Розробка стратегічного плану розвитку торгівельного підприємства

Вступ.

Розділ 1. Теоретичні засади розробки стратегічного плану розвитку торгівельного підприємства.

1.1. Сутність стратегічного планування та його роль у системі планування розвитку торгівельного підприємства.

1.2. Зміст стратегії та її різновиди.

1.3. Специфіка стратегічного планування в діяльності торгівельного підприємства.

2. Аналіз передумов для формування стратегічного плану розвитку торгівельного підприємства.

2.1. Окреслення меж конкурентного ринку.

2.2. Оцінка зовнішнього конкурентного середовища досліджуваного підприємства.

2.3. Визначення сильних і слабких сторін діяльності торгівельного підприємства.

3. Обґрунтування стратегії розвитку торгівельного підприємства.

3.1. Побудова системи цілей розвитку досліджуваного торгівельного підприємства.

3.2. Визначення та оцінка альтернатив стратегічного розвитку.

Висновки.

Список використаних джерел.

Вступ

Вітчизняні компанії сьогодні функціонують у непростих умовах, що формуються під впливом суперечливих і важко передбачуваних процесів в економічній, правовій, політичній та соціальній сферах. Така ситуація наштовхує частину керівників на думку про недоцільність довгострокового планування, адже більш корисними видаються короткострокові та поточні програми.

Проте відмова від визначення перспектив розвитку та зусиль, спрямованих на їх досягнення, позбавляє підприємство чіткого бачення майбутнього. Коли більшість малих, середніх і навіть великих підприємств стикаються з тимчасовими труднощами, традиційні інструменти планування стають неефективними. Саме тому особливої актуальності набуває стратегічне планування, яке дозволяє запобігти кризовому стану підприємства навіть за несприятливих ринкових умов, а якщо криза вже настала — створити та реалізувати програму оздоровлення.

Варто зауважити, що можливості застосування вітчизняними підприємствами досвіду стратегічного планування, накопиченого в розвинених країнах, обмежуються специфічними чинниками перехідного періоду. Однак, попри особливості економічної ситуації в Україні, стратегічне планування залишається необхідною умовою успішної діяльності організацій.

Розділ 1. Теоретичні основи формування стратегічного плану розвитку торгівельного підприємства

1.1. Поняття стратегічного планування та його місце в системі планування розвитку торгівельного підприємства

Розробка маркетингових стратегій є одним із найважливіших і найскладніших етапів маркетингового процесу. Проведення маркетингового аналізу для подальшого визначення цілей і формування стратегій забезпечує найкращі результати. В умовах постійних змін факторів зовнішнього та внутрішнього маркетингового середовища збір і обробка даних про діяльність підприємства мають здійснюватися на динамічній основі. Дотримання ключових вимог до маркетингового аналізу (точність, послідовність, системність) дозволяє в будь-який момент мати актуальну інформацію для контролю чи коригування маркетингової стратегії [3, с. 42]. Існує багато трактувань маркетингової стратегії, зокрема: маркетингова стратегія — це основа дій фірми в конкретних ринкових умовах, яка визначає способи застосування маркетингу для розширення цільових ринків і досягнення ефективних результатів [4].

Маркетингова стратегія — це сукупність маркетингових заходів компанії, спрямованих на стале просування товарів на ринок, що включає визначення цілей, аналіз, планування маркетингових дій та моніторинг [5, с. 377]. Стратегія маркетингу — це раціональна, логічна побудова, на основі якої організаційна одиниця планує вирішити свої маркетингові завдання. Вона охоплює конкретні стратегії щодо цільових ринків, комплексу маркетингу та рівня маркетингових витрат [6]. Проте найбільш повним і прийнятним для сучасних українських умов є таке визначення: стратегія маркетингу — це формування та реалізація цілей і завдань підприємства-виробника та експортера для кожного окремого ринку (сегмента) та кожного товару на певний період, що забезпечує виробничо-комерційну діяльність відповідно до ринкової ситуації та можливостей підприємства. Вона розробляється на основі дослідження та прогнозування кон'юнктури товарного ринку, вивчення товарів, покупців, конкурентів і є раціональною логічною побудовою, якою керується організація для вирішення своїх маркетингових завдань [7, с. 271].

За оцінками американських дослідників, частка маркетингової стратегії в загальній стратегії фірми сягає приблизно 80%. У процесі формування маркетингової стратегії виокремлюють вхідні та вихідні елементи: вхідні — це фактори, аналіз яких передує розробці стратегії (фактори маркетингового середовища та цілі фірми); вихідні — це стратегічні рішення щодо маркетингового міксу, тобто комплексу маркетингу, що включає чотири складові: товар, ціну, збут і просування. Головне призначення маркетингової стратегії полягає в узгодженні маркетингових цілей фірми з її можливостями та вимогами споживачів, а також у використанні слабких позицій конкурентів і власних конкурентних переваг [8, с. 11].

Маркетингова стратегія підпорядкована корпоративній стратегії фірми. Її вибір залежить від багатьох зовнішніх і внутрішніх факторів, найважливішими з яких є ті, що характеризують стан галузі та умови конкуренції в ній, а також ті, що визначають конкурентні можливості фірми, її ринкову позицію та потенціал. Стратегію можна розглядати як комплексний план реалізації місії підприємства. За формою стратегія — це управлінський документ, який може бути представлений у вигляді графіків, таблиць, описів тощо. За змістом стратегія — це сукупність дій, спрямованих на досягнення цілей організації [9, с. 79].

Під час формування стратегії необхідно враховувати: стадію життєвого циклу галузі; структуру галузі; сутність і потужність п'яти конкурентних сил (постачальники ключових ресурсів, покупці, конкуренція між продавцями в галузі, товари-субститути, потенційні продавці), а також масштаби діяльності конкурентів [10, с. 177]. Вибір маркетингової стратегії відбувається в кілька етапів. Спочатку визначаються конкурентні переваги фірми. Для оцінки можливостей успішного виходу на ринок зіставляються дані аналізу зовнішнього та внутрішнього середовища, на основі яких проводиться порівняння характеристик фірми з характеристиками конкурентів, а також з очікуваннями споживачів і партнерів. Фірма виявляє свої сильні та слабкі сторони, що дозволяє виділити напрямки, де вона може досягти успіху; оцінює можливості та загрози потенційних ринків, що допомагає визначити фактори, необхідні для успіху. Порівняння потенційно успішних напрямків із ключовими факторами успіху дає фірмі уявлення про власні конкурентні переваги та уможливлює розробку стратегій. Далі розробляється базова маркетингова стратегія — довгостроковий план підприємства, який не повинен бути надто деталізованим, оскільки може бути спростований непередбачуваними подіями у зовнішньому середовищі. Тому базова довгострокова стратегія не є чимось незмінним; вона має регулярно коригуватися та уточнюватися залежно від ринкових змін і результатів діяльності підприємства [11, с. 235].

