Робота менеджера по організації прийняття і реалізації управлінських рішень

Вступ

Через підготовку, ухвалення та організацію контролю за виконанням управлінських рішень менеджер здійснює свій вплив на виробничі, економічні та соціальні процеси в організації.

Управлінське рішення є інструментом цілеспрямованого впливу на процеси, що відбуваються в компанії.

Такий вплив реалізується через регулювання процесів для підтримки їх у заданих межах, а також для ліквідації відхилень від встановлених критеріїв. У деяких випадках виникає потреба у переорієнтації виробництва, зміні його структури, спеціалізації, обсягів або порядку взаємодії учасників. Тоді вплив набуває реорганізаційного характеру, що принципово змінює умови діяльності колективу чи окремих підрозділів. Такий вплив є директивним і обов'язковим до виконання у межах виробничої системи підприємства. Безпосередньою формою цього впливу виступає управлінське рішення.

Рішення ухвалюється менеджером або колегіальним органом для спрямованого впливу на працівників, що виконують управлінські чи виконавчі функції в межах своїх посадових обов'язків.

1. Вимоги до управлінських рішень менеджера

До управлінських рішень висуваються наступні вимоги: цілеспрямованість, виокремлення головної проблеми, об'єктивність, своєчасність, компетентність, комплексність, дієвість та конкретність.

1. Цілеспрямованість. Кожне рішення має визначати конкретні цілі та завдання для трудового колективу, ставити завдання перед безпосередніми виконавцями та мобілізувати ресурси для їх досягнення.

Рішення без чіткої мети ні до чого не зобов'язують і не мають сили управлінського впливу.

Складні рішення можуть мати кілька цілей, які іноді суперечать одна одній. Наприклад, відмова від послуг залучених працівників з метою економії коштів може призвести до перевантаження штату та зниження якості робіт.

2. Вибір головної проблеми. Багато керівників витрачають сили на вирішення дрібних питань, не зосереджуючись на ключовій проблемі, розв'язання якої усунуло б основні недоліки в роботі. Слабкий менеджер не здатний виокремити головне, від чого залежить успіх.

3. Об'єктивність. Хоча будь-яке рішення суб'єктивне за своєю природою, потреба в ньому виникає об'єктивно, незалежно від бажання менеджера. Вивчення реального стану справ та зовнішніх умов дозволяє правильно зорієнтуватися та обрати необхідний напрямок діяльності.

Ігнорування об'єктивної реальності призводить до суб'єктивізму та відриву від фактичних умов виробництва.

4. Своєчасність. Динамічність подій постійно ставить перед менеджером нові проблеми, важливість яких не завжди очевидна. Досвідчені керівники відчувають появу проблеми заздалегідь і встигають вчасно зреагувати.

Запізніле вирішення проблем призводить до значних втрат ресурсів.

5. Компетентність. Прийняття рішення є практичним застосуванням знань, навичок керівництва та врахуванням конкретної ситуації. Воно передбачає правомочність посадової особи ухвалювати рішення в межах своїх повноважень.

Правильний розподіл повноважень є основою ефективної розробки та реалізації рішень.

Керівник не повинен приймати рішення за своїх підлеглих, але й не має перевищувати власні повноваження. Ухвалюючи рішення за підлеглого, менеджер знижує його відповідальність за результати.

6. Комплексність та системність. Необхідність комплексного підходу зумовлює розробку стратегічних програм, інноваційної та інвестиційної діяльності.

7. Дієвість і конкретність. Дієвість полягає у силі впливу на колектив, достатній для зміни стану справ у потрібному напрямку. Конкретність передбачає точність цілей, чіткість викладення, зрозумілість для виконавців та врахування їх інтересів.

Дотримання цих вимог створює творчу атмосферу в колективі та забезпечує успіх діяльності організації [7, c. 116-118].

2. Класифікація видів управлінських рішень

Управлінські рішення можна класифікувати за різними ознаками.

1. За довготривалістю дії:

• стратегічні (перспективні);
• тактичні (середньострокові);
• оперативні (короткострокові).

Стратегічні рішення визначають напрямки розвитку організації, спеціалізацію, обсяги виробництва, кадрову та технічну політику. Їх приймає вище керівництво після всебічного аналізу інформації.

Тактичні рішення пов'язані з розстановкою сил і ресурсів на певний період. Їх ухвалюють менеджери структурних підрозділів у межах своїх повноважень, а вище керівництво лише консультує та контролює.

Оперативні рішення мають короткостроковий характер і виникають при порушенні ходу виробничого процесу через непередбачені обставини. Вони потребують негайних дій менеджера. Розробка тактичних та оперативних рішень займає більшу частину робочого часу керівника.

2. За способом розробки і прийняття:

• колегіальні (колективні);
• одноосібні.

