Психологія управління колективом

1. Розвиток групи в колективі

Колектив є найвищим рівнем розвитку групи. Це спільнота, у якій міжособистісні стосунки визначаються суспільно цінним та особистісно значущим змістом спільної діяльності. Також колектив можна охарактеризувати як організовану групу людей, об'єднаних спільною метою, що має органи управління та дисципліну.

Психологія зрілого колективу вирізняється тим, що діяльність, заради якої він сформований, має позитивне значення для широкого загалу, а не лише для його учасників. У такому колективі стосунки будуються на взаємній довірі, відкритості, чесності та повазі.

Щоб групу можна було назвати колективом, вона має відповідати низці вимог: успішно виконувати поставлені завдання, бути високоморальною, забезпечувати кожному члену можливості для особистісного розвитку та бути здатною до творчості. Іншими словами, така група має давати людям більше, ніж проста сума її окремих учасників. Важливою умовою є наявність сформованої системи як ділових, так і особистих взаємин.

У соціальній психології колектив розглядається як особлива якість групи, що виникає у зв'язку зі спільною діяльністю. Ця якість є продуктом розвитку груп у межах певної системи соціальної діяльності. Тому не кожна група може вважатися колективом, а лише та, що сформувала певні психологічні характеристики в результаті розвитку своєї основної діяльності, які мають значення для її членів.

Дослідники виокремлюють кілька обов'язкових ознак колективу. По-перше, це об'єднання людей задля досягнення соціально значущої мети, тому згуртована антисоціальна група, наприклад, злочинне угруповання, не може бути колективом. По-друге, об'єднання має добровільний характер, що означає не стихійність, а перетворення групи на систему активно побудованих відносин на основі спільної діяльності. Істотною ознакою є цілісність: колектив виступає як система діяльності з певною організацією, розподілом функцій та структурою керівництва. Нарешті, колектив передбачає особливу форму взаємин, яка забезпечує розвиток особистості разом із розвитком колективу, а не всупереч йому.

Існує закономірність: чим вищий рівень розвитку групи, тим ближче вона до колективу, і тим сприятливіші умови для розкриття кращих якостей особистості.

Нині існує кілька моделей розвитку колективу, кожна з яких описує особливі стадії цього процесу. Найбільш розгорнутою є концепція А.В. Петровського, яка представляє групу як структуру з трьох шарів, кожен із яких характеризується певним принципом побудови відносин.

У першому шарі реалізуються безпосередні емоційні контакти між людьми. У другому шарі відносини опосередковуються характером спільної діяльності. Третій шар, який називають ядром групи, характеризується відносинами, що базуються на прийнятті всіма членами єдиної мети діяльності. Саме цей шар відповідає найвищому рівню розвитку групи і свідчить про те, що перед нами колектив.

Сучасні дослідження розглядають рівні групової структури у зворотному порядку, починаючи з ядерних відносин. Центральну ланку структури утворює предметна діяльність групи, яка обов'язково має бути соціально позитивною. Ступінь її розвитку оцінюється за трьома критеріями:

• оцінка виконання групою основної суспільної функції;
• оцінка відповідності групи соціальним нормам;
• оцінка здатності групи забезпечити кожному члену можливості для повноцінного розвитку особистості.

Другий шар структури фіксує ставлення кожного члена групи до групової діяльності, її мети та завдань. Він описується не лише як співпадіння цінностей, але й як розвиток мотивації членів групи та емоційної ідентифікації з нею. Третій шар відображає міжособистісні відносини, опосередковані діяльністю. Четвертий шар фіксує поверхневі зв'язки, що ґрунтуються на безпосередніх емоційних контактах, де колективні цілі та цінності не є основним фактором, що опосередковує особисті контакти.

Формування колективу слід розпочинати з визначення мети, яка є потужним об'єднувальним чинником. Спочатку мета не має бути надто складною, щоб люди могли легко її зрозуміти та досягти успіху. Успіх породжує довіру та взаєморозуміння, що стає ключем до нових звершень. Найкраще згуртовує колектив спільний пошук рішень, тому важливо радитися з людьми. Творчість учасників дозволяє розкрити потенціал колективу.

2. Організація переговорів з метою вирішення проблем та ускладнень

Переговори, як і будь-яка діяльність, потребують професіоналізму. Чим складнішим стає світ, тим більше в ньому суперечностей, які необхідно навчитися розв'язувати цивілізовано. Переговори є потужним інструментом, створеним людством для врегулювання конфліктів, вирішення спірних питань та організації спільної діяльності.

Переговори — це спільна діяльність двох або більше суб'єктів, спрямована на ефективне розв'язання спірних питань з оптимальним урахуванням потреб кожної сторони. Однак не всі соціально-економічні та політичні моделі суспільства використовують переговори як спосіб мислення та організації життєдіяльності. Наприклад, адміністративно-командні системи застосовують їх рідко, що обмежує сферу міжособистісної взаємодії. Проте силовими методами суперечності не розв'язати, тому переговори залишаються єдиним засобом узгодження інтересів. Вони забезпечують вирішення спірних проблем, налагодження співпраці через дискусії, консультації та вироблення спільних рішень. Іноді сторони не готові до прийняття рішення — такі переговори вважаються попередніми, на них лише обмінюються поглядами. Буває, що одна зі сторін вступає в переговори лише для відвернення уваги партнера — тоді їх вважають деструктивними. Якщо переговори використовуються як прикриття чи показна демонстрація зацікавленості, їх можна вважати переговорами лише умовно, оскільки учасники не мають наміру вирішувати проблему.