При розробці базової стратегії керівництво визначає ступінь глобалізації діяльності компанії, враховуючи обсяг місцевого ринку, гостроту конкуренції, ступінь глобалізації конкурентів, наявність ресурсів і конкурентних переваг. На основі прийнятої базової стратегії проводиться аналіз портфеля підрозділів компанії на всіх рівнях. Аналіз портфеля підрозділів — це останній етап перед прийняттям рішень про вибір маркетингових стратегій, спеціалізації та розміщення виробництва [12, с. 232]. За І. Ансоффом, стратегія має кілька відмінних ознак:

а) процес розробки стратегії не завершується негайною дією, а зазвичай закінчується встановленням загальних напрямків, просування за якими забезпечить ріст і зміцнення позицій фірми;

б) сформульована стратегія використовується для розробки стратегічних проектів і методів пошуку; її роль полягає в тому, щоб зосередити увагу на визначених ділянках чи можливостях і відкинути інші можливості як несумісні з прийнятою стратегією;

в) необхідність у стратегії відпадає, коли реальний хід подій виводить організацію на бажаний розвиток;

г) під час формулювання стратегії неможливо передбачити всі можливості, що відкриються при складанні проекту конкретних заходів, тому доводиться задовольнятися узагальненою, неповною та неточною інформацією про альтернативи;

д) при появі точнішої інформації обґрунтованість первісної стратегії може бути поставлена під сумнів, тому необхідний зворотний зв'язок для своєчасного переформулювання стратегії [11, с. 221].

Процес реалізації стратегії поділяється на два великі етапи:

а) стратегічне планування — розробка набору стратегій, від базової стратегії підприємства до функціональних стратегій та окремих проектів;

б) стратегічне управління — реалізація певної стратегії в часі, переформулювання стратегії відповідно до нових обставин. На стадії стратегічного планування визначаються стратегії підприємства (на рівні корпорації) через встановлення його місії, аналіз стратегічних позицій, дослідження зовнішніх і внутрішніх факторів та дій, що можуть привести до досягнення, утримання, розвитку та капіталізації конкурентних переваг. Результатом стратегічного планування є розроблена стратегія, на основі якої здійснюється стратегічне управління підприємством [9, с. 79].

1.2. Суть стратегії та її види

Стратегічне планування — це сукупність дій і рішень керівництва компанії щодо розробки специфічних стратегій для досягнення цілей її діяльності. За визначенням відомого американського фахівця з менеджменту Пітера Лоранжа, процес стратегічного планування є допоміжним інструментом у прийнятті управлінських рішень, головне завдання якого — забезпечення ефективних нововведень і змін у компанії.

Основні види управлінської діяльності в межах процесу стратегічного планування:

Розподіл ресурсів. Включає розподіл обмежених організаційних ресурсів, зокрема спеціальних фондів, дефіцитних управлінських талантів, накопиченого технологічного досвіду тощо.

Адаптація до зовнішнього середовища. Включає стратегічні дії, які покращують відносини компанії з її оточенням.

Будь-якій компанії, що прагне закріпитися на ринку, необхідно адаптуватися до зовнішнього середовища, як до його позитивних чинників і можливостей, так і до небезпечних і ризикованих, виявити адекватні варіанти подальших дій і забезпечити ефективне пристосування стратегії до зовнішніх умов. Стратегічне планування в цьому випадку спрямоване на створення нових сприятливих умов діяльності шляхом розробки досконаліших виробничих моделей, гнучких систем внутрішнього контролю, схем взаємодії з урядом та суспільством у цілому.

Внутрішня координація. Включає координацію стратегічної діяльності для відображення як здобутків, так і недоліків компанії з метою досягнення адекватної інтеграції операцій, з яких складається її діяльність.

Відомий теоретик і практик стратегічного планування Гарольд Дженин неодноразово наголошував, що забезпечення адекватної інтеграції операцій на торгівельному підприємстві — невід'ємна частина управлінської діяльності.

Розуміння організаційних стратегій. Передбачає систематичний розвиток мислення менеджерів через формування в компанії інтелектуальних систем, створених з урахуванням минулих стратегічних рішень. Здатність враховувати минулий досвід дозволяє компанії правильно скоригувати свої стратегічні напрями та підвищити професіоналізм менеджерів у галузі стратегічного управління.

1.3. Особливості стратегічного планування на торгівельному підприємстві

Практика світових ринкових відносин свідчить, що компанії можуть досягти успіху, не докладаючи інтенсивних зусиль до формального стратегічного планування. Більше того, стратегічне планування саме по собі не гарантує успіху. Так само, як автомобіль із потужним двигуном не зможе рухатися на низькоякісному пальному, компанія, що складає стратегічні плани, може зазнати краху через помилки в організації діяльності, мотивації дій, системі внутрішнього контролю тощо.

Водночас формальне стратегічне планування створює низку суттєвих сприятливих факторів для діяльності компанії.

Сучасні темпи розвитку ринкових відносин нагально потребують збільшення знань і накопичення досвіду в галузі стратегічного планування.

На сьогодні стратегічне планування визнається:

• єдиним методом формального прогнозування майбутніх можливостей компанії та пов'язаних із цим проблем;
• засобом створення планових дій вищого керівництва компанії на тривалий термін;
• надійною підставою для прийняття оптимальних управлінських рішень;
• засобом зниження ризику прийняття неправильних управлінських рішень;
• допоміжним засобом створення сприятливих умов для досягнення загальної мети компанії.

Для більшості провідних компаній світу стратегічне планування — загальновизнане правило.

Стратегічний план

Це детальний комплексний план, який складається для постійного забезпечення досягнення цілей компанії. Основні тези стратегії повинні бути зрозумілими та, що важливіше, прийнятними для вищого керівництва компанії.

Безумовно, стратегічний план формулюється і розробляється вищим керівництвом, але його реалізація передбачає участь усіх рівнів управління. Результатом ефективного формування і реалізації стратегічного плану корпорації стали популярність нових моделей автомобілів, розширення маркетингової діяльності, стабільні прибутки тощо.

Стратегічний план повинен формуватися з точки зору перспектив розвитку всієї корпорації, а не конкретного працівника. Складання стратегічного плану в багатьох стабільно працюючих корпораціях супроводжується проведенням відповідних досліджень і розрахунків, аналізом фактичних даних. Для того, щоб компанія могла бути достойним конкурентом у сучасному світі бізнесу та успішно займала свій «сегмент» ринку, вона повинна постійно збирати велику кількість інформації про стан галузі, ступінь розвитку товарного ринку, умови фондового ринку, монетарні показники, стан банківської системи тощо.

Стратегічний план дозволяє корпорації мати визначеність та індивідуальність, залучати для роботи працівників тільки з відповідною освітою і досвідом, допомагає реалізовувати товари або послуги.

