Психологія управління

1. Які основні елементи належать до внутрішньої структури управління?

Найкраще уявити внутрішню будову організації допомагає системний підхід. Організація, як і будь-яка складна система, має вхід та вихід, через які відбувається взаємодія із зовнішнім оточенням. На вхід надходять ресурси, необхідні для функціонування: матеріальні, фінансові, інформаційні та людські. Під час їх обробки та використання досягаються головні цілі організації, тобто її місія. Наприклад, рекламному агентству для успішної діяльності потрібне обладнання (комп'ютери, офісна та кінотехніка), фінанси для розрахунків і зарплати, інформаційні технології та дані про ринок, а також кваліфікований персонал, здатний виконувати поставлені завдання.

У такому разі організація діє як процесор, де до ресурсів застосовується праця людей за певними технологіями та активно використовуються внутрішні комунікації. Перероблені ресурси виходять із системи та передаються у зовнішнє середовище, зокрема через систему збуту готової продукції. Між входом і виходом системи має постійно підтримуватися баланс: ресурси, що споживаються, повинні перетікати всередині системи та прийматися зовнішнім середовищем у потрібній формі для адекватного обміну. Частина ресурсів залишається всередині, витрачаючись або накопичуючись, а інша частина має знайти свою нішу в зовнішньому середовищі, яке прийме перероблені ресурси (наприклад, купить їх) в обмін на нові, що надходять на вхід. Для виживання та досягнення цілей цей замкнутий цикл має працювати безперервно.

Порушення балансу між входом і виходом можливе щонайменше у двох ситуаціях:

1) якщо організація не може отримувати ресурси на вході (зрив поставок, брак коштів чи інформації), внутрішні комунікації виснажуються, що спричиняє напругу в процесорі (під час виробництва основного продукту) та на виході, а отже, унеможливлює адаптацію до зовнішнього середовища;

2) якщо організація не здатна переробити ресурси так, щоб вони були прийняті ринковим та інституційним оточенням (наприклад, коли на виході з'являється неконкурентоспроможна продукція), ресурси накопичуються всередині, відбувається затоварювання, і організація не може реалізувати свої цілі.

Баланс забезпечується через внутрішні взаємозв'язки, передусім вертикальні владні комунікації. Координуючий центр (вищий рівень управління) через вертикальні зв'язки спрямовує зусилля всіх підсистем на своєчасне надходження ресурсів, їх обробку з мінімальними витратами та передачу продуктів діяльності різним сегментам зовнішнього оточення відповідно до поточної ситуації [1, c. 341-343].

2. Розкрийте можливості використання методів активного соціально-психологічного навчання в управлінні

Психологи мають навчати керівників розв'язувати управлінські завдання в умовах двох типів відносин: 1) "керівництво – підпорядкування"; 2) "партнерство". У першому випадку рішення залежить від стилю керівництва, а в умовах партнерства воно ухвалюється колективно – людьми, об'єднаними у творчі групи (фахівці, експерти, спостерігачі тощо).

Практика показує, що передавання лише знань не навчає спілкуванню. Щоб опанувати це, людям потрібно спілкуватися – так А. Дробович формулює одну з ключових ідей соціально-психологічного тренінгу.

Такий тренінг як активна форма соціально-психологічного навчання є цілісною психолого-педагогічною системою, що допомагає людині глибше пізнати інших і себе, свої комунікативні вміння та здатність впливати на оточуючих.

Багаторівневий зворотний зв'язок із учасниками дозволяє кожному побачити своє відображення в очах різних людей, отримати інформацію про те, як сприймається його поведінка в різних ситуаціях, усвідомити обмеженість власних способів спілкування, їх недосконалість, а також сильні сторони своєї особистості.

На відміну від традиційних методів, соціально-психологічний тренінг орієнтований передусім на:

• розвиток особистості;
• формування ефективних комунікативних навичок;
• засвоєння вмінь як ділового, так і неформального спілкування;
• розвиток впевненості в собі та зниження тривожності у спілкуванні;
• стійку мотивацію до саморозвитку.

