Стратегічні групи

1. Стратегічні групи

Структурний аналіз у межах галузі розпочинається з опису стратегій усіх вагомих конкурентів за відповідними параметрами. Це дає змогу згодом поділити галузь на стратегічні групи. Стратегічна група — це сукупність фірм у межах галузі, які дотримуються однакової або близької стратегії за стратегічними показниками. Якщо всі компанії застосовують практично ідентичну стратегію, у галузі може існувати лише одна стратегічна група. У протилежному крайньому випадку кожна фірма може утворювати окрему стратегічну групу. Проте зазвичай у галузі налічується небагато стратегічних груп, які відображають суттєві стратегічні відмінності між компаніями. Наприклад, на ринку електроприладів одна стратегічна група (зразком якої є "General Electric") пропонує широкий асортимент продукції, активно рекламує свої товари, здійснює масштабну інтеграцію та реалізує продукцію через власну дистрибуційну мережу й сервісні служби. Інша група об'єднує спеціалізованих виробників, таких як "Maytag", які зосереджуються на високоякісному, дорогому обслуговуванні престижних сегментів через ексклюзивні канали збуту. Ще одна група (до якої належать "Roper" та "Design and Manufacturing") випускає нерекламовану продукцію для приватного використання. До цього переліку можна додати ще одну-дві групи.

Для ідентифікації стратегічних груп стратегічні показники мають враховувати взаємини фірми з материнською компанією. У таких галузях, як виробництво хлорованих добрив, одні фірми є підрозділами хімічних концернів, інші — частинами фермерських кооперативів, а решта — незалежними виробниками. Кожен із цих типів фірм орієнтується на дещо відмінні цілі. Більше того, стосунки з материнською компанією часто зумовлюють відмінності за іншими стратегічними показниками — наприклад, усі підрозділи нафтових компаній, що виробляють азотні добрива, мають дуже схожі стратегії — оскільки ці взаємини значною мірою базуються на ресурсах, інших сильних сторонах фірми та філософії її керівництва. Аналогічні аргументи стосуються різних взаємин фірми з вітчизняним урядом та урядами інших країн, що також слід включати у визначення стратегічних груп.

Стратегічні групи часто, але не завжди, відрізняються товарним чи маркетинговим підходом. Іноді, як у переробці кукурудзи, виробництві хімікалій або цукру, продукти груп є ідентичними, проте підходи до виробництва, матеріально-технічного забезпечення чи вертикальної інтеграції різняться. Або ж фірми можуть дотримуватися подібних стратегій, але мати різні взаємини з материнськими компаніями чи урядами інших країн, що впливають на їхні цілі. Стратегічні групи не тотожні ринковим сегментам чи стратегіям сегментування, а визначаються на основі ширшої концепції стратегічної позиції.

Стратегічні групи виникають із багатьох причин, зокрема через відмінні початкові сильні та слабкі сторони різних фірм, різний час входу на ринок та історичні обставини. Однак після формування груп фірми в одній стратегічній групі загалом подібні між собою за багатьма показниками, окрім їхніх широких стратегій. Вони, як правило, мають схожі частки ринку, а також зазнають подібного впливу зовнішніх чинників і конкурентних дій у галузі та реагують на них аналогічним чином через схожість своїх стратегій. Ця остання характеристика є ключовою для використання схеми стратегічних груп як аналітичного інструменту.

Стратегічна група є аналітичним засобом, що допомагає у структурному аналізі. Вона слугує проміжною ланкою між дослідженням галузі загалом та розглядом кожної фірми окремо. Зрештою, кожна фірма унікальна, тому поділ фірм на стратегічні групи неминуче порушує питання про те, який ступінь відмінності в стратегії є суттєвим. Такі висновки обов'язково мають бути пов'язані зі структурним аналізом: відмінність стратегій різних фірм при визначенні стратегічних груп є важливою, якщо вона істотно впливає на структурне становище фірм.

Однак, якщо в галузі існує кілька стратегічних груп, аналіз ускладнюється. Прибутковий потенціал фірм у різних стратегічних групах часто відрізняється і не залежить від їхніх можливостей реалізації стратегії, оскільки п'ять масштабних конкурентних чинників не матимуть однакового впливу на різні стратегічні групи.

