, питанням, яке найчастіше задається щодо застосування Моделі, є таке: “Звідки відомо, що вона працює?”. Одну з найбільш переконливих відповідей на це питання можна знайти в дослідженні, проведеному у 2000 році професором Вінодом Сінгалом з Інституту технологій, Джорджія та професором Кевіном Гендріксом з Університету Західного Онтаріо.

Професори Сінгал та Гендрікс, порівняли фінансову діяльність більш ніж 600 організацій - переможців конкурсів з якості з контрольною групою організацій, подібних до перших за розмірами та сферою діяльності. Діяльність обох груп спостерігалася протягом п'ятирічного періоду: за рік до присудження першої нагороди з якості та протягом наступних чотирьох років. Підраховане середнє значення фінансових надходжень групи організацій-переможців конкурсів з якості виявилося суттєво більшим за середнє значення контрольної групи. Порівняно з контрольною групою, група переможців досягла збільшення на 44% у вартості акцій, на 48% - у операційних доходах та на 37% - у продажах. Також продемонстровані позитивні результати щодо рентабельності продажів, збільшенні кількості співробітників та активів.

Показовим є той факт, що організації, які перемагають у конкурсах на основі Моделей досконалості — зокрема у змаганнях за премію Болдріджа, Європейську нагороду з якості чи інших незалежних конкурсах з якості, — демонструють кращі результати, аніж компанії, що отримують лише заохочувальні відзнаки від власних споживачів (Рис. 3.1, діаграма 2). Для групи переможців незалежних конкурсів з якості, де застосовуються Моделі досконалості, середні показники зросли так: вартість акцій — на 61%, операційні доходи — на 73%, обсяги продажів — на 33%, рентабельність продажів — на 17%, кількість співробітників — на 25%, зростання активів — на 49%. Усі ці показники суттєво перевищують відповідні результати фірм, які отримували виключно нагороди від своїх споживачів. Настільки очевидні результати пояснюють, чому компаніям варто застосовувати такі критерії, як Модель досконалості ЄФУЯ, для планування, навчання та оцінювання власної діяльності, а також чому різні державні та федеральні агенції мають підтримувати ініціативи щодо проведення подібних конкурсів.

Серед малих фірм поширена думка, нібито Модель досконалості більше підходить для великих фірм. Дослідження вказує на хибність такого уявлення.

За період вимірювання середні показники групи малих фірм-переможців зросли на 63% в операційних доходах, на 39% в обсягах продажу, на 17% у рентабельності продажу, на 21% у кількості співробітників та на 42% у зростанні активів — що, справді, перевищує показники, отримані великими фірмами — переможцями нагород (Рис. 3.1, діаграма 3). Так само, згідно з результатами дослідження, організації з низьким капіталообігом досягають кращих результатів, ніж організації з більш високим капіталообігом (діаграма 4).

Фундаментальні концепції можуть застосовуватись до підприємства будь-якого сектору, галузі діяльності та розміру, при використанні Моделі досконалості ЄФУЯ (Рис. 3.2).

Повну версію Концепцій можна знайти в брошурі ЄФУЯ "Фундаментальні концепції досконалості". Нижче викладено основні визначення для більш легкого сприйняття.

У сьогоденному світі, що швидко змінюється, досконалі організації є оперативними, гнучкими та чутливими, оскільки потреби та сподівання зацікавлених сторін змінюються часто та швидко. Досконалі організації визначають і передбачають потреби і сподівання зацікавлених сторін, відстежують їх досвід та думки, вивчають та аналізують результати інших організацій. Інформація збирається як від існуючих, так і від майбутніх зацікавлених сторін. Ця інформація застосовується для того, щоб встановлювати, впроваджувати та переглядати політику, стратегію, мету, цілі, заходи та довго-, середньо- та короткотермінові плани. Інформація, що збирається, також допомагає організації розвиватися та досягати збалансованого набору результатів, що стосуються різних зацікавлених сторін.

Досконалі організації знають та повністю розуміють своїх споживачів. Вони визнають, що споживачі є кінцевими арбітрами якості їх продукції та послуг. Вони також розуміють, що лояльність споживачів, вибір саме їх продукції та збільшення частки ринку можуть бути максимізовані через повну концентрацію уваги на потребах та сподіваннях як існуючих, так і потенційних клієнтів. Вони дуже чутливі до існуючих потреб та сподівань клієнтів. Там, де це доцільно, вони сегментують своїх споживачів, щоб більш ефективно відповідати на їх потреби. Вони відстежують діяльність конкурентів та розуміють їх конкурентні переваги. Вони ефективно передбачають майбутні потреби та сподівання споживачів і діють зараз, щоб задовольнити і, де можливо, перевищити їх. Вони відстежують та аналізують досвід та думки своїх клієнтів, а при виникненні проблем — швидко та ефективно розв'язують їх. Вони будують та підтримують відмінні стосунки з усіма своїми клієнтами.