Стратегічні плани повинні бути розроблені так, щоб не тільки залишатися цілісними протягом довгого часу, але й бути достатньо гнучкими, щоб при необхідності здійснити їх модифікацію та коригування, оскільки цього вимагають конфліктні ділові та соціальні обставини.

Процес стратегічного планування включає визначення:

• місії корпорації,
• цілей її діяльності,
• підсумків аналізу та оцінки зовнішнього середовища,
• аналізу і оцінки сильних і слабких сторін корпорації,
• оцінки стратегії,
• шляхів реалізації стратегії,
• альтернативних стратегій.

Аналіз загальної стратегії компанії

Визначення місії компанії. Основна загальна мета діяльності компанії, чітко визначена причина її існування, вважається місією компанії.

Місія компанії формально виражена в стратегічному плані та має бути обов'язково оголошена всім її працівникам, особливо керівному складу. Якщо керівники не знатимуть місію компанії, то у них не буде логічних підстав для вибору оптимальної альтернативи.

Визначення місії компанії повинне містити в собі:

• завдання компанії з точки зору її основних товарів або послуг, які вона пропонує на ринку; технологій, які вона використовує; сегментів ринку, які вона займає;
• характеристику зовнішнього середовища стосовно компанії, яке визначає її робочі принципи;
• рівень культури компанії (який тип робочого клімату панує в компанії, який тип людей цьому клімату відповідає тощо).

Без визначення місії як орієнтиру керівники компанії мали б за підставу для прийняття управлінських рішень тільки власні індивідуальні цінності, результатом чого були б величезні затрати зайвих зусиль, які призвели б до неминучого краху компанії.

Вибір місії. Деяким керівникам ніколи займатися вибором і формулюванням місії своєї компанії. Часто вона уявляється їм очевидною.

Іншими словами, для того, щоб вижити та заробити прибуток, компанія повинна враховувати стан зовнішнього середовища. Тому, власне, у зовнішньому середовищі керівництву компанії необхідно шукати і знаходити відповідну місію. Для вибору місії керівництво повинно мати відповідь як мінімум на два запитання: «Хто наші клієнти?» та «Які їх вимоги ми в змозі задовольнити?». Клієнтом у даному контексті буде будь-хто, хто використовує результати діяльності цієї компанії.

Вибір місії, спрямованої на користь отримання прибутку, обмежує можливість керівництва компанії вивчати можливі альтернативи у прийнятті управлінських рішень. У результаті ключові фактори та аспекти не будуть враховані, і подальші рішення можуть нівелювати до низького рівня діяльність компанії.

Визначення цілей компанії. Першим і найсуттєвішим рішенням у процесі стратегічного планування є вибір цілей компанії. Цілі визначаються для досягнення місії компанії. Визначені на підставі місії цілі стають критеріями для подальшого прийняття управлінських рішень.

Причому великі та багатофункціональні компанії з широкою мережею дочірніх підприємств, філій або представництв внаслідок цього мають потребу як у кількох загальних широко сформульованих цілях, так і в багатьох конкретних, які тісно пов'язані із загальними.

Реалізація стратегічного плану

Стратегічне планування має сенс лише тоді, коли плани дійсно реалізуються, а не залишаються на папері. Відомий теоретик менеджменту Пітер Друкер вважає, що першим випробуванням для плану стане рішення керівництва компанії: надавати чи не надавати ресурси для його виконання. Обґрунтовані цілі визнаються важливим компонентом ефективного планування, але повністю не забезпечують адекватних орієнтирів для прийняття управлінських рішень і відповідної поведінки щодо цього. Ціль встановлює, чого і коли компанія хоче досягнути. Метод досягнення цілі розглядається тільки в загальному контексті, тобто з огляду на те, яким саме бізнесом займається компанія. Але цей підхід надає широку свободу дій. Працівники, відповідальні за досягнення цілей, спонукувані навіть найкращими бажаннями, можуть легко обрати таку поведінку чи виконувати такі дії, які фактично не забезпечать досягнення цілей. Щоб не допустити дезорієнтації та неправильного тлумачення стратегічного плану, керівництво компанії повинне постійно розробляти додаткові плани та конкретні вказівки для забезпечення досягнення цілей і налагодити безперебійний процес реалізації як стратегічного, так і додаткових планів. Основним завданням додаткових планів і конкретних директив є орієнтація подальших рішень та поведінки працівників на реалізацію альтернатив, які, на думку керівництва, сприятимуть досягненню загальної цілі.

З метою реалізації стратегічного планування кожен із працівників компанії повинен на своєму місці реально виконувати завдання, виходячи з цілей компанії. Чітка постановка цілей і забезпечення їх політикою, стратегією, процедурами та правилами, мотивацією та адекватною системою контролю сприяє досягненню компанією успіху.

Основні компоненти стратегічного планування

Тактика. У зв'язку з тим, що керівництво компанії розробляє короткострокові цілі, узгоджені з довгостроковими, воно повинне також розробляти короткострокові плани, узгоджені з довгостроковими планами. Такі плани мають назву тактичних.

Тактичні плани характеризуються такими аспектами:

• розробляються в доповнення та розвиток стратегічних планів;
• якщо стратегічні плани завжди розробляються вищим керівництвом компанії, то тактичні плани складаються керівництвом середньої ланки;
• розраховані на більш короткий період, ніж стратегічні плани;
• у той час, як досягнення результатів стратегії не може бути виявлено протягом кількох років, тактичні результати, як правило, виявляються відносно швидко.

Політика. Після складання довгострокових і тактичних планів керівництво компанії повинне розробити додаткові орієнтири, щоб усунути можливості будь-якої дезорієнтації або неправильного виконання цих планів. Такий етап у процесі стратегічного планування називається виробленням політики.

Політика — це загальне керівництво до дій для працівників компанії та прийняття управлінських рішень, які полегшують досягнення цілей. Політика формується вищим керівництвом на тривалий період. За словами одного з провідних спеціалістів у галузі менеджменту П. Штейнера, політику можливо розглядати як «кодекс законів, який визначає напрями дій». Тобто політика відображає методи та шляхи досягнення цілей, встановлює етапи виконання робіт, її призначення — зберегти стабільність цілей, запобігти прийняттю помилкових рішень, які ґрунтуються лише на вимогах поточного моменту. Наприклад, політика надання рівних можливостей працевлаштування національним меншинам і жінкам сприяє позитивному вирішенню проблем соціального забезпечення та ефективного використання трудових ресурсів.