2. Стратегічні групи та бар'єри мобільності

Основними джерелами вхідних бар'єрів є економія на масштабах, товарна диференціація, перехідні витрати, переваги у зниженні витрат, доступ до каналів розподілу, потреба в капіталі та урядова політика. Проте, хоча деякі джерела вхідних бар'єрів захищатимуть усі фірми в галузі, очевидно, що загальні вхідні бар'єри залежать від конкретної стратегічної групи, до якої прагне приєднатися новачок. Вхід на ринок електроприладів як відомої своєю маркою, вертикально інтегрованої фірми з широким асортиментом є незрівнянно складнішим, ніж вхід як виробника вузького асортименту безмарочних товарів для невеликих приватних покупців. Відмінності в стратегії можуть означати відмінності в товарній диференціації, у досягненні економії на масштабах, у капітальних вимогах та потенційні відмінності за всіма іншими джерелами вхідних бар'єрів. Якщо, наприклад, існують бар'єри, зумовлені економією на масштабах виробництва, вони відіграватимуть найважливішу роль у захисті стратегічної групи, до якої входять фірми з великими заводами та екстенсивною вертикальною інтеграцією. Економія на масштабах у розподілі, якщо вона існує в галузі, створить бар'єри на вході до стратегічних груп із власними каналами збуту. Переваги у зниженні витрат завдяки накопиченому досвіду, якщо вони відіграють важливу роль у галузі, створюють бар'єри, що захищають групи досвідчених фірм (на відміну від недосвідчених). Так само відбувається з кожним джерелом вхідних бар'єрів.

Відмінності у взаєминах фірм із материнськими компаніями також можуть впливати на вхідні бар'єри. Наприклад, стратегічна група, до якої входять фірми, що взаємодіють зі своїм керівництвом по вертикалі, може мати привілейований доступ до джерел сировини або щедрого фінансування (що дозволяє їм блокувати вхід потенційним конкурентам) порівняно зі стратегічною групою, що складається з незалежних конкурентів. Або ж фірми, які поділяють канали розподілу з іншим підрозділом материнської компанії, можуть отримувати економію на масштабах, тим самим перешкоджаючи входу в галузь своїм конкурентам.

Той факт, що існування вхідних бар'єрів залежить від цільової стратегічної групи, має ще один важливий наслідок. Вхідні бар'єри не лише захищають фірми в стратегічній групі від входу нових конкурентів у галузь, але й створюють перешкоди для переходу від однієї стратегічної групи до іншої. Наприклад, вищезгаданий виробник електроприладів із вузьким товарним асортиментом і безмарочними виробами, так само як і новачок, зіткнеться з численними труднощами при спробі входу до стратегічної групи, що складається з інтегрованих виробників широкого асортименту марочних престижних товарів. Бар'єри, що виникають внаслідок використання певної стратегії, збільшують витрати інших фірм на прийняття такої стратегії, оскільки вони впливають на економію на масштабах, товарну диференціацію, перехідні витрати, капітальні вимоги, абсолютні переваги у зниженні витрат чи доступ до каналів розподілу. Такі витрати на впровадження нової стратегії можуть зводити нанівець очікувані вигоди від зміни стратегії.

Ті ж базові економічні чинники, що створюють вхідні бар'єри, можуть бути більш загально визначені як бар'єри мобільності, тобто чинники, що перешкоджають переміщенню фірм від одного стратегічного становища до іншого. Перехід фірми з позиції за межами галузі до стратегічної групи в галузі (вхід) — це, у широкому розумінні бар'єрів, лише один із безмежного переліку можливих переходів.

Бар'єри мобільності є однією з головних причин того, чому деякі фірми в галузі постійно отримують більші прибутки, ніж інші. Різні стратегічні групи мають різні рівні бар'єрів мобільності, що дає одним фірмам стабільні переваги над іншими. Фірми в складі стратегічних груп із високими бар'єрами мобільності матимуть більший прибутковий потенціал, ніж фірми в групах із низькими бар'єрами. Такі бар'єри також пояснюють, чому фірми продовжують конкурувати, використовуючи різні стратегії, незважаючи на різний ступінь успішності цих стратегій. Виникає питання: чому успішні стратегії негайно не наслідуються іншими? За відсутності бар'єрів мобільності приклад фірм, чиї стратегії принесли успіх, швидко б наслідувався іншими компаніями, а рівень прибутковості наближався б до середнього, за винятком відмінностей у їхніх здатностях реалізувати найкращу стратегію в оперативному сенсі. За відсутності перешкод, наприклад, такі виробники комп'ютерів, як "Control Data" і "Honeywell", одразу ж перейняли б стратегію "IBM", відому своїми низькими витратами, якісним обслуговуванням та мережею розподілу. Існування вхідних бар'єрів означає, що деякі фірми, на зразок "IBM", можуть систематично користуватися своїми перевагами над іншими завдяки економії на масштабах, абсолютному лідерству у зниженні витрат тощо; а все це можна подолати лише стратегічними проривами, що призведуть до структурних змін у галузі, а не просто через поліпшення діяльності. Нарешті, наявність бар'єрів мобільності означає, що частки ринку фірм у деяких стратегічних групах галузі можуть бути дуже стабільними, тоді як в інших стратегічних групах може відбуватися швидкий вхід чи вихід (або швидка плинність).