Розмежування цих рішень визначається установчими документами організації. Колективні рішення приймаються загальними зборами, правлінням, спостережною радою тощо. При цьому відповідальність за виконання завжди персональна — її несе особа, яка очолює колективний орган.

Одноосібне рішення питань, віднесених до компетенції колективних органів, вважається незаконним. Оперативні рішення менеджер приймає одноосібно, і тут важливу роль відіграють його кваліфікація, ділові якості та стиль керівництва.

3. По характеру і змісту:

• творчі;
• рішення за аналогією;
• автоматичні.

Творчі рішення приймаються щодо нових проблем після ретельного вивчення ситуації та можливостей підприємства. Рішення за аналогією ґрунтуються на порівнянні з минулим досвідом, але механічне перенесення чужого досвіду може призвести до негативних результатів. Навіть власне успішне рішення з минулого може бути помилковим у нових умовах [4, c. 139-141].

Автоматичні рішення приймаються в умовах жорсткої регламентації діяльності. Однак і тут менеджер має враховувати інтереси людей, виявляти такт і повагу до особистості.

4. За рівнем ієрархії управління:

• рішення на рівні організації;
• рішення на рівні структурного підрозділу;
• рішення на рівні первинного трудового колективу.

Рішення на рівні підприємства є компетенцією першого керівника або загальногосподарського органу. Вони мають загальний характер. Рішення спеціалістів, що зачіпають інтереси інших підрозділів, потребують попереднього узгодження з керівником.

Рішення на рівні підрозділу приймаються його керівником у межах делегованих повноважень. Якщо ресурсів недостатньо, менеджер вносить пропозицію вищому керівнику. На рівні первинного колективу керівник самостійно вирішує оперативні питання, але у складних випадках звертається до вищого керівництва.

Загальне правило: рішення приймаються на тому рівні, де виникає потреба, відповідно до посадових інструкцій.

5. За сферою дії:

• загальні;
• локальні.

Загальні рішення стосуються організації в цілому, визначають головні завдання та напрямки розвитку. Їх приймає перший керівник або колективний орган. Локальні рішення стосуються окремого підрозділу і спрямовані на регулювання конкретного процесу. Вони можуть бути як передбачуваними, так і раптовими.

6. За функціональними відзнаками:

• адміністративні;
• економічні;
• технологічні;
• технічні тощо.

Крім внутрішніх, є рішення щодо взаємодії із зовнішнім середовищем — постачальниками, покупцями, фінансовими органами. Такі рішення оформляються у вигляді доповідних записок, пропозицій.

Отже, наведена класифікація дозволяє охарактеризувати будь-яке рішення за шістьма ознаками [2, c. 254-256].

3. Порядок підготовки і прийняття управлінських рішень

Управлінське рішення — це результат попередньо обдуманої мети та засобів її досягнення. У статутах організацій визначено питання, що належать до компетенції певних органів управління.

Керівники визначають, з чиєю участю та в які строки приймаються рішення. Основна складність полягає у пошуку найефективнішого варіанту. Приймаючи рішення, менеджер відповідає на питання:

• що треба вирішити?
• яким має бути рішення?
• коли його приймати?
• хто братиме участь?
• хто і в які строки виконуватиме?
• кого інформувати про рішення?

Процес прийняття рішення проходить поетапно:

1. знайомство з проблемою;
2. вивчення обставин і формування цілі;
3. збір інформації та визначення критеріїв оцінки;
4. розробка проекту рішення;
5. оцінка варіантів і вибір оптимального;
6. правове оформлення;
7. доведення до виконавців;
8. контроль за виконанням;
9. підведення підсумків.

На першому етапі менеджер виявляє основні проблеми, оцінює можливості колективу та причини виникнення труднощів. Іноді проблема ще не "визріла", а іноді треба випередити події.

На другому етапі формулюється ціль, від чого залежить ефективність подальшої діяльності. Це потребує глибоких знань і досвіду.

Третій етап — збір інформації та визначення критеріїв оцінки. Критеріями є ефективність реалізації, простота досягнення мети, повнота використання ресурсів, економічність [8, c. 174-178]. Між метою та критеріями має бути прямий зв'язок. Інформація може включати законодавчі акти, нормативні документи, досвід конкурентів.

Четвертий етап — розробка проекту рішення. Для обробки кількісної інформації використовуються методи математичної статистики, групування, кореляційного аналізу, математичного моделювання, теорії ігор. Для якісних даних застосовуються методи порівнянь, аналізу, синтезу, абстрагування, логічних розміркувань.

Цифрові матеріали обробляються на ПЕОМ, але жоден метод не замінить творчу думку менеджера. Практичне значення мають системний аналіз та сітьове планування. Системний аналіз враховує забезпеченість ресурсами, строки виконання, місцезнаходження організації, відстані перевезень. Його характерні риси:

1. аналіз від загального комплексу проблем до окремих елементів;
2. пріоритетність часу, вартості та якості;
3. результати аналізу вказують шлях до рішення, але саме рішення ще треба приймати;
4. системний аналіз доповнює логічні судження, а не замінює їх.