Досконалі організації мають лідерів, які встановлюють чіткі напрямки розвитку і поширюють інформацію про них. Таким чином, вони об'єднують та мотивують інших лідерів надихати свій персонал. Вони встановлюють цінності, корпоративну етику, культуру та структуру управління, які забезпечують унікальність організації та її привабливість для зацікавлених сторін. Лідери на всіх рівнях організації постійно ведуть інших до досконалості та надихають їх до цього. Це досягається через те, що поведінка лідерів і їх досягнення є взірцями для наслідування для інших людей. Вони управляють через власний приклад, визнають свої зацікавлені сторони та працюють разом з ними над спільною діяльністю з удосконалення. У несприятливі часи вони демонструють послідовність цілей і стійкість, які викликають довіру та відданість з боку зацікавлених сторін. У той же час вони демонструють здатність адаптуватися та змінювати напрямки розвитку організації у зв'язку з постійними та швидкими змінами зовнішнього середовища, та надихають персонал наслідувати їх.

Досконалі організації мають ефективні системи управління, що базуються на потребах та очікуваннях усіх зацікавлених сторін та розроблені, щоб задовольняти їх. Систематичне впровадження політики, стратегії, цілей та планів організації забезпечується через чіткий та інтегрований набір процесів. Ці процеси ефективно застосовуються, управляються та вдосконалюються на щоденній основі. Рішення базуються на фактичній надійній інформації, що стосується поточних та прогнозованих результатів, можливостей процесів та систем, потреб, очікувань та досвіду зацікавлених сторін, а також результатів інших підприємств, включаючи, де це доречно, конкурентів. Ризики ідентифікуються на основі системи вимірювання результатів та ефективно управляються. Управління організацією здійснюється високопрофесійним чином, що відповідає усім корпоративним зовнішнім вимогам та перевищує їх. Відповідні запобіжні заходи визначаються і здійснюються, надихаючи і підтримуючи високий рівень довіри зацікавлених сторін.

Досконалі організації визначають та розуміють компетенції, необхідні для впровадження своїх політики, стратегії, цілей і планів як тепер, так і в майбутньому. Вони наймають на роботу та розвивають персонал так, щоб він мав ці компетенції, активно та позитивно підтримують його у цьому процесі. Розвиток персоналу підтримується та стимулюється для того, щоб працівники могли повністю розкрити свій потенціал. Вони готують людей до майбутніх змін у вимогах до них, допомагають адаптуватися до них. Це стосується змін, пов'язаних як з операційними удосконаленнями, так і з вимогами до особистих можливостей.

Ці організації визнають підвищення важливості інтелектуального капіталу своїх людей та використання їх знань для користі організації. Вони визнають та винагороджують персонал, піклуються про нього таким чином, щоб забезпечити його відданість та підтримати його лояльність до організації. Вони максимізують потенціал персоналу і активно залучають його до удосконалення через цінності, що поділяються усіма людьми, культуру довіри, відкритості та делегування повноважень. Вони використовують таке залучення для генерування і впровадження ідей з удосконалення.

Досконалі організації постійно навчаються, як за підсумками власної діяльності та результатів персоналу, так і від інших. Вони постійно займаються бенчмаркингом, для виділення найкращого досвіду, накопиченого як на підприємстві, так і за його межами.

Вони накопичують та поширюють знання персоналу, для того щоб максимізувати можливості навчання в усій організації. Вони відкриті, щоб приймати та використовувати ідеї від усіх зацікавлених сторін. Персонал заохочується зазирати за межі сьогоднішнього дня та сьогоднішніх можливостей. Вони прискіпливо охороняють свою інтелектуальну власність та використовують її для комерційних цілей, там де це можливо. Їх персонал постійно шукає виклику поточному "статус кво" та можливості для постійних інновацій та удосконалень, що створюють додаткові цінності.

Досконалі організації визнають, що у сьогоднішньому світі, який постійно змінюється та стає більш вимогливим, успіх залежить від партнерських стосунків, які вони створюють. Вони шукають партнерські стосунки з іншими організаціями та розвивають їх. Такі стосунки дозволяють їм збільшувати цінності, що створюються для зацікавлених сторін, через оптимізацію своїх ключових компетенцій. Подібні партнерські стосунки можуть встановлюватися зі споживачами, суспільством, постачальниками або, навіть, конкурентами, і базуються на чітко ідентифікованих взаємних перевагах. Партнери працюють разом, щоб досягти спільні цілі, підтримують один одного ресурсами та знаннями та будують стійкі стосунки, що ґрунтуються на взаємній довірі, повазі та відкритості.

Досконалі організації застосовують високі етичні підходи, щоб бути прозорими та зрозумілими для своїх зацікавлених сторін щодо своїх результатів як відповідальні організації. Вони розглядають та активно просувають соціальну відповідальність та екологічну стійкість як тепер, так і на майбутнє. Корпоративна соціальна відповідальність організації відображається у її цінностях та інтегрується в усі види діяльності. Через діяльність, яка відкрита до залучення зацікавлених сторін, вони виконують та перевищують очікування та регулятивні вимоги локального суспільства, а там, де це доцільно — і глобального. Вони управляють ризиками, а також шукають і використовують можливості приймати участь у взаємовигідних проектах з суспільством, надихаючи та забезпечуючи високий рівень довіри від зацікавлених сторін. Вони усвідомлюють свої впливи на сучасне та майбутнє суспільства і піклуються про мінімізацію будь-яких негативних впливів.