Так само, як і вхідні бар'єри, бар'єри мобільності можуть змінюватися; у міру їхніх змін (якщо, наприклад, виробничий процес вимагає дедалі більшої інтенсифікації капіталу) фірми часто залишають одні стратегічні групи та входять до нових, змінюючи тим самим їхню структуру. Вибір фірмами певної стратегії також впливає на бар'єри мобільності. Наприклад, компанія в галузі недиференційованого товару може прагнути створити нову стратегічну групу (з вищими бар'єрами мобільності), вкладаючи значні кошти в рекламу або культивуючи ідентифікацію марки (як це робить фірма "Perdue", що пропонує свіжих курчат). Або ж фірма може прагнути впровадити новий виробничий процес із більшою економією на масштабах (як "Castle & Cooke" та "Ralston Purina" на ринку грибної продукції). Однак інвестиції у створення бар'єрів мобільності, як правило, ризиковані, і для досягнення довготривалої прибутковості часто потрібно поступатися негайними прибутками.

3. Бар'єри мобільності та формування груп

Стратегічні групи формуються та зазнають змін у галузі з багатьох причин. По-перше, фірми часто починають із відмінностей у рівнях навичок та ресурсів, а отже, обирають різні стратегії. Фірми з надійним становищем у міру розвитку галузі випереджають інших у входженні до стратегічних груп, захищених високими бар'єрами мобільності. По-друге, фірми відрізняються своїми цілями чи ставленням до ризику. Деякі фірми більше за інших схильні до ризикованих інвестицій у створення бар'єрів мобільності. Виробничі підрозділи, що відрізняються своїми взаєминами з материнською компанією (існують вертикально підпорядковані, не підпорядковані чи незалежні фірми), можуть відрізнятися за своїми цілями та способами, що зумовлюють відмінності в стратегії (так міжнародні конкуренти відрізняються своїм становищем на своїх ринках від вітчизняних фірм).

Історичний розвиток галузі дає ще одне пояснення того, чому фірми відрізняються за своїми стратегіями. У деяких галузях фірми, що увійшли раніше, роблять дорожчим вибір стратегії для тих компаній, що входять на ринок пізніше. Бар'єри мобільності, утворені завдяки економії на масштабах, товарній диференціації та інших заходів, можуть також зазнавати змін внаслідок інвестицій фірми або з певних екзогенних причин. Зміна бар'єрів мобільності означає, що фірми-піонери галузі можуть мати цілі, що дуже відрізняються від цілей фірм, які увійшли пізніше, і зробити ці цілі недоступними для новачків. Необоротний характер багатьох інвестиційних рішень іноді стримує фірми-першопрохідці від прийняття стратегій новачків, які користуються перевагами пізнього входу.

Справа в тому, що процес історичної еволюції галузі, як правило, призводить до природного добору різних видів фірм-новачків у різні періоди. Наприклад, новачки в галузі можуть виявитися фірмами із значними коштами, які можуть дозволити собі почекати, поки становище в галузі стабілізується. З іншого боку, фірми з незначними ресурсами часто змушені входити до галузі першими, поки капітальні витрати на вхід невеликі.

Зміни в структурі галузі можуть сприяти утворенню або нових стратегічних груп, або однорідних груп. Наприклад, у міру зростання сукупного масштабу галузі для агресивної фірми у великій пригоді стають стратегії, що передбачають вертикальну інтеграцію, створення власних каналів розподілу та мережі сервісу, а це сприяє утворенню нових стратегічних груп. Так і технологічні зміни або зміни в поведінці покупців можуть зміщувати межі галузі, залучаючи до гри цілком нові стратегічні групи. І навпаки, зрілість галузі, що послаблює бажання покупців отримувати комплекс послуг чи застрахувати себе, виробляючи повний товарний асортимент, може діяти в напрямку зниження вхідних бар'єрів за певними стратегічними вимірами, що призводить до зменшення кількості стратегічних груп.