Соціально-психологічний тренінг проводиться в групах по 8–12 осіб. Зазвичай цикл занять триває 30–50 годин, але тривалість може змінюватися залежно від поставлених завдань. Досвід свідчить, що менше 20–24 годин недостатньо для реалізації оптимальної програми підготовки. Заняття можна проводити з інтервалом 1–3 дні по три години, проте найефективнішою формою є «марафон» (чотири дні по 9–10 годин). Утома тут дає додатковий позитивний ефект: знижується самоконтроль, що сприяє саморозкриттю. Використання відеозапису значно підвищує ефективність роботи, оскільки поряд із зворотним зв'язком від інших учасників він допомагає кожному оцінити себе, побачити нюанси своєї поведінки, її позитивні та негативні сторони. У підсумку, зіставляючи оцінки інших і власну (з урахуванням думки тренера), можна сформувати достатньо об'єктивний образ своєї особистості саме в контексті спілкування.

У соціально-психологічному тренінгу застосовуються нові методи: групова дискусія (базовий метод), аналіз ситуацій (за принципом Балінтовських груп), рольова гра.

Додатковими методами та прийомами є психомалюнок, психогімнастика, музична терапія, ведення щоденника, читання літератури тощо.

Кожен із цих методів має свою специфіку застосування та впливу на учасників. Досконале володіння ними та професійний підхід до їх використання є для тренера необхідною умовою реалізації оптимальної програми тренінгу.

Практичне застосування цієї форми навчання підтверджує, що в процесі роботи в учасників формуються навички глибокого самопізнання, розуміння інших людей, оволодіння інструментарієм проникнення в приховані мотиви, а також випробування та відпрацювання цих навичок під впливом отриманої інформації. Така своєрідна психологічна лабораторія є чудовою школою дослідницького пошуку, оскільки збагачує учасників знаннями, здобутими в живих, емоційно насичених ситуаціях спілкування на основі аналізу того, що суб'єкт бачить, чує, відчуває. Важливо, що завдання нерідко не плануються заздалегідь, а додаються в процесі заняття спільно всіма членами групи.

До активних методів соціально-психологічного навчання належать не лише комунікативний (соціально-психологічний) тренінг, а й тренінг самоутвердження, підвищення впевненості в собі, асертивний, поведінковий тощо. Усі ці види можуть застосовуватися в підготовці вчителів залежно від актуальних завдань. Кожен із них має свою специфіку, але їх об'єднує спрямованість на підвищення психологічної культури спілкування, яка є необхідним компонентом будь-якої професійної діяльності з педагогічним навантаженням [6, c. 109-111].

3. Чим колегіальні форми прийняття управлінських рішень відрізняються від індивідуальних?

Діяльність будь-якого керівника пов'язана з розробкою та реалізацією рішень у межах виконання посадових обов'язків. Основний принцип управління – єдиноначальність, суть якого полягає в тому, що влада, право рішення, відповідальність і контроль надаються лише одній посадовій особі. Керівник – це особа, яка персоніфікує відповідальність, владу та право контролю. Відносини єдиноначальності значною мірою формують ієрархічну піраміду організації.

В управлінні організацією прийняття рішень здійснюється менеджерами різних рівнів і має більш формалізований характер, ніж у приватному житті. Рішення тут стосується не лише однієї особи, а часто частини чи всієї організації, тому відповідальність за організаційні рішення зростає. Виділяють два рівні рішень: індивідуальний та організаційний. У першому випадку керівника більше цікавить сам процес та його внутрішня логіка, у другому – інтерес зміщується до створення відповідного середовища навколо процесу.

Відповідальність за важливі рішення – це тяжкий моральний тягар, що особливо помітний на вищих рівнях управління. Якщо керівник вирішує звільнити підлеглого, той може серйозно постраждати. Якщо ж не зупинити поганого працівника, може постраждати організація, що негативно вплине на власників та всіх співробітників. Тому керівник, як правило, не може ухвалювати непродуманих рішень.

