Стратегія розвитку підприємства.Доплати і надбавки

Стратегія розвитку підприємства. Доплати і надбавки

Зміст

1. Сутність стратегічного планування.
2. Місія та цілі стратегічного планування.
3. Основні етапи стратегічного планування на підприємстві.
4. Стратегічна діагностика.

1. Сутність стратегічного планування.

У сучасних умовах ринкової економіки, що характеризується високою динамічністю та невизначеністю, підприємствам дедалі частіше доводиться вдаватися до стратегічного підходу в управлінні, зокрема у сфері планування власної діяльності.

Під стратегією підприємства розуміють узагальнену комплексну програму дій, що визначає ключові пріоритети, проблеми, місію, головні цілі та механізми розподілу ресурсів задля їх досягнення. Вона окреслює цілі та основні шляхи їх реалізації, забезпечуючи єдиний вектор розвитку. По суті, стратегія розвитку є довгостроковим плановим документом, тобто результатом стратегічного планування. Саме стратегічне планування являє собою процес визначення цілей на певну перспективу та напрямів діяльності підприємства. Розробка стратегій є складним і трудомістким процесом, що потребує постійного перегляду та аналізу обраних цілей із урахуванням стану середовища функціонування підприємства.

2. Місія та цілі стратегічного планування.

Ключовим і найбільш відповідальним рішенням у стратегічному плануванні є визначення цілей діяльності. Існує система стратегічних цілей, до якої висуваються певні вимоги.

Система стратегічних цілей має бути:

• багаторівневою, тобто передбачати наявність головної мети та підпорядкованих їй цілей;
• неоднорідною за часовим горизонтом;
• різноманітною за змістом, охоплюючи конкретні аспекти виробництва, інвестиційної діяльності тощо;
• нерівнозначною за об'єктом характеристики.

Головну, загальну ціль підприємства прийнято називати місією. Її формування залежить від зовнішнього середовища та умов існування конкретного суб'єкта господарювання. На основі місії розробляються стратегічні цілі, від характеру яких залежить реалістичність та ефективність обраної стратегії. Якщо цілі є конкретними, вимірюваними, чітко визначеними в часі, досяжними, збалансованими, взаємопідтримуючими та забезпеченими ресурсами, то й стратегія підприємства буде правильною та дієвою.

3. Основні етапи стратегічного планування на підприємстві.

Процес стратегічного планування на підприємстві включає наступні етапи:

1. визначення місії підприємства;
2. формулювання стратегічних цілей;
3. аналіз зовнішнього середовища та оцінка актуальності й реальності діяльності;
4. аналіз потенціалу підприємства та перспектив його розвитку;
5. вибір генеральної стратегії;
6. аналіз стратегічних цілей;
7. розробка функціональних та ресурсних стратегій;
8. впровадження, контроль та оцінка результатів обраної стратегії.

4. Стратегічна діагностика.

Після визначення місії настає діагностичний етап стратегічного планування. Першочерговим кроком тут є дослідження зовнішнього середовища діяльності підприємства.

Аналіз зовнішнього середовища — це безперервний процес спостереження, вивчення та контролю впливу зовнішніх чинників (політичних, економічних, науково-технічних, соціальних, міжнародних тощо) на підприємство з метою своєчасного та точного визначення їх позитивного чи негативного впливу. Важливе місце при розробці та реалізації стратегії відводиться аналізу ринкових чинників, які безпосередньо впливають на діяльність підприємства: попиту, пропозиції, кон'юнктури та рівня конкуренції за певною системою показників. Цей процес в економіці називається стратегічною діагностикою.

Зміст

1. Практика застосування доплат і надбавок.
2. Основні принципи формування системи преміювання персоналу.
3. Обґрунтування розміру премій та ефективності системи преміювання.
4. Організація преміювання окремих категорій персоналу.

1. Практика застосування доплат і надбавок.

Доплати та надбавки за своїм функціональним призначенням є окремими елементами заробітної плати, що використовуються для компенсації або винагороди за значні відхилення від нормальних умов праці, які не враховані в тарифних ставках чи посадових окладах. Їхня відмінність від тарифної заробітної плати полягає в необов'язковості, непостійності та залежності від співвідношення фактичних і нормативних умов праці. Згідно із Законом України «Про оплату праці», умови запровадження та розміри надбавок, доплат, винагород та інших заохочувальних, компенсаційних і гарантійних виплат визначаються в колективному договорі з дотриманням норм чинного законодавства та відповідно до генеральної й галузевих (регіональних) угод.

Доплати до заробітної плати класифікуються за сферою трудової діяльності. За цією ознакою виділяють доплати, які: 1) не мають обмежень щодо сфер застосування; 2) використовуються лише в окремих сферах прикладання праці.

До першої групи належать доплати:

• за роботу в надурочний час;
• особам, які не досягли вісімнадцяти років і мають скорочену тривалість робочого часу;
• робітникам, які через виробничу необхідність виконують роботи за нижчими тарифними розрядами;
• за час простою, а також у разі невиконання норм виробітку чи виготовлення бракованої продукції не з вини робітника.