Процедури. У процес стратегічного планування органічно входять процедури, які розробляються як вищим, так і середнім керівництвом. Компанії лише виграють, якщо використовують накопичений у минулому досвід для прийняття подальших управлінських рішень та запобігання помилкам. Важливо й те, що не треба повторювати аналіз ситуації, яка колись призвела до негативного результату. Це зберігає час і ресурси. Якщо ситуація при прийнятті рішення має тенденцію часто повторюватися, керівництво вправі застосувати витриманий часом метод дій і розробити стабільні стандартизовані вказівки, які мають назву «процедури». По суті, процедури — це формалізовані запрограмовані рішення, які виключають необхідність «винаходити колесо». Вони відображають послідовність дій, які необхідно застосувати в конкретній ситуації. Проте працівник, який діє відповідно до процедур, не володіє цілковитою свободою дій і має дуже невелику кількість альтернатив.

Правила. Якщо реалізація планів залежить від точного виконання конкретного завдання, керівництво компанії може повністю виключити для працівників будь-яку свободу вибору. При цьому воно повинне скласти правила. Їх мета — виконання працівниками конкретних дій конкретними методами.

У багатьох компаніях існує правило, аби співробітники перебували на робочому місці в конкретний період, наприклад, з 9 години ранку до 6 години вечора.

Для виконання правил від працівників вимагається їх розуміння, висока самовіддача та дисципліна.

Правила відрізняються від процедур тим, що вони розраховані на конкретні ситуації або обмежену проблему. Процедури застосовуються у ситуаціях, коли має місце послідовність кількох пов'язаних між собою дій.

Делегування. Це — передавання завдань і повноважень особі, яка бере на себе відповідальність за їх виконання. Іншими словами, це засіб, яким керівництво розподіляє серед працівників численні завдання, що повинні бути виконані для досягнення цілей компанії. Якщо виконання суттєвої задачі не делеговане іншому працівнику, керівник має виконувати її самостійно. За словами одного з класиків менеджменту Мері Паркер Фоллетт, «суть управління полягає в здатності керівника добитися виконання роботи іншими». У буквальному розумінні цього слова делегування є актом, який «перетворює» людину в керівника. Необхідно підкреслити, що делегування, незважаючи на своє фундаментальне значення, — це одна з найбільш складних і неправильно вживаних категорій управління. Без розуміння необхідності делегування багато підприємців зазнали краху саме в той час, коли їх компанії розширювались.

Відповідальність. Це обов'язок працівника виконувати завдання та відповідати за їх позитивне рішення перед тим, хто делегує йому повноваження. Важливо зрозуміти, що делегування реалізується тільки в прийманні повноважень. Власне, відповідальність делегована бути не може: керівник не має права «розмивати» відповідальність, делегуючи її підлеглому. Значний обсяг відповідальності є основною причиною високих окладів у менеджерів, які керують великими корпораціями. Але навіть оклад у 2 млн доларів не зацікавить кваліфікованого менеджера, якщо він не побачить методу впливу на діяльність людей, від яких залежить успіх компанії та його особистий успіх.

Повноваження. Це обмежене право керівника використовувати ресурси компанії та направляти зусилля визначеного кола її працівників на виконання завдання. Повноваження делегуються посаді, а не людині, яка обіймає її в цей момент. Коли людина змінює роботу, вона втрачає повноваження попередньої посади та отримує нові.

Управління реалізацією стратегічного плану та контроль за його виконанням

З метою забезпечення високого ступеня узгодженості планування та процесу контролю компаніями застосовується такий управлінський інструмент, як бюджет.

Бюджет — це метод розподілу ресурсів компанії, формалізованих у кількісному вигляді, для досягнення цілей, які також визначені у кількісній формі. Він найбільш часто використовується в управлінні реалізацією стратегічного плану. Більшість компаній складають свій бюджет як окремий документ і чітко відстежують повноту його виконання. При складанні бюджету використовують одиниці часу, показники трудовитрат або натуральні показники (наприклад, квадратні метри для характеристики об'єкта, за яким складається бюджет). І все ж таки найбільш розповсюджена грошова одиниця.

2. Дослідження передумов формування стратегічного плану розвитку торгівельного підприємства

2.1. Визначення меж конкурентного ринку

Дослідженим підприємством є товариство «Мрія». Основним видом діяльності торговельно-виробничого товариства «Мрія» є виробництво та продаж продукції продовольчої групи.

У сучасних умовах споживчий ринок як ніколи насичений продукцією, аналогічною тій, що виробляє та реалізує товариство. Купівельна спроможність населення дуже низька, тому конкуренція серед продавців з кожним днем стає більш високою. У цих умовах необхідно забезпечити виживання підприємства на ринку шляхом розширення масштабів його діяльності.

Оцінка виробництва, просування та збуту продукції по ВАТ «Мрія» за 2004 рік, що проведена в даному дослідженні, дає інформацію про сучасний стан товариства, його розвиток і можливості подальшого удосконалення діяльності.

З метою стабілізації свого положення на ринку товариство передбачало на 2005 рік збільшити виробничі потужності для відповідного збільшення обсягу виробництва основних видів продукції. Вихід з існуючого становища вбачається у збільшенні обсягу виробництва, враховуючи, що для цього не треба значних капітальних вкладень, оскільки виробничі потужності підприємства використовуються в межах 30%. Крім того, відбулись значні зміни в асортиментній політиці підприємства в бік розширення асортименту та впровадження у виробництво нових видів продукції.

На ВАТ «Мрія» протягом 2004 року введено нові виробничі потужності та освоєно лінію виробництва і розливу пива.

Організація просування та збуту продукції підприємства має свої особливості. Товариство «Мрія» створило для реалізації своєї продукції власні канали збуту, і продукція реалізується у власній торговельній мережі (торговельних одиницях, магазинах). Таким чином, підприємство займається обслуговуванням кінцевих споживачів, що є позитивним напрямком діяльності, оскільки певною мірою це сприяє зниженню (або хоча б стримуванню) цін, що руйнує монополію торгівлі на продаж.

Враховуючи, що продукція підприємства не рахується товарами першої необхідності, торговельним одиницям відвантажується продукція під строк реалізації, тобто з послідуючою оплатою. Продукція підприємства реалізується тільки у власній роздрібній торговельній мережі та розрахована на покупців із середнім та низьким достатком, які в даний час несвоєчасно одержують заробітну плату, пенсію або взагалі не працюють. Це деякою мірою стримує рівень купівельної спроможності, що береться до уваги при плануванні обсягу збуту продукції підприємства.

Налагодження прямого каналу збуту через власні торговельні одиниці дозволить уникнути кризової ситуації на підприємстві, дозволяє краще вивчити потреби ринку, а також має значні переваги:

відкрите акціонерне товариство «Мрія» швидше отримує кошти за реалізацію товару;

краще вивчається стан ринку, оскільки товариство може стежити навіть за поточною реалізацією власної продукції;

товариство не оплачує послуги посередників, які встановлюють високу націнку, і може контролювати ціну;

цінова політика товариства сприяє виграшу у ціновій конкуренції, коли споживач купує продукцію, що дешевша;

не виникає значних додаткових витрат, оскільки товариство має свій власний транспорт.