Різноманіття рішень утворює певний комплекс, розуміння якого полегшується завдяки системному підходу, що дозволяє розкрити строгу систему рішень. У такій системі мають виявлятися як загальні ознаки, так і специфічні особливості окремих видів рішень.

Особою, що здійснює вибір остаточного рішення з наявних альтернатив, може бути одна людина, і тоді рішення буде одноособовим. Однак у сучасній практиці менеджменту дедалі частіше трапляються складні ситуації, що потребують всебічного комплексного аналізу, тобто участі групи менеджерів і фахівців. Такі групові чи колективні рішення називаються колегіальними. Посилення професіоналізації та поглиблення спеціалізації управління призводять до широкого поширення колегіальних форм прийняття рішень.

Варто також враховувати, що деякі рішення законодавчо віднесені до колегіальних. Наприклад, в акціонерному товаристві рішення про виплату дивідендів, розподіл прибутку та збитків, здійснення великих угод, обрання керівних органів, реорганізацію тощо належать до виняткової компетенції загальних зборів акціонерів. Колегіальна форма, звісно, знижує оперативність управління та «розмиває» відповідальність за результати, але запобігає грубим помилкам і зловживанням та підвищує обґрунтованість вибору.

У практиці менеджменту все більше уваги приділяється організації групової діяльності, зокрема груповому прийняттю рішень. Досвід показує: чим повніша участь працівників у процесі управління, тим вищі результати їхньої діяльності, що дозволяє легше впроваджувати якісні зміни у виробництво.

Групове ухвалення рішення спрямоване на перехід від підкорення індивідуальному рішенню керівника до колективного, що виражає точку зору колективу в цілому. Групи з добре розвиненою взаємодією та взаєморозумінням успішніше уникають помилок і невдач. Спільна діяльність з вироблення рішення створює сприятливий психологічний клімат, при якому стає можливим самоврядування. Якщо рішення ухвалене групою, її члени зазвичай не лише охоче виконують його, а й роблять це ефективніше. У ході колективних обговорень виконавці вчаться розуміти один одного, узгоджувати свої дії та інтереси.

Процес управління неможливий без механізму узгодження окремих дій та інтересів для знаходження оптимального режиму функціонування колективу [3, c. 3-38].

4. За допомогою яких документів здійснюється регламентація професійно-функціональних ролей в організації?

Взаємини мають регулюватися формальними приписаннями, що мають юридичну чинність: правилами трудового розпорядку, посадовими інструкціями, наказами адміністрації, нормативами, трудовим та іншим законодавством.

Посада в структурі апарату управління відповідає посадовій позиції ОСУ, але має інше призначення. Посадова позиція визначає склад завдань, згрупованих за певним принципом. Посада означає зміст роботи, обумовленої складом завдань, які має виконувати людина, що займає цю посаду.

Якщо посадова позиція може мати різні ієрархічні рівні, то посада, незалежно від кількості рівнів управління, традиційно має три рівні: вищий, середній і низовий.

Посада в організації визначається штатним розкладом, а її призначення – посадовою інструкцією, що встановлює обов'язки, права та відповідальність. Вони називаються повноваженнями, якими наділяється працівник, що займає дану посаду.

Якщо передбачається, що особа приймає на себе відповідальність за рішення певного складу завдань, організація має передати їй необхідні ресурси.

Повноваження – це обмежене право використовувати ресурси організації та спрямовувати зусилля деяких співробітників на вирішення певних завдань.

Хоча повноваження закріплюються за певною посадою в структурі апарату управління, частина їх може бути передана іншій посаді.

Засобом, за допомогою якого одна посада передає частину своїх повноважень іншій та встановлює стосунки між працівниками й завданнями, є делегування.

Делегування як термін у теорії управління означає передачу завдань по вертикалі особі, що приймає на себе відповідальність за їхнє рішення.

Критична роль делегування позначена в самому його визначенні. Воно є засобом, за допомогою якого керівник розподіляє серед співробітників певні завдання, що мають бути вирішені для досягнення цілей.

Якщо завдання не делеговане, керівник змушений вирішувати його сам [2, c. 41-43].