Щодо надбавок до заробітної плати, то вони мають чітко виражений стимулюючий характер і завжди пов'язані з діловими якостями конкретного працівника. Найчастіше застосовуються надбавки за: а) високу професійну майстерність робітників; б) високі досягнення службовців у праці; в) вислугу років (трудовий стаж); г) виконання особливо важливої роботи (на певний термін); д) знання та використання в роботі іноземних мов.

В умовах нової економіки значно зростає роль доплат і надбавок спеціалістам за високі досягнення в праці та виконання особливо важливих і відповідальних робіт. Широке застосування цих виплат зумовлене трьома обставинами. По-перше, це дає змогу більш об'єктивно оцінювати трудові зусилля конкретних спеціалістів і стимулювати їх до виконання найвідповідальніших завдань. По-друге, спеціалісти, чий внесок у загальні результати діяльності підприємства є найбільшим, отримують вищу оплату. По-третє, доплати й надбавки до посадових окладів спеціалістів дозволяють систематично коригувати їхній заробіток, подібно до збільшення заробітної плати робітників-відрядників за виконання та перевиконання норм виробітку.

Надбавки за високі досягнення в праці мають відповідати конкретним результатам діяльності спеціаліста (керівника) і запроваджуватися на тих ділянках роботи, де можна виміряти досягнення. Доцільно встановлювати такі надбавки передусім лінійному персоналу (майстрам, начальникам дільниць і цехів), а також спеціалістам, які забезпечують стабільне поліпшення показників діяльності відповідного підрозділу та підприємства в цілому.

Визначаючи оптимальні розміри доплат і надбавок, варто звернути увагу на доцільність:

1) переходу до нарахування компенсаційних виплат в однаковому абсолютному розмірі всім категоріям персоналу за умови праці, що відхиляються від нормальних, незалежно від рівня кваліфікації та посади;

2) обов'язкового використання доплат компенсаційного характеру, які не пов'язані з певною сферою діяльності та поширюються на всіх працівників (передовсім за роботу у святкові, неробочі й вихідні дні, у надурочний час тощо).

2. Основні принципи формування системи преміювання персоналу.

Формування ефективної преміальної системи для конкретного підприємства має починатися з обґрунтування: джерел виплати премій; показників та умов преміювання; категорій персоналу, які доцільно преміювати; періодичності та порядку виплати премій. Цей процес ґрунтується на загальновизнаних принципах побудови таких систем:

1. Чітке визначення показників та умов преміювання для окремих категорій персоналу. Умови — це ті цільові показники, досягнення яких дає підставу для нарахування та виплати премій. Розмір премій має залежати від обраних показників, їхнього рівня та динаміки.

2. Обов'язковий поділ показників та умов преміювання на основні й додаткові. Основними вважаються показники, що стоять перед трудовим колективом або окремим працівником. Додаткові показники стимулюють менш значущі, але важливі здобутки трудової діяльності.

3. Заборона виплати премій за невиконання основних показників та умов. У разі невиконання додаткових умов премія може бути нарахована в менших розмірах (до 50%). Перевиконання як основних, так і додаткових показників дає підставу для збільшення розміру премії.

4. Обмежена кількість показників та умов преміювання. Практика свідчить, що оптимальною є кількість 2-3, а максимально допустимою — 4.

5. Відповідність показників і умов преміювання завданням виробництва та їхня реальна залежність від трудових зусиль конкретного колективу чи працівника. Важливо, щоб умови та показники не були взаємно суперечливими.

6. Чітке визначення рівня (вихідної величини) показників та умов, що дають підставу для нарахування винагороди. Показники мають бути спрямовані на: а) підтримання вже досягнутого рівня; б) подальше поліпшення результатів діяльності.

7. Економічне обґрунтування розмірів премії та визначення відносного коефіцієнта ефективності застосування цієї системи для забезпечення відповідності розміру заохочення величині трудового внеску.

8. Дотримання положення про те, що однаковим додатковим зусиллям відповідає однакова премія. За наявності кількох показників преміювання більша частка премії має припадати на показник, поліпшення якого потребує більших трудових зусиль.

Тільки комплексне врахування названих принципів може забезпечити побудову та застосування ефективно діючої системи преміювання відповідних категорій персоналу підприємства.

3. Обґрунтування розміру премій та ефективності системи преміювання.

Найскладнішим етапом розробки системи преміювання є економічне обґрунтування розмірів премії та оцінка ефективності її застосування. При обґрунтуванні розмірів премії слід враховувати, що система преміювання не виконує стимулюючої функції, якщо премії надто малі (менше 10% тарифної ставки або посадового окладу). Також має бути забезпечена залежність між ступенем поліпшення стимулюючого показника та розрахунковим коефіцієнтом економічної ефективності системи преміювання, мінімально допустима величина якого становить 0,1. При цьому слід враховувати методичні особливості обґрунтування розмірів премії залежно від основних показників преміювання та категорій персоналу. Розглянемо два умовні приклади.