4. Стратегічні групи та вплив на умови

Так само, як різні стратегічні групи захищені різними бар'єрами мобільності, вони користуються різним впливом на постачальників чи покупців. Наприклад, розглядаючи вплив фірми на покупців, ми можемо сказати, що фірма "Hewlett-Packard" (HP) перебуває в стратегічній групі виробників електронних калькуляторів, роблячи ставку на високу якість і технологічне лідерство та зосередження на досвідчених покупцях. Хоча така стратегія може обмежувати потенційну частку ринку HP, вона все ж орієнтує фірму на менш чутливих до ціни покупців із меншим впливом порівняно з конкуруючими фірмами-виробниками значною мірою стандартизованих товарів на масовому ринку, де покупці відчувають невелику потребу в ускладнених характеристиках товару. Вироби HP більш диференційовані, ніж товари конкурентів на масових ринках, її покупці більше орієнтовані на якість, а витрати на виробництво калькуляторів є незначними порівняно з бюджетом покупців та вартістю послуг, які вони хочуть отримувати. Прикладом того, як різні стратегічні групи користуються різним впливом на постачальників, є значно більший обсяг закупівель та загроза зворотної інтеграції з боку великих національних універмагів із широким асортиментом (наприклад, "Sears"). Такі магазини мають більший вплив на постачальників порівняно з місцевими, одинарними універмагами.

Стратегічні групи матимуть різний вплив на постачальників та покупців із двох причин, які проілюстровано у щойно наведених прикладах: їхні стратегії можуть давати їм різні ступені залежності від спільних постачальників чи покупців; або ж їхні стратегії можуть передбачати наявність різних постачальників чи покупців із різними рівнями впливу. Межа, до якої відносний вплив може коливатися, залежить від галузі; у деяких галузях усі стратегічні групи можуть бути практично в однаковому становищі щодо постачальників та покупців.

Третім етапом структурного аналізу в межах галузі, отже, є оцінка відносного впливу кожної стратегічної групи в галузі, що має своїх постачальників та покупців.

5. Стратегічні групи та загроза замінників

Стратегічні групи також можуть по-різному відчувати конкуренцію з боку товарів-замінників, якщо вони зосереджують увагу на різних частинах товарного асортименту, обслуговуючи різних покупців, діючи на різних рівнях якості чи технологічної досконалості, посідають різне затратне становище тощо. Такі відмінності можуть посилити чи послабити їхню чутливість до замінників, хоча навіть усі стратегічні групи діють в одній і тій же галузі.

Наприклад, фірма — виробник мінікомп'ютерів, що зосереджується на покупцях-фірмах і продає машини в комплекті з програмним забезпеченням для здійснення цілого діапазону функцій, буде не такою вразливою до замінників — мікрокомп'ютерів, ніж фірма, що з самого початку продає товар покупцям-промисловикам для повторного застосування "процес-контроль". Або ж компанія, що з малими витратами видобуває руду, не так чутливо реагуватиме на сировину-замінник, перевага якого ґрунтується виключно на ціні, на відміну від компанії з високими витратами, котра побудувала свою стратегію на високому рівні обслуговування покупців.

Отже, четвертим етапом структурного аналізу в галузі є оцінка відносного становища кожної стратегічної групи стосовно товарів-замінників.

6. Стратегічні групи та суперництво серед фірм

Наявність більше ніж однієї стратегічної групи в галузі має своє значення для суперництва або для цінової конкуренції, реклами, сервісу чи інших змінних. Деякі структурні характеристики, що визначають інтенсивність конкуренції, можна застосовувати до всіх фірм галузі і, отже, створити контекст, у якому ці стратегічні групи взаємодіятимуть. Однак у широкому розумінні існування множинних стратегічних груп, як правило, означає, що чинники конкуренції не сприймаються всіма фірмами галузі однаково.

Перше, на чому треба наголосити, — це те, що наявність кількох стратегічних груп часто впливатиме на загальний рівень суперництва в галузі. Їхня наявність загалом посилюватиме суперництво, оскільки означає більшу диверсифікацію чи асиметрію серед фірм у галузі. Відмінності у стратегії та зовнішні обставини означають, що фірми матимуть різні уподобання щодо ризику, часового горизонту, рівнів цін тощо. Ці відмінності ускладнюватимуть процес розуміння фірмами намірів іншої сторони та реагування на них, а отже, збільшуватимуть імовірність тривалих сутичок. Галузь зі складною схемою стратегічних груп, як правило, у цілому є більш конкурентоспроможною, ніж та, де існує декілька груп.

Проте не всі відмінності в стратегії мають однакове значення у впливі на суперників у галузі, а процес конкурентного протистояння не є симетричним. Деякі фірми більш вразливі до зниження цін та інших форм конкуренції з боку інших стратегічних груп. Сила взаємодії стратегічних груп у галузі в конкуренції за покупців визначатиметься чотирма факторами:

• ринкова взаємозалежність груп, або та межа, до якої їхні цільові ринки взаємно накладаються;
• товарна диференціація, створювана групами;
• кількість стратегічних груп та їхні відносні розміри;
  • стратегічна відстань між групами, або межа, до якої їхні стратегії розрізняються.