5. Які основні види комунікацій існують в організації?

Предметом праці в управлінні організацією завжди виступає управлінська інформація.

Термін «комунікація» походить від латинського «communis», що в перекладі українською означає «загальне». Той, хто передає інформацію, хоче встановити «загальність» із тим, хто її отримує.

Комунікації – це обмін інформацією за допомогою слів, літер, символів, жестів, через які менеджер отримує дані для прийняття ефективних рішень і доведення їх до виконавців.

Основна роль комунікацій – у поєднанні всіх функцій менеджменту, у досягненні бажаної поведінки окремих осіб чи колективу в організації.

Більшість економістів світу стверджують, що керівник будь-якої організації витрачає на комунікації від 50 до 90 відсотків свого часу, оскільки в процесі передачі інформації виникають різні перешкоди: спотворення, непорозуміння, уповільнення, ігнорування тощо.

Через недосконалі комунікації деякі менеджери не досягають бажаних результатів, попри свою компетентність, технологічну освіченість і добрі наміри. Вони стають безпорадними, і доручена робота не виконується, оскільки вказівки передаються неправильно.

Основними групами комунікацій є усна, письмова та візуальна інформація.

Усна інформація – це інформація, передана словом.

Письмова інформація – це інформація, передана на папері.

Візуальна інформація – це інформація, що передається жестами.

Основними видами комунікацій є: інформативна, експресивна, переконуюча, соціально-ритуальна, паралінгвістична інформація.

Інформативна інформація – це інформація, яка носить інформативний характер.

Експресивна інформація – це інформація, що передається з силою почуттів, переживань тощо.

Переконуюча інформація – це інформація, яка передається із захопленням.

Соціально-ритуальна інформація – це інформація, яка обов'язково відповідає нормам звичаїв соціально-культурної поведінки країн, регіонів, організацій тощо.

Паралінгвістична інформація – це інформація, що передається за допомогою міміки, рухів, поз тощо.

Основними формами комунікацій є офіційна або неофіційна інформація.

Офіційна інформація – це інформація, що передається формальними каналами за допомогою наказів, розпоряджень тощо.

Неофіційна інформація – це інформація, яка передається неформальними каналами за допомогою чуток, пліток тощо [4, c. 362-364].

Процес комунікацій – це обмін інформацією між двома або більшою кількістю людей.

Ефективність комунікацій залежить від якісного передавання керівником ідей та управлінської інформації і правильного сприйняття їх підлеглими.

Комунікації забезпечують рух інформації в ланцюгу: відправник, канал, одержувач, зворотний зв'язок.

Відправник – це керівник або організація вищого за ієрархією рівня.

Канал – це спосіб передавання інформації від однієї людини до іншої. У кожній організації присутні офіційні (формальні) або неофіційні (неформальні) способи.

Одержувач – це підлеглий працівник або нижча за ієрархічним рівнем організація.

Зворотний зв'язок – це уточнення зрозумілості керівником відправленої управлінської інформації та чи немає потреби в її повторності.

Основними елементами процесу комунікацій є кодування, повідомлення, декодування, зворотний зв'язок [7, c. 59].

Список використаної літератури

1. Лозниця В. С. Психологія менеджменту. Теорія і практика: Навч. посібник. — К.: ЕксОб, 2001. — 512 с.

2. Макеенков Ю. А. Психология управления: Учеб. пособие. - Пенза: Издательство Пензенского гос. ун-та, 2001. — 74 с.

3. Москвичев С. Г. Введение в психологию управления. — К.; Сан Франциско: Light Press, 2005. — 295с.

4. Орбан-Лембрик Л. Е. Психологія управління. — К.: Академвидав, 2003. — 567с.

5. Розанова В. А. Психология управления: Учебное пособие. — 3. изд., перераб. и доп. — М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2002. — 400 с.

6. Савельєва В. С. Психологія управління. — Краматорськ: ДДМА, 2004. — 287с.

7. Туріщева Л. В. Психологія управління. — Х.: Видавнича група "Основа", 2005. — 160с.