Як основа для Моделі досконалості ЄФУЯ, кожна з фундаментальних концепцій має ряд прямих та непрямих зв'язків з різними критеріями та підкритеріями. Крім того, концепції самі можуть впливати одна на одну. Нижченаведена таблиця демонструє деякі значні зв'язки з поясненнями зв'язків для кожної з концепцій.

Ця концепція чітко пов'язана з чотирма критеріями результатів, де організація розглядає результати, які вимагаються кожною з зацікавлених сторін. Цей зв'язок повертає нас до критеріїв можливостей, які включають "Політику та стратегію":

• вимоги зацікавлених осіб та вимірювання результатів збираються як вхід для розробки політики та стратегії;
• політика та стратегія розробляється, щоб забезпечити, що потреби і вимоги зацікавлених сторін збалансовані;
• політика і стратегія застосовуються для того, щоб досягти очікуваних результатів;
• що стосуються суспільства.

Модель досконалості ЄФУЯ — не директивна структура, що складається з дев'яти критеріїв. П'ять з них — це критерії "Можливостей", а чотири — критерії "Результатів". Критерії "Можливостей" описують, що організація робить. Критерії "Результатів" описують, що організація досягає.

"Результати" досягаються за рахунок "Можливостей", а "Можливості" удосконалюються, використовуючи зворотній зв'язок від "Результатів".

Модель, яка визнає існування багатьох підходів для досягнення стійкої досконалості в усіх аспектах діяльності, ґрунтується на такому посиланні:

Досконалі результати, що стосуються виконання, споживачів, персоналу та суспільства, досягається через лідерство, що провадить політику та стратегію, які реалізуються через персонал, партнерство, ресурси та через процеси.

На малюнку стрілки підкреслюють динамічну природу Моделі. Вони вказують, що інновації та навчання допомагають підвищувати можливості організації, які в свою чергу призводять до покращення результатів.

3.3. Ефективність вдосконалення стратегічної системи управління ЗАТ „Аркада”

Дослідження, проведені на підприємстві громадського харчування – ресторані ЗАТ „Аркада”, у підсумку дали змогу розробити модель стратегічного управління. Її основою стала Модель досконалості підприємства, а конкретним інструментом – такий її елемент, як логіка RADAR.

Згідно із цією логікою, організація має:

• окреслити Результати, яких необхідно досягти в межах процесу формування власної політики та стратегії. До таких результатів належать показники організації – як фінансові, так і нефінансові, – а також те, як її сприймають зацікавлені сторони;
• спланувати та розробити інтегрований набір обґрунтованих Підходів, щоб досягти потрібних результатів і тепер, і в майбутньому;
• систематично Застосовувати підходи, аби забезпечити їхнє повне впровадження;
• Оцінювати та Переглядати підходи на підставі моніторингу й аналізу досягнутих результатів та вивчення досвіду. Там, де це потрібно, визначати сфери для вдосконалення, встановлювати їхні пріоритети, планувати та впроваджувати їх.

Коли Модель застосовується в організації, елементи логіки RADAR – Підхід, Застосування, Оцінка та Перегляд – повинні застосовуватись до кожного підкритерію можливостей. Елемент Результати застосовується до кожного підкритерію результатів.

Логіка RADAR може використовуватися за різних обставин. Найвідомішою є оцінювання або самооцінка з використанням Матриці оцінювання RADAR, але існують й інші обставини.

Один із прикладів – розвиток системи управління. Елементи логіки RADAR разом із підкритеріями Моделі можуть слугувати стимулом для ваших міркувань. Вони спонукатимуть вас розглядати питання щодо підходів, які використовуються, шляхів їхнього застосування, вимірювання їхньої ефективності.

Ще один приклад – застосування логіки RADAR як методу структурного аналізу проблем. Елементи RADAR пропонують структуру для управління процесом, проектом або підходом та для виявлення проблемних областей.

Результати, Підхід, Застосування, Оцінка та Перегляд – це елементи логіки RADAR. Вони повинні застосовуватися до кожного підкритерію Моделі. Нижче описано елементи концепції RADAR, виділені курсивом.

Це охоплює те, чого досягає організація. Результати досконалої організації демонструють позитивні тенденції та/або стабільно високий рівень. Цілі, що встановлюються за ними, є відповідними, вони досягаються або перевершуються. Досягнуті результати порівнюються з результатами інших організацій, особливо з найкращими організаціями галузі та/або з організаціями світового класу. Причинно-наслідковий зв'язок між підходами, що застосовуються, та результатами, що досягаються, є чітким. Додатково, діапазон результатів охоплює усі доречні області. Там, де це допомагає зрозуміти та ідентифікувати можливості для удосконалення, результати сегментуються, наприклад споживачами або за департаментами.

Це стосується того, що організація планує робити та причин для цього. Досконала організація використовує обґрунтований підхід. Обґрунтований підхід має чіткі підстави, які орієнтуються на поточні та майбутні потреби організації; він визначається через чіткий та розвинений процес або процеси та фокусується на потребах зацікавлених сторін. Крім того, підходи повинні бути інтегрованими. Інтегрований підхід має чітку основу в політиці та стратегії, він пов'язаний з іншими підходами, там де це необхідно.

Це стосується того, що організація робить для застосування підходів. У досконалій організації підходи проваджуються у відповідних галузях систематичним чином. Систематичне впровадження є добре спланованим і відбувається шляхом, що відповідає підходам і організації.