Проведено аналіз просування та збуту продукції, що вироблена Коломийським ВАТ «Мрія» за 2004 рік. Слід відзначити, що ВАТ «Мрія» є офіційним дистриб'ютором та єдиним представником фірми «Оболонь» у Коломийському районі. Таблиця 8 містить у собі інформацію про поставки товарів в асортименті, а також відпускні ціни за 2003-2004 роки. У таблиці розраховано динаміку поставки (темп росту поставки 2004 року в порівнянні з попереднім роком — у процентах) і динаміку відпускних цін за той же період. У цілому по підприємству обсяг постачання в торгівлю складав у 2004 році 344,2 тис. грн., а в попередньому — 264,4 тис. грн. Якщо порівняти ці показники з обсягом виробництва основних видів продукції, то бачимо, що майже вся продукція була відвантажена в торговельну мережу. Різниця в обсязі виробництва та обсязі постачання в 2004 порівняно з 2003 роком — 79,8 тис. літрів. Ця різниця пояснюється зміною залишків нереалізованої продукції на кінець року. Можна визнати, що підприємство своєчасно відвантажує готову продукцію торгівлі, працює за узгодженими з магазинами графіками завозу. Залишки нереалізованої продукції на кінець 2004 року виникли тому, що внаслідок падіння попиту населення торгівля дещо призупинилася, і магазини зменшили обсяг заявленої продукції.

На мій погляд, як показує проведене дослідження, комерційна робота з постачальниками потребує подальшого вдосконалення. Я вважаю, що товариству необхідно розширювати асортимент та номенклатуру продукції, необхідно шукати ще ділових партнерів, а не вести свої ділові справи тільки з одним крупним постачальником («Оболонь»). Наростивши асортимент та номенклатуру продукції, товариство зможе отримувати більші прибутки від своєї комерційної діяльності, що, на мій погляд, допоможе отримувати прибутки, а не тільки збитки. Укладення угод із більшою кількістю ділових партнерів дозволить товариству більше використовувати оборотних коштів для впровадження нових технологій та обладнання, а також для розширення своєї торговельної мережі.

2.2. Аналіз зовнішнього конкурентного середовища досліджуваного підприємства

Прибуток товариства «Мрія» є одним з основних показників оцінки розвитку товариства. У ринкових умовах прибуток виступає стратегічною метою підприємства, реалізація якої є обов'язковою для забезпечення нормальних умов його функціонування.

Досягнення цільового прибутку означає для підприємства його достатність для вирішення виробничих та соціальних задач, забезпечення фінансової стійкості та платоспроможності, конкурентоспроможності на ринку.

Аналіз прибутку і рентабельності є важливим етапом оцінки господарсько-фінансової діяльності ВАТ «Мрія» за 2004 рік. Задачами аналізу прибутку є: вивчення виконання плану прибутку; оцінка динаміки прибутку та рентабельності; визначення факторів, що впливають на розмір та зміну прибутку (рівня рентабельності); пошук резервів росту прибутку та рентабельності в майбутньому періоді.

У дипломній роботі проведено детальний аналіз фінансових результатів та їх використання по товариству за 2004-2004 роки, що наведено в таблиці 11. Таблиця відображає розвиток показників у динаміці.

Розрахунки показують, що фактично в 2004 році товариство зазнало збитків на суму 280,4 тис. грн. Збитковість товариства як у 2003 році, так і в 2004 році викликана тим, що товариство постійно нарощує потужності, закуповуючи нове обладнання, устаткування, технології, нові лінії та купівлею нового приміщення, де планується відкрити лінію по розливу та зберіганню вино-горілчаних виробів.

2.3. Аналіз сильних та слабких сторін діяльності торгівельного підприємства

Економічна система ринкового господарства базується на автономії господарюючих суб'єктів, механізмі ринку та конкуренції.

Цільовою функцією діяльності підприємства на ринку є отримання прибутку. Розмір цільового прибутку залежить від стадії життєвого циклу підприємства та обраної стратегії його діяльності на споживчому ринку.

Стратегія уявляє собою генеральну програму діяльності підприємства, в основі якої лежить визначення основних довгострокових цілей і задач, напрямків діяльності, визначення необхідних ресурсів для досягнення поставлених цілей та їх використання. Відмінними рисами стратегічного планування є розробка альтернативних варіантів підприємства та оцінка економічних наслідків реалізації кожного з них.

Необхідність забезпечення умов для досягнення цілей функціонування підприємства викликає необхідність змінення пріоритетів при розробці та обґрунтуванні економічної стратегії розвитку підприємства, що, у свою чергу, обумовлює зміну технології обґрунтування прогнозованих показників його фінансово-господарської діяльності від прибутку до об'єму діяльності підприємства (товарообігу) та його асортиментної структури. Це відповідає вимогам маркетингового підходу до проблеми регулювання роздрібного товарообігу та дозволяє розробити конкретну стратегію, яка базується на оцінці реальної ситуації на ринку, ресурсних можливостей торгового підприємства. Першочергову увагу при цьому повинно бути приділено збалансуванню товарних ресурсів, роздрібного товарообігу та попиту населення, з одного боку, роздрібного товарообігу та прибутку — з другого.

Проведене в роботі дослідження дозволяє зробити такі висновки.

Основним видом діяльності торговельно-виробничого товариства «Мрія» є виробництво та продаж продукції продовольчої групи.

У сучасних умовах споживчий ринок як ніколи насичений продукцією, аналогічною тій, що виробляє та реалізує підприємство. Купівельна спроможність населення дуже низька, тому конкуренція серед продавців з кожним днем стає більш високою. У цих умовах необхідно забезпечити виживання підприємства на ринку шляхом розширення масштабів його діяльності.

Оцінка виробництва, просування та збуту продукції по ВАТ «Мрія» за 2004 рік, що проведена в даному дослідженні, дає інформацію про сучасний стан товариства, його розвиток і можливості подальшого удосконалення діяльності.

З метою стабілізації свого положення на ринку товариство передбачало на 2004 рік збільшити виробничі потужності для відповідного збільшення обсягу виробництва основних видів продукції. Вихід з існуючого становища вбачається у збільшенні обсягу виробництва, враховуючи, що для цього не треба значних капітальних вкладень, оскільки виробничі потужності товариства використовуються в межах 30%. Крім того, відбулись значні зміни в асортиментній політиці підприємства в бік розширення асортименту та впровадження у виробництво нових видів продукції.

Ці рішення можна охарактеризувати як ефективні, оскільки, хоча й товариство в кінцевому результаті отримало збиток, проте за рік було закуплено багато нового обладнання, встановлено нову лінію по розливу пива, закуплено приміщення, де планується відкрити міні-завод по виробництву натуральних соків та розливу вина, проведено багато заходів щодо покращання продукції та її просування на ринку.

