Рівні організаційної культури і взаємозв’язок між ними

Найвідомішою концепцією, яка описує структуру організаційної культури, вважається трирівнева модель Е. Шейна. Її часто порівнюють із "айсбергом": потрапляючи в компанію, ми помічаємо лише невелику частину культури, тоді як основна її маса залишається ніби прихованою під поверхнею.

Відповідно до підходу Е. Шейна, організаційна культура складається з трьох рівнів: артефактів, проголошуваних цінностей та базових припущень.

Перший рівень є найбільш зовнішнім, і його можна безпосередньо побачити під час контакту з організацією. До нього належать такі помітні елементи (артефакти), як технології, що використовуються, архітектурні рішення, формальна структура, організація простору та часу, зовнішня поведінка, мовлення, церемонії, ритуали, стиль комунікації, міфи тощо. На цьому етапі об'єкти та явища досить легко виявити, проте значно складніше їх розшифрувати та пояснити з точки зору культури. Сенс усталених міфів та історій, які розповідають ветерани компанії, допомагає зрозуміти історію та цінності організації. Особливо важливими артефактами вважаються звичаї та ритуали. Вони являють собою дії та події, що виконуються за певними правилами та супроводжуються високим рівнем емоційної залученості. Основне призначення ритуалів — демонструвати та передавати співробітникам цінності компанії, забезпечувати їхню стабільність і збереження, а також сприяти згуртованості колективу. Згідно з теорією Т. Діла та А. Кеннеді, в організації можуть існувати різні типи ритуалів: комунікативні (норми формального й неформального спілкування, виявлення думок та емоцій), робочі (регулярність повсякденних дій), управлінські (проведення нарад, процеси ухвалення рішень) та ритуали визнання (відзначення найкращих працівників, підтримка ключових цінностей).

На другому рівні досліджуються цінності, переконання та уявлення, які поділяють члени організації, з огляду на те, наскільки вони відображені в символах і мові. Наприклад, якщо керівництво під час кризи вирішує скоротити робочий день, а не звільняти працівників, і це дає позитивний ефект, таке рішення може стати загальноприйнятою нормою. Ці цінності та уявлення усвідомлюються людьми та виконують нормативну функцію, регулюючи поведінку в групі. Водночас реальна поведінка членів організації може не збігатися з проголошеними цінностями. Діагностика культури на цьому рівні ускладнюється тим, що цінності не завжди чітко артикулюються. Аналізуючи цінності, варто звертати увагу на такі аспекти діяльності компанії: її місію та "обличчя" (інноваційність, якість, орієнтація на клієнта); розподіл влади (допустимий ступінь нерівності); ставлення до персоналу (піклування, повага, наявність фаворитів, справедливість винагороди); організацію праці (дисципліна, ротація); стиль управління (авторитарний чи демократичний); процес прийняття рішень (індивідуальний чи колективний) тощо.

Третій, найглибший, рівень охоплює базові припущення, які складно усвідомити навіть самим працівникам без спеціального зосередження на цьому питанні. Проте саме ці приховані та прийняті на віру переконання визначають поведінку людей. Е. Шейн зазначає: "Культура як набір базових уявлень визначає, на що ми звертаємо увагу, який сенс мають ті чи інші речі та явища, і які дії слід вчиняти в конкретній ситуації. Сформувавши цілісну систему таких уявлень, яку можна назвати картою світу, ми почуваємося комфортно серед тих, хто поділяє наше бачення, і відчуваємо дискомфорт, коли стикаємося з іншою системою уявлень, оскільки не розуміємо, що відбувається, або ж, що гірше, неправильно інтерпретуємо дії інших".

До таких базових припущень належать уявлення про природу часу, простору, реальності, людини та її діяльності, а також про природу людських взаємин. Сюди також можна віднести релігійні вірування співробітників (їхній вплив на поведінку в організації) та етичні установки (зовнішній вигляд, робочий графік, гендерні відносини тощо). Артефакти легко спостерігати, але важко тлумачити. Щоб зрозуміти культуру групи, необхідно дістатися рівня базових уявлень і розглядати цінності та артефакти крізь призму цих параметрів. При цьому саме на базові уявлення найсильніше впливає національна культура.

Дослідження організаційної культури зазвичай розпочинається з верхнього рівня — артефактів, тобто того, що можна побачити та відчути при першому контакті з організацією. Далі відбувається заглиблення на рівень цінностей, а згодом — спроби осягнути глибинний рівень. Однак формування культури відбувається у зворотному напрямку: від базових уявлень через цінності до артефактів.

Варто зазначити, що організаційна культура не є однорідною: вона поєднує домінуючу культуру, субкультури груп та контркультури, які можуть як посилювати, так і послаблювати культуру загалом. Субкультури зазвичай не суперечать базовим принципам і цінностям основної культури, а надають їй специфічних рис. Це можуть бути територіальні, функціональні, гендерні чи інші субкультури. Контркультури ж можуть виступати як пряма опозиція цінностям домінуючої культури, протидія структурі влади або прийнятим зразкам поведінки. Вони заперечують базові та декларовані цілі організації, а також легітимність керівництва. Таку опозицію можуть формувати групи акціонерів, які прагнуть змінити стратегію чи керівництво, менеджери, що борються за владу, профспілки, які захищають інтереси працівників. Під час масштабних змін роль контркультур суттєво зростає. Загалом сила культури визначається тим, наскільки широко її основні атрибути поділяються членами організації, а також чіткістю її пріоритетів.

Чи можливо керувати організаційною культурою? Прихильники феноменологічного підходу вважають, що ні, оскільки культура є надзвичайно складною системою взаємодії багатьох змінних, що практично унеможливлює прогнозування впливу одних факторів на інші.

Представники раціонально-прагматичного підходу, натомість, стверджують, що управління культурою можливе. На їхню думку, це цілеспрямований вплив на цінності людей задля зміни їхньої поведінки. Ключову роль тут відіграє лідер, який надихає та втілює фундаментальні цінності організації. Це вимагає щирих і очевидних особистих зобов'язань лідера щодо проголошуваних цінностей. Водночас важливо приділяти увагу деталям повсякденного життя організації. Для цього можуть використовуватися маніпуляції символами та матеріальними об'єктами, створення нових поведінкових зразків тощо. Загалом управління культурою передбачає можливість через постійний вплив на атрибути поверхневого рівня досягати змін на рівні цінностей і навіть базових припущень.

Управління культурою — це тривалий і складний процес, результат якого не завжди можна передбачити. Спроби змінити цінності в бажаному для керівництва напрямку можуть зустріти опір із боку консервативних груп. Сама організаційна культура є доволі консервативним елементом організаційного середовища порівняно з технологіями, маркетингом чи персоналом.

Культурні цінності мають поділятися багатьма людьми, а консервативні традиції в масах зазвичай переважають над прагненням до змін. У групі індивідуальний консерватизм знаходить серйозну підтримку, тому він сприймається як більш зрозумілий і переконливий, ніж заклики до змін. У позитивні наслідки змін, як правило, вірить лише той, хто їх ініціює, — творець нової реальності.