Це стосується того, що організація робить для перегляду та вдосконалення як підходів, так і їхнього застосування. У досконалій організації підходи та їх застосування регулярно вимірюються, вивчається досвід їх використання; результати як вимірювання, так і вивчення використовуються для ідентифікації, визначення пріоритетів, планування та реалізації удосконалень.

Матриця RADAR, яка показує структуру елементів та атрибутів у вигляді таблиці, може бути застосована, коли ця логіка використовується для оцінювання організації.

Матриця оцінювання RADAR – це метод оцінювання, який використовується для оцінки матеріалів подання на конкурси на здобуття Європейської нагороди з якості та більшості національних нагород з якості у Європі. Вона також використовується організаціями, які бажають провести самооцінку, отримати бальну оцінку для бенчмаркинга чи для інших цілей.

Якщо організація оцінена за допомогою матриці оцінювання RADAR, вагові коефіцієнти визначені для кожного з дев'яти критеріїв, як це показано на діаграмі нижче, для того щоб підрахувати присуджені бали. Ці вагові коефіцієнти були встановлені в 1991 році, як результат широкого дослідження по всій Європі. Ці вагові коефіцієнти широко визнані, періодично вони переглядаються, останній раз це відбулося у 2002 році.

Першим кроком оцінювання є використання Матриці оцінювання RADAR, для визначення відсоткової оцінки за кожним з підкритеріїв. Для цього розглядається кожен з елементів та атрибутів Матриці для кожного підкритерію Моделі. Форма для сумарної оцінки використовується для об'єднання відсоткових оцінок за підкритеріями та отримання загальної оцінки за шкалою 0-1000 балів.

Оцінка результативності стратегії, розробленої підприємством, здійснюється по наступним основних параметрах.

1. Погодженість стратегії туристичної фірми з загальною стратегією його розвитку. У процесі такої оцінки виявляється ступінь погодженості цілей, напрямків і етапів у реалізації цих стратегій.
2. Погодженість стратегії туристичної фірми з передбачуваними змінами зовнішнього стратегічного середовища. У процесі цієї оцінки визначається наскільки розроблена інвестиційна стратегія відповідає прогнозованому розвитку економіки країни і змінам кон'юнктури стратегічного ринку в розрізі окремих його сегментів.
3. Погодженість підприємства з його внутрішнім потенціалом. Така оцінка дозволяє визначити, наскільки обсяги, напрямки і форми інноваційно-інвестиційної стратегії взаємозалежні з можливостями формування внутрішніх інвестиційних ресурсів, кваліфікацією інвестиційних менеджерів, організаційною структурою управління інвестиційною діяльністю, інвестиційною культурою й іншими параметрами внутрішнього стратегічного потенціалу.
4. Внутрішня збалансованість стратегії. При проведенні такої оцінки визначається наскільки погодяться між собою окремі цілі і цільові стратегічні нормативи майбутньої інноваційно-інвестиційної діяльності; наскільки ці цілі і нормативи листуються зі змістом стратегічного управління по окремих аспектах інноваційно-інвестиційної діяльності; наскільки погоджені між собою по напрямках і в часі заходу щодо забезпечення її реалізації.
5. Реалізуємість стратегії. У процесі такої оцінки в першу чергу розглядаються потенційні можливості туристичної фірми у формуванні необхідного обсягу інвестиційних ресурсів із усіх джерел і у всіх формах; наскільки технологічно обрані для реалізації інвестиційні проекти; чи мається на інвестиційному ринку достатній перелік фінансових інструментів, що забезпечують формування ефективного стратегічного портфеля; які організаційні і технічні можливості успішної реалізації обраної інноваційно-інвестиційної стратегії.
6. Прийнятність рівня ризиків, зв'язаних з реалізацією стратегії. У процесі такої оцінки необхідно визначити, наскільки рівень прогнозованих інвестиційних ризиків, зв'язаних з діяльністю туристичної фірми, забезпечує достатня фінансова рівновага в процесі його розвитку і відповідає інвестиційному менталітету його власників і відповідальних інвестиційних менеджерів. Крім того, необхідно оцінити, наскільки рівень цих ризиків допустимо для інноваційно-інвестиційної діяльності даного туристичної фірми з позицій можливого розміру фінансових втрат і генерування погрози банкрутства;
7. Економічна ефективність реалізації стратегії. Оцінка економічної ефективності інноваційно-інвестиційної стратегії здійснюється, насамперед, на основі прогнозних розрахунків раніше розглянутої системи основних інвестиційних коефіцієнтів і заданих цільових стратегічних нормативів, зіставлених з базовим їхнім рівнем.
8. Зовнішньоекономічна ефективність реалізації інноваційно-інвестиційної стратегії. У процесі такої оцінки враховуються ріст ділової репутації туристичної фірми, підвищення рівня керованості інвестиційною діяльністю структурних його підрозділів (при створенні „центров інвестицій"); підвищення рівня матеріальної і соціальної задоволеності інвестиційних менеджерів (за рахунок ефективної системи їхнього матеріального стимулювання за результати інноваційно-інвестиційної діяльності; більш високого рівня технічного оснащення їхніх робочих місць і т.п.).