1. Формування маркетингових стратегій — один з найсуттєвіших та найскладніших етапів процесу маркетингу. Маркетингова стратегія — основа дій фірми в конкретних ринкових умовах, що визначає способи застосування маркетингу для розширення цільових ринків та досягнення ефективних результатів.

2. Основне призначення маркетингової стратегії полягає в тому, щоб взаємоузгодити маркетингові цілі фірми з її можливостями, вимогами споживачів, використати слабкі позиції конкурентів та свої конкурентні переваги.

3. Маркетингова стратегія підпорядкована корпоративній стратегії діяльності фірми. За формою стратегія — це один з управлінських документів, що може бути представлений у вигляді графіків, таблиць, описань тощо. За змістом стратегія — це сукупність дій для досягнення цілей організації.

4. Складні умови господарювання, зміни в техніці та технологіях, зростаючі вимоги споживачів вимушують підприємства застосовувати маркетингові стратегії для ефективної боротьби у сучасному складному світі бізнесу.

5. Існує три глобальних напрямки маркетингової стратегії: сегментація, диверсифікація та інтернаціоналізація.

6. Сегментація — це розбиття ринку на частини, що складаються зі споживачів зі схожими потребами та поведінковими чи мотиваційними характеристиками, що створюють для фірми сприятливі маркетингові можливості, концентрування на певних сегментах та якомога повніше задоволення потреб їх споживачів.

7. Диверсифікація — це система заходів, що використовується для того, щоб підприємство не стало занадто залежним від одного стратегічного господарчого підрозділу чи однієї асортиментної групи; розрізняють концентричну, горизонтальну та конгломеративну диверсифікацію.

8. Інтернаціоналізація — освоєння нових, закордонних ринків, використовуючи не тільки розширення експорту товарів, але й експорту капіталів, коли закордоном створюються підприємства, що випускають у колишніх країнах-імпортерах товари, минаючи обмежувальні торгові бар'єри та використовуючи переваги дешевої робочої сили, багатої місцевої сировини та пільгового законодавства.

9. Інтернаціоналізація включає: експорт (прямий, непрямий, експортну кооперацію), спільну підприємницьку діяльність (ліцензування, підрядне виробництво, управління за контрактом, підприємства спільного володіння), пряме інвестування (складальні підприємства, виробничі підприємства). Кожний наступний метод виходу на зовнішні ринки потребує прийняття на себе більшого обсягу зобов'язань та більшого ризику, але обіцяє і більш високі прибутки.

3. Обґрунтування стратегії розвитку торгівельного підприємства

3.1. Формування системи цілей розвитку досліджуваного торгівельного підприємства

Кожен суб'єкт підприємницької діяльності визначає загальну філософію розвитку, тобто свою генеральну стратегію, акцентує увагу на сферах вкладення капіталу, географічному їх розміщенні, необхідності освоєння нових ринків, перспективі розвитку виробництва.

Кінцевою метою діяльності підприємства в ринкових умовах є отримання прибутку. Тому дуже важливо під час стратегічного планування врахувати усі фактори й аспекти подальшого розвитку для повного та обґрунтованого визначення величини прибутку та забезпечення певного рівня прибутковості. Водночас при стратегічному плануванні маємо низку особливостей, специфічних аспектів, які треба враховувати для фінансового забезпечення насамперед сталого розвитку підприємства.

Можна стверджувати, що стратегія — це довгостроковий, якісно визначений напрям розвитку організації, спрямований на зміцнення її позицій, задоволення споживачів та досягнення поставлених цілей. Його розробляють, щоб визначити курс розвитку компанії. Основне завдання, яке вирішує стратегія діяльності підприємства, — забезпечення впровадження інновацій і змін в організації шляхом розподілу ресурсів, адаптації до зовнішнього середовища, внутрішньої координації та передбачення майбутніх змін у діяльності. Стратегія підприємства постійно розвивається і повинна поєднувати в собі заплановану й продуману лінію поведінки, а також можливість реагування на все нове, ще незаплановане.

Стратегії виступають як інструменти досягнення цілей, а для успішної реалізації обраного стратегічного набору необхідно, щоб підприємство функціонувало відповідно до обраної концепції управління. Реалізація концепції, в якій поєднуються цільовий та інтегральний підходи до діяльності підприємства, дає можливість встановлювати цілі розвитку, порівнювати їх з наявними можливостями підприємства та приводити їх у відповідність шляхом розробки й реалізації системи стратегій у межах стратегічного управління.

Для вирішення питань стратегічного управління на підприємствах створювались штаби стратегічного розвитку як підсистема при керівництві. Метою стратегічного планування на кожному підприємстві було перетворення самого стратегічного планування у своєрідну конкурентну перевагу.

Добре обґрунтована, правильно сформульована місія має реальну цінність для діяльності підприємства, оскільки:

— формує погляди вищого керівництва щодо довгострокових планів підприємства;

— знижує ризик недалекоглядного управління та прийняття необґрунтованих рішень;

— виражає цілі організації та служить для працівників стимулом до сумлінного виконання роботи;

— допомагає менеджерам середньої ланки сформулювати завдання, цілі та прагнення відділу, поєднувати основну політику відділів із політикою й напрямом розвитку усієї компанії.

При формуванні цілей слід пам'ятати, що на практиці використовується досить широкий їх діапазон: від простого їх переліку до побудови дерева цілей із характеристиками їхніх пріоритетів. Цілі повинні мати конкретні трактування і кількісні характеристики, за якими можна буде судити про ступінь їх досягнення. Відомі фахівці стратегічного управління А.А. Томпсон та А.Дж. Стрікленд вважають, що визначення цілей необхідне для встановлення певного результату, який для менеджерів найважливіший у досягненні успіху підприємства. На їхню думку, найважливішими для досягнення успіху є стратегічні та фінансові цілі. Стратегічні цілі треба фокусувати на конкуренції та створенні сильних конкурентних позицій у будь-якій сфері діяльності. Фінансові цілі — цілі, яких організація має досягнути у фінансовій сфері. Різновиди таких цілей подано в таблиці 1.

3.2. Визначення альтернатив стратегічного розвитку та їх оцінки

Відмінність між зовнішніми і внутрішніми факторами, що впливають на діяльність підприємства, полягає в тому, що внутрішніми чинниками менеджери підприємства можуть управляти самостійно відповідно до своїх цілей, а зовнішні чинники підприємство сприймає як такі, що вже склалися, і тільки пристосовується до них. Класифікацію внутрішніх факторів подано в таблиці 3.

Для розробки адекватної стратегії особливого значення набуває ефективно проведений фінансовий аналіз діяльності підприємства, результати якого використовуються для прийняття управлінських рішень щодо попередження збитковості та забезпечення розвитку підприємства. Фінансовий аналіз є ланкою, яка поєднує розробку управлінських рішень і діяльність підприємства. Саме за допомогою фінансового аналізу можна визначити величину і динаміку фінансових ресурсів, здатність підприємства виконувати свої зобов'язання, виплачувати дивіденди, здійснювати інвестиції в основні засоби, покривати поточні фінансові потреби, тобто можна проаналізувати ефективність грошових потоків, де б доходи перевищували витрати не лише в поточному періоді, а й у майбутньому.