Найсильніший вплив на суперництво серед стратегічних груп створюється їхньою ринковою взаємозалежністю, або ступенем, до якого різні стратегічні групи конкурують за тих самих покупців або конкурують за покупців у чітко відмінних ринкових сегментах. Якщо стратегічні групи перебувають у тісній залежності одна від одної, відмінності в стратегії призведуть до найзапеклішого суперництва, наприклад, у сфері виробництва мінеральних добрив, де покупець (фермер) однаковий для всіх груп. Якщо стратегічні групи спрямовані на обслуговування дуже різних сегментів, їхні інтереси та взаємний вплив значно послаблюються. У міру того, як їхні покупці дедалі більше відрізнятимуться, суперництво зростає (але не залишається незмінним), так ніби групи перебували в різних галузях.

Другим ключовим фактором впливу на гостроту конкуренції є ступінь диференціації товару, досягнутий завдяки стратегії груп. Якщо дивергентні стратегії призводять до чітких та відмінних прихильностей до марки, то суперництво груп, як правило, буде слабшим, ніж у тому випадку, коли пропозиції товарів сприймаються як рівноцінні.

Чим численніші та більші за розмірами (частками ринку) стратегічні групи, тим більше їхня стратегічна асиметрія посилює конкурентне суперництво. Велика кількість груп означатиме значну диверсифікацію та високу ймовірність того, що одна група розпочне бойові дії, наступаючи на позиції інших зниженням цін чи іншими тактичними прийомами. І навпаки, якщо групи дуже відрізняються за розмірами, — наприклад, одна стратегічна група складає незначну частку в галузі, а інша — дуже велику, — відмінності їхніх стратегій, очевидно, матимуть незначний вплив на спосіб, у який вони конкурують між собою, оскільки вплив невеликої групи на великі через конкурентну тактику незначний.

Останній фактор, стратегічна відстань, — це ступінь, до якого стратегії різних груп відрізняються в показниках ключових змінних, наприклад, ідентифікація марки, затратне становище та технологічне лідерство, а також зовнішні обставини, такі як відносини з материнськими компаніями та державними органами. Чим більша стратегічна відстань між групами, тим вища ймовірність запеклої боротьби між фірмами. Фірми, що дотримуються дуже відмінних стратегічних підходів, як правило, мають різні уявлення про те, як вести конкурентну боротьбу, та важко розуміють поведінку своїх конкурентів, що заважає правильно реагувати на ходи конкурентів та уникати періодичних сутичок. Наприклад, на ринку аміачних добрив нафтовидобувні компанії, виробники хімікалій, скооперовані компанії та незалежні виробники мають дуже різні цілі та обмеження. Наприклад, пільгове оподаткування та екстраординарні мотиви спонукали кооперативи розширювати виробництво навіть у періоди загального спаду в галузі. До такої ж стратегії з інших причин вдалися і нафтові компанії в 1960-х роках.

Взаємодія всіх чотирьох факторів визначає характер суперництва серед стратегічних груп у галузі. Наприклад, найбільш нестійка ситуація, що асоціюється з інтенсивною конкуренцією, створюється тоді, коли декілька зрівноважених стратегічних груп, кожна з яких дотримується різної стратегії, конкурують за одного основного покупця. І навпаки, ситуація, ймовірно, буде більш стабільною (та прибутковою) тоді, коли на ринку є тільки декілька стратегічних груп, кожна з яких конкурує за чітко окреслені ринкові сегменти, що відрізняються лише за деякими показниками.

Конкретна стратегічна група зустрічає протистояння з боку інших груп, виходячи з чотирьох щойно обговорених факторів. Вона найбільше відчуватиме конкурентні випади з боку інших фірм, що перебувають у тісному взаємозв'язку на ринку. Непостійність такого суперництва залежатиме від інших, визначених вище умов. Наприклад, конкретна група відчуватиме найбільше протистояння з боку інших стратегічних груп, якщо вони конкурують за одні й ті ж ринкові сегменти, у яких товари сприймаються як подібні, приблизно однакові за розмірами, і дотримуються зовсім відмінних стратегічних підходів до виведення товару на ринок (їхні стратегічні відстані значні). Для такої стратегічної групи досягнення стабільності — справа надзвичайно складна, і спалахи запеклого протистояння підсилюють імовірність дуже конкурентного результату. Однак стратегічна група, що користується великою сукупною часткою і/або спрямовує свої зусилля на чітко окреслені ринкові сегменти, не зайняті іншими конкурентами, та досягає високої товарної диференціації, очевидно, зможе ізолюватися від конкуренції. Отже, п'ятим кроком у структурному аналізі в межах галузі є оцінка характеру ринкової взаємозалежності стратегічних груп та їхньої вразливості щодо боротьби, інспірованої іншими групами.