При позитивних результатах оцінки розробленої інноваційно-інвестиційної стратегії, що відповідають обраним критеріям і менталітету стратегічного поводження, вона приймається підприємством до реалізації.

У міжнародній практиці накопичений великий досвід по розробці і використанню кількісних методів оцінки привабливості проектів інвестиційних стратегій. В основу їхній покладене порівняння вигод (доходу, прибутку) з капітальними витратами. За допомогою критериальных показників (прибутковості, безпеки, періоду окупності й ін.) можна відібрати проекти для подальшого розгляду інвестором, експертом, аналітиком і т.д.

Експертиза проектів проводиться з метою порівняти ситуацію «без проекту» із ситуацією «із проектом», тобто вивчити тільки т зміни у витратах і результатах, що обумовлені саме даним проектом. У цьому випадку привабливість проекту буде дорівнювати змінам вигод у результаті здійснення проекту мінус зміни витрат як кінцевий результат проекту. Подібний підхід не аналогічний порівнянню ситуації до і після проекту, тому що не враховує змін в інвестиціях і виробництві, що відбулися б без реалізації даного проекту, і приводить до неправильного визначення вигод і витрат, относимых за рахунок проекту.

В умовах ринкової економіки критерієм привабливості проекту є рівень прибутковості, отриманої на вкладений капітал. Під прибутковістю (прибутковістю) проекту розуміють не просто приріст капіталу, а такий темп його приросту, що цілком компенсує зміна купівельної спроможності грошей протягом розглянутого періоду, забезпечує мінімальний рівень прибутковості і покриває ризик інвестора, зв'язаний з його реалізацією. Отже, проблема оцінки привабливості стратегічного проекту для інвестора полягає у визначенні рівня його прибутковості. У практиці проектного аналізу застосовують два основних підходи до рішення проблеми оцінки привабливості проектів: статистичні (прості) моделі і динамічні моделі (методи дисконтирования). Статистичні методи оцінки не враховують фактор часу і використовують дані бухгалтерської звітності, на основі якої розраховують просту норму прибутку і строк окупності проекту. Побудова дисконтированных критеріїв оцінки проектів базується на використанні теорії цінності грошей у часі. У світовій практиці найбільше поширення одержали наступні динамічні моделі:

1. Чиста поточна вартість, чи чистий дисконтований доход;
2. Індекс прибутковості;
3. Дисконтований період окупності;
4. Внутрішня норма прибутковості;
5. Модифікований метод внутрішньої норми прибутковості, чи маржинальной ефективності капіталу.

Розглянемо дані моделі оцінки інвестиційних проектів більш докладно. Метод чистої поточної (приведеної) вартості (NPV) орієнтований на досягнення головної цілі інвестування — одержання прийнятного для інвестора чистого доходу у формі прибутку. Даний метод дозволяє одержати найбільш узагальнену характеристику фінансового результату реалізації проекту, тобто кінцевий ефект в абсолютному вираженні. Чиста поточна вартість — це ефект від проекту, приведений до дійсної вартості грошових надходжень.

де FV — майбутня вартість грошових надходжень від проекту;

r- ставка дисконтування, частки одиниці;

t — розрахунковий період, число років (місяців).

Проект може бути схвалений інвестором, якщо NPV> 0, тобто він генерує більшу, ніж середньозважена вартість капіталу, норму прибутковості.

Інвестори будуть задоволені, якщо підтвердиться ріст курсу акцій акціонерної компанії, що успішно реалізувала свій інвестиційний проект. Чисту поточну вартість (NPV) виражають різницею між приведеними до дійсної вартості (шляхом дисконтирования) сумою грошових надходжень за період експлуатації проекту і торбою інвестованих у його реалізацію коштів:

NPV=PV-1,

де NPV— сума інвестицій (капіталовкладень), спрямованих на реалізацію проекту;

PV — дійсна вартість грошових надходжень (доходів) від проекту після дисконтування.

Застосовувану дисконтну ставку (г) для визначення PV диференціюють з урахуванням ризику і ліквідності інвестицій.

Приклад. У комерційний банк надійшли для розгляду бізнес-плани двох альтернативних проектів з наступними параметрами .

Умови реалізації проектів: капітальні витрати роблять одноразово протягом року (наприклад, придбання й установка технологічної лінії на діючому підприємстві); терміни експлуатації проектів різні, тому дисконтні ставки неоднакові.

Отже, порівняння NPV по цих проектах підтверджує, що перший з них є більш привабливим, чим другий. NРV по йому на 3,2 тис.грн. (8,52 — 5,32), чи на 60,2% вище, ніж по другому проекті. Однак для реалізації першого проекту потрібно капітальних вкладень на 6,4 тис.грн. (34,4 — 28,0), чи на 23,3% більше, ніж по другому проекті. У випадку реалізації проекту № 1 його ініціатору необхідно вишукати додаткове фінансування (внутрішнє чи зовнішнє) в обсязі 6,4 тис.грн. Тому він повинний вибрати для себе найбільш прийнятний варіант з обліком наявних фінансових можливостей. Якщо капітальні вкладення в проект здійснюють у кілька етапів (інтервалів), то розрахунок показника NPV проводять по формулі:

де NPV1 — чиста поточна вартість проекту при багаторазовому (покроковому) здійсненні інвестиційних витрат;

FVt — майбутня вартість грошових надходжень від проекту по кроці t загального періоду реалізації проекту;

It — сума інвестицій по кроці t загального періоду реалізації проекту;

г— використовувана дисконтна ставка, частки одиниці;

п — число кроків (етапів) у загальному розрахунковому періоді.