П'ятий етап — оцінка варіантів. Варіанти відрізняються за ресурсами, строками, економічною ефективністю. Оцінка проводиться кількісним і якісним аналізом, евристичним методом, спираючись на ділові якості менеджера. Якщо рішення має кілька цілей, спочатку відбирають ті, що відповідають найважливішим критеріям [3, c. 251-254].

Проекти складних рішень узгоджуються зі спеціалістами, потім затверджуються наказом керівника або обговорюються колективним органом. Колективні рішення приймаються з важливих стратегічних питань. Оформлюються вони у вигляді постанов, наказів, розпоряджень.

Сучасна організація роботи передбачає колегіальний підхід. Нестандартні проблеми менеджер часто вирішує самостійно, але значення колективної підготовки зростає. Колективна форма закладає гарантії ефективного виконання, оскільки виконавці беруть участь у підготовці рішення. Відповідальність за результативність завжди несе менеджер особисто.

Шостий етап — правове оформлення. Проект перевіряється на відповідність законодавству України та установчим документам. Особливо важлива відповідність повноваженням особи, що приймає рішення. Проект обов'язково візує юрист.

Сьомий етап — доведення до виконавців. Встановлюються строки, призначаються відповідальні особи, проводиться роз'яснення та інструктування. У розпорядчому документі точно вказується, що, кому, коли і як робити. Якщо рішення має загальногосподарське значення, у кожному підрозділі розробляється програма заходів.

Для успішного виконання складається план-графік з визначенням основних дій та відповідальних. При відборі виконавців враховуються їх кваліфікація та досвід. Важливим є системний облік інформації про стан виконання.

Для інноваційних рішень необхідна ефективна мотивація:

• підтримувати зв'язок з працівниками та переконувати у необхідності змін;
• залучати працівників до планування;
• послаблювати негативні наслідки нововведень.

Стимулом може бути не лише винагорода, а й складність роботи. Для важливих проектів ефективним є конкурентний відбір виконавців. Важливе місце займає координування зусиль та створення атмосфери співробітництва. Надмірне адміністрування ніколи не дає позитивних результатів [5, c. 164-166].

Висновки

Управлінське рішення є ключовим мобілізуючим елементом системи управління. В умовах переходу до ринкових відносин, коли розширюються права менеджерів і зростає відповідальність у конкурентному середовищі, значення управлінських рішень підвищується. Рішення є результатом продуманої мети та засобів її досягнення.

Основна складність полягає у виборі найефективнішого варіанту. Приймаючи рішення, менеджер відповідає на питання:

1. що треба вирішити;
2. яким має бути рішення;
3. коли його приймати;
4. хто і як братиме участь;
5. хто виконуватиме;
6. кого і коли інформувати.

Розробляючи рішення, менеджер має відповісти собі:

• Для чого потрібне рішення?
• Які зміни воно дасть?
• Яка основна ціль?

Він повинен чітко уявляти строки, умови виконання, можливі негативні наслідки та враховувати аргументи осіб, що пропонують рішення.

Список використаної літератури

1. Єсінова Н. Економіка праці та соціально-трудові відносини: Навчальний посібник/ Ніна Єсінова,. - К.: Кондор, 2004. - 429 с.

2. Виноградський М. Організація праці менеджера: Навчальний посібник/ Микола Виноградський, Алла Виноградська, Олена Шканова,; Київ. економ. ін-т менеджм.. - К.: Кондор, 2002. - 516 с.

3. Грішнова О. Економіка праці та соціально-трудові відносини: Підручник/ Олена Грішнова,. - К.: Знання, 2004. - 535 с.

4. Економіка праці і соціально-трудові відносини: Навчальний посібник/ В. М. Ковальов, В. С. Рижиков, О. Л. Єськов та ін; Мін-во освіти і науки України, Донбаська державна машинобудівна академія. - К.: Центр навчальної літератури, 2006. – 255 с.

5. Економіка праці та соціально-трудові відносини: Навчальний посібник/ А. В. Мерзляк, Є. П. Михайлов , М. Х. Корецький та ін.; М-во освіти і науки України, ГУ "ЗІДМУ". - К.: Центр навчальної літератури, 2005. - 235 с.

6. Завіновська Г. Економіка праці: Навчальний посібник/ Галина Завіновська,; М-во освіти України. КНЕУ. - К.: КНЕУ, 2003. - 298 с.

7. Калина А. Економіка праці: Навчальний посібник для студентів вищих навчальних закладів/ Алла Калина,; МАУП. - Київ, 2004. - 268 с.

8. Махсма М. Економіка праці та соціально-трудові відносини: Навчальний посібник/ М.Б. Махсма,. - К.: Атіка, 2005. - 303 с.