Наведені вище характеристики стратегічного управління однаковою мірою впливають на планування прибутку в стратегічній перспективі. Проте сфера стратегічних рішень при формуванні прибутку підприємств переробних галузей промисловості багатопланова: вибір напрямів діяльності, пріоритету ресурсів, довготривалого партнерства, його організаційної форми, способів розвитку потенціалу, можливостей використання сильних сторін організації, зниження негативних наслідків слабких сторін і загроз зовнішнього середовища, конкурентної та інноваційної антикризової політики.

Систематизація та аналіз отриманих даних дасть змогу визначити сукупність альтернатив, варіантів, способів, засобів досягнення поставлених цілей. З метою вибору генеральної стратегії здійснюється аналіз стратегічних альтернатив, пропускаючи їх через різні обмеження (ресурсні, юридичні, соціальні, морально-етичні та інші).

Формування й реалізація генеральної стратегії базується на взаємозв'язку інших видів стратегій (див. рис. 1).

Важливою умовою при визначенні періоду формування фінансової стратегії підприємства є можливість передбачити розвиток економіки в цілому, а кон'юнктура тих сегментів фінансового ринку, з якими пов'язана майбутня фінансова діяльність підприємства, в умовах нинішньої нестабільності розвитку економіки країни не може бути довгою, у середньому в межах трьох років. Умовами визначення періоду формування фінансової стратегії є також галузева належність підприємства, його розмір, стадії життєвого циклу тощо.

При формуванні стратегічних цілей фінансової діяльності підприємства основна увага акцентується на підвищенні рівня добробуту власників капіталу (підприємства) та максимізації його ринкової вартості. Водночас така головна ціль потребує певної конкретизації з урахуванням завдань та особливостей майбутнього фінансового розвитку підприємства. Система стратегічних цілей повинна забезпечити формування належних обсягів фінансових ресурсів та високорентабельне використання власного капіталу; оптимізацію структури активів і капіталу; допустимий рівень фінансового ризику у процесі реалізації майбутньої фінансової діяльності підприємства й таке інше.

Систему стратегічних цілей фінансового розвитку підприємства слід формувати чітко й коротко, відображаючи кожну з цілей у конкретних показниках — цільових стратегічних нормативах. У ролі таких стратегічних нормативів з окремих аспектів фінансової діяльності підприємства можуть бути:

— середньорічний темп зростання власних фінансових ресурсів, які формуються з власних джерел;

— мінімальна вартість власного капіталу в загальному обсязі використаного капіталу підприємства;

— коефіцієнт рентабельності власного капіталу підприємства;

— співвідношення оборотних та необоротних активів підприємства;

— мінімальний обсяг грошових активів, що забезпечить поточну платоспроможність підприємства;

— мінімальний рівень самофінансування інвестицій;

— допустимий рівень фінансових ризиків у розрізі основних напрямків господарської діяльності підприємства.

Найвідповідальнішим у формуванні фінансової стратегії підприємства є розроблення фінансової політики, яка є формою реалізації фінансової ідеології та фінансової стратегії підприємства в розрізі найважливіших аспектів фінансової діяльності на окремих етапах її реалізації. На відміну від фінансової стратегії в цілому, фінансова політика формується лише за окремими напрямками фінансової діяльності підприємства, що потребують найефективнішого управління для досягнення головної стратегічної цілі такої діяльності.

Висновки

Динамічний процес стратегічного планування — це та «парасолька», якою покриваються всі функції управління. Без використання переваг стратегічного планування керівництво компаній буде позбавлено чітких методів оцінки мети діяльності та напрямів її досягнення. Процес стратегічного планування забезпечує якісну основу для консолідованого управління як структурними підрозділами компанії, так і їх працівниками.

Формування «стратегії забезпечення» в товаристві «Мрія» можна рекомендувати проводити за такими етапами:

1 етап — Аналіз постачальників та системи постачання.

2 етап — Визначення критеріїв вибору постачальників.

3 етап — Розробка системи бальної оцінки.

4 етап — Формування інформаційної бази по окремих постачальниках.

5 етап — Вибір постачальників.

6 етап — Укладання угод з постачальниками.

7 етап — Оцінка ефективності вибраної стратегії.

Результати 1 етапу розробки стратегії у ВАТ «Мрія» дає аналітична частина роботи, де визначено, що в цілому підприємство не задоволене існуючою системою матеріально-технічного забезпечення. Якщо врахувати, що майже всі постачальники товариства є посередниками, то ціна закупівлі для товариства «Мрія» значно вища, ніж можна було б одержати від виробників. Тому основним висновком цього етапу розробки «стратегії забезпечення» є вибір найбільш ефективних постачальників, зменшення їх кількості та збільшення обсягу закупівлі.

У рамках другого етапу необхідно визначити критерії вибору постачальників. Маркетингове дослідження показує, що для ВАТ «Мрія» найбільш доцільними є наступні критерії вибору постачальників:

• ритмічність поставки;
• якість продукції;
• ціна поставки;
• ціна транспортних послуг;
• періодичність поставки;
• відстань до постачальника;
• мінімальна партія поставки;
• форма розрахунку.

Вибір постачальника здійснюється шляхом визначення відповідності цим вимогам.

Критеріями виключення постачальників можуть бути:

віддаленість постачальника (при значній віддаленості виникають великі транспортні витрати, що збільшують собівартість виготовленої продукції);

якість та ціна, що не відповідають вимогам товариства «Мрія»;

не задовольняюча підприємство форма оплати матеріальних ресурсів (ВАТ «Мрія» відчуває нестачу оборотних коштів, тому не може сплачувати матеріальні ресурси до їх поставки. Видом оплати матеріалів, що закуповуються, переважно може бути в кредит або за допомогою платіжних доручень);

обсяг партії поставки, що не задовольняє підприємство-покупця;

незадовільна періодичність поставки;

неритмічність поставки та порушення графіків завозу;

висока ціна транспортних послуг на перевезення сировини та матеріалів.

На третьому етапі можлива розробка системи бальної оцінки, де кожний критерій оцінюється у відповідній кількості балів.

На думку відділу маркетингу ВАТ «Мрія», доцільно застосувати п'ятибальну систему, де бал «5» — означає високий результат, тобто «відмінно», «4» — «добре», «3» — «задовільно», «2» — «незадовільно», «1» — «неможливо», тобто варіант є неприйнятним.