Слід зазначити, що показник NPV може бути використаний не тільки для порівняльної оцінки ефективності проектів на попередньому етапі їхнього розгляду, але і як критерій їхньої наступної реалізації. Проекти, по яких NРV є негативною чи величиною дорівнює нулю, неприйнятні для інвестора, тому що не принесуть йому додаткового доходу на вкладений капітал.

Проекти з позитивним значенням даної величини (NPV > 0) дозволяють збільшити спочатку авансований капітал інвестора. Важливим достоїнством NPV є те, що цей показник для різних проектів можна підсумовувати. Дана властивість позитивна і виділяє цей критерій із всіх інших, що дозволяє використовувати його в якості основного при аналізі оптимальності стратегічного портфеля будь-якого туристичної фірми.

Одним із ключових аспектів в оцінці правильності розрахунку грошових потоків від проекту є прогноз обсягу продажів на базі вивчення внутрішньої і зовнішньої інформації.

При аналізі внутрішньої інформації враховують попередні результати роботи туристичної фірми, а при зовнішньому аналізі встановлюють сегменти ринку для кожного товару, найбільш ймовірні ціни на них, оцінюють очікуване відношення покупців до нової продукції. При аналізі необхідно виходити з очікуваного попиту на товари, а не обмежуватися таким внутрішнім фактором як виробничі потужності. У процесі розробки виробничої програми доцільно зробити оцінку потреби в матеріальних ресурсах, робочій силі, капітальних вкладеннях і джерелах їхнього фінансування. Після детального вивчення всіх названих показників можна визначити реальні грошові потоки по інвестиційних проектах, на базі яких після дисконтування розраховують дійсну вартість грошових надходжень (PV) і чисту поточну вартість (NPV). Для прогнозу грошових потоків від проекту часто використовують формулу:

СF = НП + АТ – З ± ДЗ,

де CF — чистий грошовий потік від проекту; НП — чистий прибуток, що залишається в розпорядженні туристичної фірми після оподатковування; А ОБ — амортизаційні відрахування; З — інвестиційні витрати (капітальні вкладення, включаючи приріст оборотного капіталу); ДЗ — зміна довгострокової заборгованості (+ приріст; — зниження).

Показник — індекс прибутковості (PI) розраховують по формулі:

де PV— дійсна вартість грошових надходженні; I — сума інвестицій (капіталовкладень) у проект.

Використовуючи дані по двох проектах, визначимо індекс прибутковості по них:

Pl1- 1,25 (42,9:34,4),

Р12- 1,19 (33,32:28,0).

Отже, по даному параметрі ефективність проекту № 1 вище. Якщо інвестиції, зв'язані з майбутньою реалізацією проекту, здійснюють у кілька етапів (кроків), то розрахунок індексу прибутковості роблять по формулі:

де Рl1 — індекс прибутковості при багаторазовому здійсненні капітальних витрат;

1t — сума інвестицій по окремих кроках загального періоду інвестування;

n — число кроків (інтервалів) у загальному розрахунковому періоді;

r — ставка дисконтування, частки одиниці.

Якщо значення Рl < 1,0, то проект відкидають, тому що він не принесе інвестору додаткового доходу. До реалізації приймають проекти з Рl> 1,0.

Дисконтований період окупності вкладених коштів (DPP) — один з найпоширеніших показників оцінки ефективності проектів. Він установлюється по формулі:

де DPP — дисконтированный період окупності, число років;

I— сума інвестицій, спрямованих на реалізацію проекту;

PVt — середня величина грошових надходжень у періоді t.

Визначимо дисконтований період окупності капітальних витрат по двох проектах. У цих цілях установимо середньорічну суму грошових надходжень у дійсній вартості.

За проектом № 1 цей показник становить 14,31 тис. грн. (42,92/3). За проектом № 2 він дорівнює 8,33 тис. грн. (33,32/4). Якщо врахувати середньорічну величину грошових надходжень, дисконтований період окупності становитиме:

DPP1 — 2,4 роки (34,4 : 14,31),

DPP2 — 3,4 роки (28,0 : 8,33).

Наведені дані засвідчують, що для інвестора пріоритетним є проект № 1. Варто зауважити, що показник «дисконтований період окупності» можна застосовувати не лише для оцінювання ефективності капітальних вкладень, а й для визначення рівня стратегічного ризику, пов'язаного з ліквідністю. Адже чим триваліший період реалізації проекту до його повної окупності, тим вищим є рівень стратегічного ризику. Слабким місцем цього показника є те, що він не бере до уваги грошові потоки, які виникають після завершення періоду повної окупності капітальних вкладень. Так, у проектах із тривалим строком експлуатації після настання періоду окупності може бути отримано більшу суму чистої поточної вартості, ніж у проектах із коротким строком окупності. Внутрішня норма прибутковості, або маржинальна ефективність капіталу (IRR), є найскладнішим показником для оцінювання ефективності реальних проектів. IRR характеризує рівень прибутковості проекту, виражений дисконтною ставкою, за якої майбутня вартість грошових надходжень від капіталовкладень приводиться до дійсної вартості авансованих засобів.