7. Стратегічні групи та прибутковість фірми

Ми побачили, що різні стратегічні групи можуть перебувати в різному становищі стосовно одна одної та кожного чинника конкуренції, що діє в галузі. Тепер ми можемо відповісти на питання, поставлене раніше; а саме: які фактори визначають ринковий вплив і, отже, прибутковий потенціал окремих фірм у галузі і як ці фактори пов'язуються з їхнім стратегічним вибором?

Виходячи з уже поданих концепцій, можемо назвати основні детермінанти прибутковості фірми:

ЗАГАЛЬНІ ХАРАКТЕРИСТИКИ ГАЛУЗІ

1. Галузеві елементи структури, що визначають силу п'яти чинників конкуренції і однаковою мірою застосовуються до всіх фірм; ці риси включають такі фактори, як темпи зростання попиту в галузі, загальний потенціал для товарної диференціації, структуру галузей-постачальників, аспекти технології тощо, які визначають загальний контекст конкуренції для всіх фірм у галузі.

ХАРАКТЕРИСТИКИ СТРАТЕГІЧНОЇ ГРУПИ

1. Висота бар'єрів мобільності, що захищають стратегічну групу, де перебуває фірма.
2. Вплив стратегічної групи, де перебуває фірма, на покупців та постачальників.
3. Вразливість цієї стратегічної групи щодо товарів-замінників.
4. Чутливість цієї стратегічної групи щодо суперництва з боку інших груп.
5. Ступінь конкуренції в межах стратегічної групи.
6. Масштаб фірми стосовно інших фірм у групі.
7. Витрати на вхід до групи.
8. Здатність фірми виконувати чи впроваджувати обрану нею стратегію в оперативному значенні.

Галузеві характеристики структури ринку збільшують чи зменшують прибутковий потенціал усіх фірм галузі, проте не всі стратегії галузі мають однаковий потенціал прибутку. Чим вищі бар'єри мобільності, що захищають стратегічну групу, тим сильніший вплив фірми на постачальників та покупців, тим менше група відчуватиме вплив товарів-замінників, тим нечутливішою до суперництва з боку інших фірм буде група і тим вищим буде потенційний середній прибуток фірми. Отже, другим вирішальним переліком умов успіху фірми є становище її стратегічної групи в галузі.

Третя категорія детермінант становища фірми, яку ми досі не обговорювали, — це місце фірми в межах її стратегічної групи. Для цього вирішальну роль відіграють декілька факторів. По-перше, ступінь конкуренції в групі важливий, оскільки фірми, конкуруючи, можуть позбутися своїх потенційних прибутків. Імовірність такого результату висока там, де в стратегічній групі є багато фірм.

По-друге, усі фірми, що дотримуються однакової стратегії, необов'язково однаково позиціонуються з погляду структури. У специфічній ситуації на структурне становище фірми може впливати її масштаб стосовно інших фірм у цій стратегічній групі. Якщо існує економія на масштабах, достатньо велика, щоб витрати далі зменшувалися в рамках часток ринку фірм у групі, тоді фірми з відносно невеликими частками ринку матимуть менший потенціал прибутку. Наприклад, хоча компанії "Ford" і "GM" мають приблизно однакові стратегії і можуть бути віднесені до однієї стратегічної групи, більші розміри "GM" дозволяють їй отримувати економію на масштабах більшу, ніж "Ford", у вигляді економії на дослідно-конструкторських роботах та зміні моделей. Фірми, такі як "Ford", подолали пов'язані з масштабами бар'єри мобільності і потрапили в стратегічну групу, однак вони все ж зазнають більших витрат порівняно з більшою фірмою в групі.