Приклад перший. Обґрунтування розміру премії робітникам виробничої дільниці за економію певного виду матеріальних ресурсів. Основна ідея полягає у визначенні належної суми премії для досягнення заданого коефіцієнта економічної ефективності. Використовується наступний алгоритм:

1) розраховується річна витрата певного виду матеріальних ресурсів;

2) визначається розрахункова сума премії за економію, яка може забезпечити заданий коефіцієнт ефективності для окремого діапазону шкали, шляхом множення трьох показників: вартісного обсягу річної витрати ресурсів; величини заданого коефіцієнта ефективності; максимального відсотка діапазону шкали зниження нормативу витрат;

3) встановлюється відносний розмір премії (відсоток до тарифного заробітку) за конкретний рівень зниження витрат діленням розрахункової суми премії на середньомісячний фонд заробітної плати трудового колективу.

Приклад другий. Визначення розмірів премій спеціалістів і службовців, для яких основними показниками заохочення є:

а) виконання плану поставки продукції за укладеними договорами;

б) підвищення продуктивності праці;

в) зниження валових витрат на виробництво й реалізацію (собівартість) товарної продукції. За експертною оцінкою співвідношення трудових зусиль становить 0,5:0,3:0,2. На преміювання виділяється сума, що становить 30% від фонду оплати праці зазначених категорій персоналу, який дорівнює 12 000 гривень.

Протягом розрахункового періоду передбачено підвищити продуктивність праці на 5% і знизити собівартість на 0,8%. За таких вихідних даних послідовність розрахунків має бути наступною:

Визначення ефективності застосування системи преміювання за досягнення показника ефективності виробничо-господарської або комерційної діяльності здійснюється на підставі розрахунку коефіцієнта економічної ефективності системи та порівняння його із заданою (нормативною) величиною. Система преміювання вважається економічно обґрунтованою, якщо розрахунковий коефіцієнт її ефективності є не меншим за нормативний або перевищує його.

Методику розрахунку коефіцієнта ефективності можна продемонструвати на прикладі оцінки економічної обґрунтованості встановленого розміру премії робітникам виробничої дільниці за перевиконання місячної норми виготовлення комплектів деталей. Процес знаходження коефіцієнта ефективності зводиться до трьох обчислень:

1) можливого обсягу виготовлення комплектів деталей за умови різних рівнів перевиконання місячної норми;

2) розміру питомих постійних витрат (у розрахунку на 1 комплект) та економії постійних витрат на весь обсяг місячної норми для кожного рівня виконання норм;

3) розрахункового коефіцієнта ефективності чинної системи преміювання — обчислюється як відношення абсолютної суми премії до умовної економії постійних витрат або навпаки.

4. Організація преміювання окремих категорій персоналу.

Вплив систем заохочення на результати господарювання значною мірою залежить від практичної організації преміювання окремих категорій персоналу. Існують певні відмінності організаційно-методичного характеру між преміальними системами для робітників та системами для спеціалістів і службовців.

Організація преміювання робітників за основні результати діяльності охоплює: виокремлення індивідуальних і колективних систем стимулювання, вибір показників преміювання за видами виробництва, диференціацію розмірів премій, розподіл премії на підставі КТУ тощо.

Індивідуальне преміювання використовується тоді, коли організація виробництва передбачає роботу кожного члена колективу незалежно від інших (за наявності обліку індивідуальних результатів праці). У таких випадках показники й умови преміювання встановлюються за професіями або видами робіт, а премія нараховується на основну заробітну плату окремого робітника залежно від індивідуальних результатів.

Колективне стимулювання може застосовуватися як за колективної, так і за індивідуальної організації праці.

Колективну премію нараховують залежно від стану виконання колективних показників діяльності на основну заробітну плату бригади (дільниці, цеху). Потім її розподіляють між робітниками з урахуванням особистого внеску, виходячи з основної заробітної плати, відпрацьованого часу та коефіцієнта трудової участі.

Вибір показників преміювання залежить від завдань, поставлених перед об'єктом стимулювання. Конкретні показники преміювання робітників основного виробництва наведено в таблиці 15.3.

Організацію преміювання робітників, зайнятих обслуговуванням основного виробництва, слід здійснювати з використанням показників, що характеризують ефективність їхньої діяльності, а саме:

а) забезпечення ритмічної роботи устаткування, підвищення коефіцієнта його використання;

б) зменшення кількості випадків і тривалості несправності машин та устаткування;

в) збільшення міжремонтного періоду експлуатації, скорочення витрат на обслуговування і ремонт обладнання;

г) безперебійне забезпечення робочих місць інструментом, енергією, пальним тощо.

Робітників-контролерів, наприклад, слід преміювати тільки за показниками, що характеризують їхні зусилля щодо забезпечення службовців технічних та економічних відділів виробничого підприємства, наведено в табл.15.4.

Практика нарахування премії всьому колективу підрозділу (управління, відділу, сектора) пов'язана зі встановленням порядку її розподілу між конкретними виконавцями. Зазвичай такий порядок передбачає розподіл колективної премії з використанням КТУ. Для оцінювання особистого трудового внеску (розрахунку КТУ) можна застосовувати такі параметри, як: обсяг виконуваних робіт за конкретною функцією управління, їхня напруженість, якість роботи, виробнича й творча активність, виконавська дисципліна тощо.