Можна запропонувати наступну систему бальної оцінки по відповідним критеріям по ВАТ «Мрія»:

ритмічність оцінки визначити: ритмічно — «5», неритмічно — «2»;

якість продукції — висока — «5», помірна — «4», низька — «3»;

ціна поставки — висока — «1», помірна — «3», низька — «5»;

ціна транспортних послуг — висока — «1», помірна — «3», низька — «5»;

періодичність поставки — оптимальною вважається 1 раз на місяць — «5», занадто часто 2 рази на місяць або занадто рідко — 1 раз на два місяці — «3»;

відстань до постачальника — мінімальною є до 5 км — «5», до 10 км — «4», до 30 км — «3», до 100 км — «2», до 600 км — «1»;

мінімальна (оптимальна) партія поставки: 5 тон — «5», 3-4 т — «4», 1-2 т або 10 т — «3», 500 кг та вище — «2», до 500 кг — «1»; а також 3000 шт. — «5», 2000 — «4», 1500 шт. — «3», 1000 шт. — «2», до 1000 шт. — «1»;

форма розрахунку: в кредит — «5», за домовленістю — «4», платіжні доручення — «3», передоплата — «2».

Склавши всі оцінки по всіх критеріях, можна розрахувати середнє значення. Перевага надається тим постачальникам, що мають найбільше середнє значення. У таблиці воно міститься в останній графі.

На четвертому етапі здійснюється формування інформаційної бази по окремих постачальниках.

П'ятий етап розробки стратегії містить у собі безпосередній вибір постачальників. При цьому з товарної групи робиться вибір 2-3 найбільш ефективних постачальників, що мають найбільший середній бал. З групи, де всього 2-3 постачальники, вибирається один із найвищим середнім балом.

На шостому етапі розробки «стратегії забезпечення» укладаються угоди з постачальниками. В угоді чітко визначаються основні обов'язки постачальника і покупця; момент переходу права власності від продавця до покупця; ціна продукції, що постачається; упаковка та маркування; погрузка на транспортні засоби; страхування перевезення; вигрузка на складі покупця.

На сьомому етапі проводиться оцінка ефективності вибраної стратегії. Насамперед слід оцінити ефективність комерційних угод. Основними показниками при цьому є зниження суми та рівня витрат по закупівлі матеріальних ресурсів, підвищення суми балансового та чистого прибутку і рівня рентабельності. Причому оцінюється ефективність кожної укладеної угоди окремо, а також ефективність підприємства в цілому.

Застосування на практиці розробленої «стратегії забезпечення» в товаристві «Мрія» дозволить підняти на значний рівень маркетингову роботу товариства, забезпечити ефективність системи постачання, що в кінцевому разі сприятиме підвищенню ефективності діяльності товариства в цілому.

Список використаних джерел

1. Щербак В.Г., Лозенко А.П. Проблеми проникнення вітчизняних підприємств на зовнішні ринки // Фінанси України - 1999. - №4. - с. 41-43.

2. Маркетинг: Учебник для вузов / Н.Д. Эрнашвили, К. Ховард, Ю.А. Цыпкин и др.; Под ред. Н.Д. Эрнашвили. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. - 623 с.

3. Ортинська В.В. Значення узагальнюючого аналізу при визначенні стратегії маркетингу // Фінанси України - 1998. - №8. - с. 42-49.

4. Алексунин В.А. Международный маркетинг. Учебное пособие. - М.: Издательский Дом "Дашков и Ко", 2000. - 160 с.

5. Борисов А.Б. Большой экономический словарь. - М.: Книжный мир, 1999. - 895 с.

6. Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ. / Общ. ред. и вступ. ст. Е.М. Пеньковой. - Новосибирск: Наука, 1992. - 736 с.

7. Словарь терминов рыночной экономики / А.Ф. Ионова, М.А. Комаров, М.М. Максимов и др.; Под ред. В.М. Питерского. - М.: Недра, 1994. - 336 с.

8. Куденко Н.В. Стратегічний маркетинг: Навч. посібник. - К.: КНЕУ, 1998. - 152 с.

9. Шкардун В., Ахтямов Т. Оценка готовности предприятия к реализации маркетинговой стратегии // Маркетинг - 2001. - №3. - с. 79-83.

10. Верба В.А., Загородніх О.А. Проектний аналіз: Підручник. - К.: КНЕУ, 2000. - 322 с.

11. Федько В.П., Федько Н.Г., Шапор О.А. Маркетинг для технических вузов. Серия "Учебник для технических вузов". Ростов н/Д: Феникс, 2001. - 480 с.

12. Крылова Г.Д., Соколова М.И. Маркетинг. Теория и 86 ситуаций: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 1999. - 519 с.

13. Эткинсон Дж., Уилсон Й. Стратегический маркетинг: ситуации, примеры: Учеб. пособие / Пер. с англ. под ред. проф. Ю.А. Цыпкина. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. - 471 с.

14. Дмитрук М. Стратегічний маркетинг: данина моді високих понять чи інструмент конкурентної боротьби?.. // Маркетинг и реклама - 2003. - №5-6. - с. 32-37.

15. Пастухова В. Стратегическое планирование на предприятии // Экономика Украины - 2000. - №11. - с. 36-42.

16. Нємцов В.Д., Довгань Л.Є. Стратегічний менеджмент: Навчальний посібник. - К.: ТОВ "УВПК "ЕксОб", 2001. - 560 с.

17. Шершньова З.Є., Оборська С.В. Стратегічне управління: Навч. посібник. - К.: КНЕУ, 1999.

18. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент / Пер. с англ. под ред. О.А. Третьяк, Л.А. Волковой, Ю.Н. Каптуревского. - СПб: "Питер", 1999. - 896 с.

19. Ламбен Жан-Жак. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива. Пер. с французского. СПб.: Наука, 1996. - XV + 589 с.

20. Управление внешнеэкономической деятельностью: Учеб. пособие для вузов / Под общ. ред. А.И. Кредисова. - 2-е изд., перераб. и доп. - К.: ВІРА-Р, 2001. - 640 с.

21. Международный маркетинг / Багиев Г.Л., Моисеева Н.К., Никифорова С.В. - СПб: Питер, 2001. - 512 с.

22. Дроздова Г.М. Менеджмент зовнішньоекономічної діяльності підприємства: Навчальний посібник. - Київ: ЦУЛ, 2002. - 172 с.

23. Внешнеэкономическая деятельность предприятия. Основы: Учебник для вузов / Г.Д. Гордеев, Л.Я. Иванова, С.К. Казанцев и др. / Под ред. проф. Л.Е. Стровского. - М.: Закон и право; ЮНИТИ, 1996.

24. Закон України "Про зовнішньоекономічну діяльність" №959-ХІІ від 16.04.91. // Зб. нормат. актів. - К.: "Торговий дім", 1992. - с. 3-34.

25. Новицький В.Є. Міжнародна економічна діяльність України: Підручник. - К.: КНЕУ, 2003. - 948 с.