Становище фірми у стратегічній групі також залежить від її витрат на вхід до групи. Навички та ресурси, якими володіє фірма, входячи до групи, можуть дати їй перевагу або ж поставити в невигідне становище порівняно з іншими. Деякі з цих навичок чи ресурсів ґрунтуються на становищі фірми в інших галузях або її попередньому успіхові в інших стратегічних групах цієї ж галузі. Наприклад, "John Deere" могла увійти практично до будь-якої стратегічної групи на ринку будівельного устаткування дешевшим коштом, ніж інші, завдяки своєму надійному становищу на ринку сільськогосподарського устаткування. Або ж марка "Charmin" компанії "Procter and Gamble" змогла увійти до групи марочних паперових рушників меншими витратами завдяки минулим технологічним вдосконаленням товару, поєднаним із потужними каналами розподілу. На витрати, пов'язані із входом до групи, може впливати також планування часу входу. У деяких галузях для фірм, що увійшли до стратегічної групи пізніше, зміцнення становища може обійтися дорожче (через більші витрати на запровадження відповідної марочної назви; більші витрати на знаходження відповідних каналів розподілу, оскільки останні вже зайнято іншими фірмами). Або ж може виникнути зворотна ситуація, якщо новачки закуплять найновіше устаткування чи користуватимуться новою технологією. Відмінності в часі входу можуть також перетворюватись на відмінності в накопиченому досвіді, а отже, і витратах. Так, відмінності в часі входу можуть переходити на відмінності в стабільній прибутковості серед членів тієї ж стратегічної групи.

Останнім фактором аналізу становища фірми у своїй стратегічній групі є її здатність упроваджувати свою стратегію. Не всі фірми, що дотримуються певної стратегії (отже, перебувають в одній стратегічній групі), матимуть однакові прибутки, навіть якщо всі інші умови абсолютно однакові. Деякі фірми мають перевагу в організації та управлінні виробничим процесом, у творчості в розробці рекламних звернень за однакових розмірів бюджету, у проведенні технологічного прориву за однакових витрат на дослідно-конструкторську діяльність тощо. Подібні навички не є структурними перевагами такого типу, як ті, що створюються бар'єрами мобільності та іншими описаними вище чинниками; проте вони можуть давати досить стабільні переваги. Фірми з великою здатністю реалізовувати задуми матимуть більші прибутки, ніж інші в одній стратегічній групі.

Такий багатий перелік факторів у сукупності визначає перспективи прибутку для окремої фірми і одночасно її перспективи здобути певну частку ринку. Фірма матиме більше прибутків, якщо перебуває у сприятливій галузі, сприятливій стратегічній групі в межах цієї галузі і посідає надійне становище в цій групі. Новачки не впливають на привабливість галузі через вхідні бар'єри; привабливість стратегічної групи зберігається завдяки бар'єрам мобільності. Надійність становища фірми у своїй групі є результатом розвитку її навичок та накопичення ресурсів.

Із проведеного аналізу видно, що існує багато типів потенційно прибуткових стратегій.

У світлі взаємозв'язаних підходів до визначення прибутковості фірми можна побачити, що на прибутковий потенціал фірми істотно впливає результат конкуренції у тих стратегічних групах, що є взаємозалежними і створюють високі бар'єри мобільності. Стратегічні групи з високими бар'єрами мобільності мають більший прибутковий потенціал, ніж групи, позбавлені таких бар'єрів, за умови, що конкуренція між першими не дуже гостра. Однак, якщо конкуренція між ними з якихось причин запекла і, отже, їхні прибутки та ціни знижуються, це може зводити нанівець прибутковість фірм у взаємозалежних групах, незахищених бар'єрами мобільності. Нижчі ціни (або вищі витрати внаслідок реклами чи інших форм нецінової конкуренції) переходять межу ринкової взаємозалежності, отже, незахищені групи мусять реагувати, зменшуючи свої власні прибутки. Такий ризик необхідно оцінити при виборі стратегічної групи.

Цей процес ілюструється хорошим прикладом, узятим із галузі безалкогольних напоїв. Якщо компанії "Coke" і "Pepsi" розпочнуть цінову війну чи сутичку в сфері реклами, їхні прибутки зменшаться, проте не настільки, як прибутки виробників регіональних та місцевих марок, які неминуче зазнають впливу через те, що ці виробники конкурують за одних і тих же покупців. Конкуренція між "Coke", "Pepsi" та іншими найвідомішими марками напоїв, захищена надійними бар'єрами мобільності, зменшує верхню планку прибутків для регіональних та місцевих марок. Вони, як правило, втрачають не лише прибутки, але й певну частку ринку.