Якщо капітал вкладається одноразово, внутрішню норму прибутковості (IRR) можна обчислити за формулою:

де NPV — чиста поточна вартість грошових надходжень;

І — інвестиції, капіталовкладення в цей проект.

Економічний зміст IRR полягає в тому, що всі доходи й витрати за проектом приводять до дійсної вартості не на підставі дисконтної ставки, заданої ззовні, а на базі внутрішньої норми прибутковості самого проекту. У наведеному вище прикладі (табл. 3.1 і 3.2) за проектом № 1 потрібно знайти розмір дисконтної ставки (r), за якої дійсна вартість грошових надходжень (42,92 тис. грн.) за три роки буде приведена до суми вкладених засобів (34,4 тис. грн.). Розмір ВНД становить 24,8% [(8,52 : 34,4) × 100], а точніше — 25%.

За такого значення ВНД дійсна вартість грошових надходжень (34,4 тис. грн.) зрівняється із сумою інвестицій (34,4 тис. грн.), а чиста поточна вартість (NPV) проекту № 1 дорівнюватиме нулю (34,4 — 34,4). Аналогічним способом знаходять ВНД (IRR) проекту № 2. Вона дорівнює 19% [(5,32 : 28,0) × 100].

Ці дані підтверджують пріоритетне значення проекту № 1 для інвестора.

У теорії стратегічного менеджменту внутрішня норма прибутковості виражає ставку рентабельності, за якої дійсна вартість грошових надходжень від проекту (Cash Flow, CF) дорівнює дійсній вартості капітальних витрат, тобто величина NPV дорівнює нулю. Це означає, що всі капітальні витрати окупилися. У такому разі маємо: IRR = r, за якого NPV = f(r) = 0. При різночасному здійсненні капітальних вкладень у цей проект IRR знаходять з рівняння:

(3.10.)

де CFt — сума грошових надходжень за окремими інтервалами загального періоду реалізації проекту;

IRR — внутрішня норма прибутку (прибутковості) за проектом, частки одиниці;

n — число інтервалів (кроків) у загальному розрахунковому періоді;

t = 0 — нульовий (вихідний) період здійснення капітальних витрат.

Щоб краще вивчити економічну природу критерію IRR, побудуємо графік цього показника за допомогою такої функції

З графіка випливає, що відтік коштів (капіталовкладення) змінюється їх припливом у сумі, яка перевищує їхній відтік. Тому наведена функція (у = f(r)) є спадною, тобто зі збільшенням r крива функції прямує до осі абсцис і перетинає її в деякій точці, яку називають внутрішньою нормою прибутковості (IRR).

Для знаходження IRR (ВНД) можна використовувати й іншу формулу:

де знаменник формули — підсумок приведення вартості майбутніх грошових надходжень до їхньої дійсної вартості (за дисконтної ставки r1);

r1 — перша калькуляційна дисконтна ставка, частки одиниці;

r2 — друга калькуляційна дисконтна ставка, частки одиниці;

NPV — чиста поточна вартість за прийнятої дисконтної ставки r1 і r2;

PVt – It — різниця між очікуваними грошовими надходженнями в дійсній вартості та інвестиційними витратами в періоді t.

На практиці отриману величину чистої поточної вартості (NPV) від проекту зіставляють із дійсною вартістю інвестиційних витрат. Відбирають проекти з IRR, більшою ніж середньозважена вартість капіталу (WACC), прийнята за мінімально припустимий рівень прибутковості

IRR > WACC.

Якщо IRR < WACC, проект вважають неефективним. З відібраних проектів перевагу віддають найбільш прибутковим, з яких формують інвестиційний портфель туристичної фірми (з максимальною сумарною чистою поточною вартістю — NPV, якщо капітальний бюджет інвестора обмежений).

Показник внутрішньої норми прибутковості найбільш застосовний для порівняльної оцінки проектів у межах ширшого діапазону випадків.

Наприклад, його можна порівнювати:

1. З рівнем рентабельності активів (майна) у процесі експлуатаційної діяльності туристичної фірми.
2. Із середньою нормою прибутковості інвестицій по підприємству в цілому.
3. З нормою прибутковості за альтернативними видами інвестування (за депозитними внесками в банках, за державними облігаційними позиками тощо).

Тому будь-яке підприємство (інвестор) з урахуванням рівня стратегічного ризику має право встановити для себе прийнятну величину внутрішньої норми прибутковості. Проекти з нижчим значенням цього показника інвестор відкидає як такі, що не відповідають вимогам ефективності реальних інвестицій.

Кожен із методів оцінки дає фахівцям туристичної фірми змогу вивчити характерні риси проекту й ухвалити правильне рішення. Тому досвідчені аналітики використовують усі основні методи в інвестиційному аналізі кожного проекту, а комп'ютерні технології полегшують розв'язання цієї задачі.