8. Основи формулювання стратегії

Формулювання стратегії конкуренції в галузі можна розглядати як вибір стратегічної групи для ведення конкурентної боротьби. Цей вибір може означати добір існуючих груп, що, у свою чергу, означає найкращу альтернативу між потенційним прибутком і витратами фірми на вхід до галузі, або може передбачати створення цілком нової стратегічної групи. Структурний аналіз у рамках галузі виділяє ті фактори, що визначатимуть успіх конкретного стратегічного позиціонування фірми. Якщо ключові бар'єри мобільності на вході до стратегічної групи, у якій перебуває фірма, ґрунтуються, наприклад, на її широкому товарному асортименті, запатентованій технології чи абсолютних перевагах у зниженні витрат завдяки накопиченому досвіду, ці джерела бар'єрів мобільності визначають деякі з основних сильних місць фірми. Або ж, якщо найпривабливіша стратегічна фірма в галузі захищена бар'єрами мобільності, створеними на основі економії на масштабах через власну мережу сервісу та розподілу, брак такого фактора перетворюється на одне зі слабких місць фірми. Структурний аналіз дає нам підставу для систематичної ідентифікації основних сильних та слабких місць фірми в порівнянні з її конкурентами. Ці сильні та слабкі місця не є чимось застиглим, а міняються тоді, коли еволюція в галузі змінює відносне становище стратегічних груп або коли фірми, щоб поліпшити своє структурне становище, упроваджують інновації чи роблять інвестиції.

Базова схема дослідження сильних і слабких місць виділяє два фундаментально відмінні види: структурні та виконавчі. Структурні сильні і слабкі місця ґрунтуються на базових характеристиках структури галузі, наприклад, бар'єрах мобільності, детермінантах відносного впливу тощо. Вони відносно стабільні, і їх важко подолати. Сильні і слабкі місця у виконанні, які ґрунтуються на відмінностях у здатності фірми реалізовувати свої стратегії, базуються на людській праці та здібностях керівного складу. У такому вигляді вони можуть бути скороминущими, хоча й не завжди. У будь-якому випадку при аналізі стратегії важливо розмежовувати ці два види.

Стратегічні можливості, які має фірма у своїй галузі, також можна конкретизувати, користуючись цими концепціями. Можливості доцільно поділити на декілька категорій:

• створити нову стратегічну групу;
• переміститися до стратегічної групи з більш сприятливим становищем;
• зміцнити структурне становище існуючої групи або становище фірми в групі;
• переміститися до нової групи та зміцнити структурне становище цієї групи.

Може бути, що можливості, які дають найбільшу віддачу, — це створення нової стратегічної групи. Технологічні зміни або еволюція в структурі галузі часто відкривають можливості для цілком нових стратегічних груп. Навіть без такого стимулу спостережлива фірма здатна помітити нову групу зі сприятливим стратегічним становищем, що опинилася поза увагою конкурентів.

Інший клас потенційно стратегічних можливостей представлено найбільш сприятливо розташованими стратегічними групами в галузі, які фірми можуть обрати для входу.

Третій вид стратегічних можливостей — це можливість для фірми інвестувати капітал чи зробити поправки, що поліпшать структурне становище існуючої стратегічної групи або її становище в межах групи, наприклад, зміцнять бар'єри мобільності, поліпшать становище щодо товарів-замінників тощо. Такі інвестиції та поправки можливо також розглядати як створення нової кращої стратегічної групи.

Останній вид стратегічних можливостей — вхід до інших стратегічних груп та зміцнення їхніх бар'єрів мобільності або в інший спосіб поліпшення свого становища. Структурна еволюція галузі є потужним генератором можливостей провести таку зміну, а також поліпшити становище фірми у своїй групі.

Ризик для фірми можна визначити, користуючись цими ж базовими концепціями:

• ризик входу до цієї стратегічної групи інших фірм;
• ризик факторів, що послаблюють бар'єри мобільності стратегічної групи, у якій перебуває фірма, що зменшують вплив на покупців та постачальників, погіршують становище щодо товарів-замінників або посилюють конкуренцію з боку інших фірм;
• ризик, що супроводжує інвестування, спрямоване на поліпшення становища фірми шляхом зміцнення бар'єрів мобільності;
• ризик намагань подолати бар'єри мобільності на шляху до більш привабливих стратегічних чи цілком нових груп.

Перші два види ризику можна розглядати як загрозливі для існуючого становища фірми, або як ризик бездіяльності, тоді як два останні — як ризик у прагненні скористатися можливостями.

Вибір фірмою стратегії або стратегічної групи, у якій вона вестиме конкурентну боротьбу, є процесом зіставлення всіх цих факторів. Більшість основних стратегічних проривів відбувається завдяки змінам у структурі. Структурний аналіз показує, як стратегічне становище фірми в поєднанні з існуючою структурою галузі має результатом відповідну діяльність на ринку.

Використана література:

1. Портер Майкл. Стратегія конкуренції. К.: Основи, 1998
2. Шнипко О.С. Національна конкурентоспроможність: сутність, проблеми, механізми реалізації: Монографія. - К.: Наук. думка, 2003.