На першій стадії (освоєння) доходи від продажів зростають дуже повільно, оскільки обсяг збуту продукції невеликий. Ринок знайомиться з новим товаром. Прибутку ще немає або він мінімальний. На другій стадії (ріст) спостерігається швидке збільшення обсягу продажів і прибутку. На третій стадії (зрілість) доходи від реалізації залишаються на постійному рівні, адже можливості залучення нових покупців вичерпані. Прибуток у цей період сягає свого максимального значення. На четвертій стадії (захід) життєвого циклу обсяг продажів падає, а прибуток прямує до нуля. Товар необхідно знімати з виробництва і заміняти його новим. Урахування життєвого циклу товару дозволяє інвестору вибирати найбільш високоприбуткові інвестиційні проекти.

Висновки

Стратегічне управління — це такий спосіб керівництва організацією, який будується на людському потенціалі як фундаменті діяльності, спрямовує виробництво на задоволення потреб споживачів, забезпечує гнучке регулювання та вчасні зміни у відповідь на виклики зовнішнього оточення, що дає змогу здобувати конкурентні переваги. Усе це разом дозволяє організації виживати й досягати поставленої мети у довгостроковій перспективі.

Попри те, що стратегічне управління виступає найважливішою умовою успішного виживання в дедалі жорсткішій конкурентній боротьбі, у діях організацій постійно простежується брак стратегічності, що найчастіше й призводить до поразки на ринку. Відсутність стратегічного управління проявляється передусім у двох формах.

Стратегічне управління можна представити як динамічну сукупність п'яти взаємопов'язаних управлінських процесів. Логічно ці процеси випливають один з одного. Водночас існує стійкий зворотний зв'язок, а отже, і зворотний вплив кожного процесу на решту та на всю їхню сукупність. Саме це й становить важливу особливість системи стратегічного управління.

Виконання стратегії — критично важливий процес, адже саме успішна його реалізація приводить фірму до поставлених цілей. Нерідко трапляються випадки, коли фірми неспроможні втілити обрану стратегію. Причиною буває або неправильно проведений аналіз і хибні висновки, або непередбачені зміни в зовнішньому середовищі. Проте часто стратегія не виконується й через те, що управління не може належно розпорядитися наявним у фірми потенціалом для її реалізації. Особливо це стосується використання трудового потенціалу.

Будь-яка організація перебуває й функціонує в середовищі. Кожна дія всіх без винятку організацій можлива лише за умови, що середовище допускає її здійснення. Внутрішнє середовище організації є джерелом її життєвої сили. Воно містить той потенціал, що дає організації змогу функціонувати, а отже, існувати й виживати у визначеному проміжку часу. Але внутрішнє середовище може стати й джерелом проблем і навіть загибелі організації, якщо воно не забезпечує необхідного функціонування.

Зовнішнє середовище — це джерело, яке забезпечує організацію ресурсами, потрібними для підтримання її внутрішнього потенціалу на належному рівні. Організація перебуває у стані постійного обміну із зовнішнім середовищем, забезпечуючи собі тим самим можливість виживання.

Оцінка і контроль виконання стратегій — логічно останній процес, що здійснюється у стратегічному управлінні. Він забезпечує стійкий зворотний зв'язок між процесом досягнення цілей і власне цілями організації.

За позитивних результатів оцінки розробленої стратегії управління, що відповідають обраним критеріям, вона приймається підприємством до реалізації.

У міжнародній практиці накопичено великий досвід розробки й використання методів оцінки привабливості проектів стратегій. Їхню основу становить порівняння вигод (доходу, прибутку) з капітальними витратами. За допомогою критеріальних показників (прибутковості, безпеки, періоду окупності й ін.) можна відібрати проекти для подальшого розгляду акціонерами, засновниками, інвесторами, експертами, аналітиками тощо.

Проаналізувавши стан системи стратегічного управління на підприємстві громадського харчування ЗАТ „Аркада”, ми запропонували для використання Модель ділової досконалості, розроблену ЄФУЯ, та використання логіки RADAR.

Модель досконалості ЄФУЯ — це практичний інструмент, який ЗАТ „Аркада” може застосувати в низці напрямів:

• як інструмент для самооцінки шляхом визначення свого місця на шляху до досконалості, вона допомагає організаціям зрозуміти свої слабкі сторони та стимулює їх розв’язання;
• як основа для загальної термінології і образу мислення, які проходять через всю діяльність організації;
• як структура для позиціювання існуючих ініціатив, для усунення дублювання і визначення недоліків;
• як структура для системи управління організацією.

Логіка RADAR (має багато спільного з циклом Демінга, який був розроблений 60-ті роки минулого сторіччя) стверджує, що організація повинна:

• Визначити Результати, яких потрібно досягти, в рамках процесу розробки своєї політики та стратегії. Ці результати включають показники організації, як фінансові, так і не фінансові, а також її сприйняття зацікавленими сторонами.
• Запланувати та розробити інтегрований набір обґрунтованих Підходів для досягнення необхідних результатів як зараз, так і у майбутньому.
• Систематично Застосовувати підходи для забезпечення їх повного впровадження.

Оцінювати та Переглядати підходи на основі моніторингу та аналізу досягнутих результатів та вивчення досвіду. Там, де це необхідно, ідентифікувати області для вдосконалення, встановлювати їх пріоритети, планувати та реалізовувати їх.

Використання цих двох інструментів для ЗАТ «Аркада» дасть можливість знайти оптимальні варіанти для усіх аспектів своєї діяльності.