Приступаючи до переговорів, важливо розуміти, що ця діяльність передбачає відносини в системі «суб'єкт — суб'єкт», а не «суб'єкт — об'єкт». Переговорний процес є діяльністю двох суб'єктів взаємодії, кожен із яких керується власними цілями, інтересами та намірами. Такі відносини супроводжуються співучастю, співпереживанням та співробітництвом.

Ці засади стосуються й управління, де без переговорів неможливо налагодити контакти з партнерами та розв'язувати проблеми з урахуванням інтересів кожного. Учасникам переговорного процесу властиві власні цілі та інтереси, які можуть частково збігатися, а частково розходитися. Саме збіг інтересів робить переговори можливими, а розбіжність потреб змушує сторони брати в них участь.

Оптимальним результатом переговорів є спільне рішення, яке задовольняє всіх учасників і розглядається ними як найкраще в конкретній ситуації. Переговори використовують і для інших цілей: з'ясування позицій сторін, дезінформування про свої інтереси, імітування активності тощо. В управлінському процесі переговори виконують такі функції:

1. Інформаційно-комунікативна — сприяє обміну інформацією та поглядами, налагодженню нових зв'язків. Якщо переговори обмежуються лише цією функцією, їх вважають консультаціями.
2. Регулятивна — передбачає встановлення взаємодії та впорядкування спільної діяльності.
3. Координаційна — спрямована на узгодження дій між учасниками та оптимізацію взаємозв'язку між суб'єктами переговорного процесу.
4. Контролююча — передбачає перевірку виконання укладених раніше угод.

Учасники переговорів можуть дотримуватися різних позицій: розглядати їх як засіб здобуття перемоги або як засіб спільного аналізу проблеми та пошуку шляхів її розв'язання. Конкретна позиція зумовлює підходи до обговорення:

• конфронтаційний підхід — базується на впевненості, що метою переговорів є перемога як найповніше досягнення власної цілі;
• партнерський підхід — має на меті з'ясувати позицію партнера, спільно проаналізувати проблему та знайти оптимальні варіанти вирішення суперечності.

За кількісним аспектом розрізняють двосторонні та багатосторонні переговори. Залежно від відносин, у межах яких вони відбуваються, виокремлюють переговори конфлікту (спрямовані на врегулювання конфліктних ситуацій) та переговори співробітництва (зорієнтовані на розвиток спільної діяльності).

Поведінка учасників переговорного процесу значною мірою залежить від передумов та обставин. За умов співробітництва учасники створюють «новий продукт» і вибудовують нові відносини. У конфліктній ситуації сторони можуть бути зорієнтовані на врегулювання, приглушення конфлікту або ліквідацію його джерела, роблячи акцент на розподілі чи перерозподілі прав і можливостей. Якщо не вдається налагодити канали комунікації, доводиться звертатися до посередника. Іноді альтернативою переговорам можуть бути насильницькі дії, що вимагає від учасників особливої відповідальності за прийняті рішення.

Американський політолог Чарльз Ікле, узявши за критерій функціональний підхід, виокремив такі види переговорів:

1. Переговори, спрямовані на продовження дії досягнутих домовленостей.
2. Переговори з метою нормалізації відносин, що передбачає перехід від конфліктних до інших типів стосунків.
3. Переговори з метою перегляду угоди, коли одна зі сторін вимагає змін на свою користь.
4. Переговори з метою досягнення нової угоди, спрямовані на встановлення нових відносин і зобов'язань. Такі відносини можуть встановлюватися як із давніми, так і з новими партнерами, що вимагає особливої обережності та з'ясування їх репутації.
5. Переговори, зорієнтовані на отримання не відображених в угоді результатів.

Поширеними є також класифікації за процесуальним аспектом (тривалість, механізм прийняття рішень, рівень проведення) та за предметом (дипломатичні, торгові, політичні, із розв'язання трудових спорів тощо).

Результати переговорів залежать від прийомів їх ведення, способів мовленнєвого впливу та культури ділового спілкування, тобто дотримання правил добропорядного тону, шанобливого ставлення до партнера, толерантності та терпимості до недоліків у характерах і поведінці людей.

Будь-які переговори передбачають три стадії:

1. Підготовка до переговорів.
2. Власне переговорний процес.
3. Завершення переговорів та аналіз їх результатів.

Кожна стадія має свої особливості та вимоги до учасників. Вміння використовувати різноманітні засоби, що сприяють поліпшенню переговорного процесу, є запорукою успішності переговорів.

Переговорний процес потребує від учасників володіння психологічними механізмами, які стимулюють їх активність. Найбільше значення має достовірність інформації, що виявляє себе через психологічний механізм «довіри». Про довіру свідчать точне оперування фактами, об'єктивне інформування та дотримання обіцянок. Механізм довіри створює умови для сприйняття інформації, завдяки чому вона виконує творчу функцію щодо особистості.

Психологічний механізм «нового» передбачає наявність нової інформації як сильного подразника, що викликає зацікавленість та інтенсивність уваги. Зворотний ефект виникає, якщо слухачеві повідомляють уже відому інформацію. Механізм «самостійності» пов'язаний із потребою людей у викладі подій такими, якими вони є, щоб мати змогу самим робити висновки. Цей механізм робить спілкування рівноправним діалогом. Протилежний йому механізм «пережованої їжі» виникає внаслідок надто детального роз'яснення, що нерідко ображає учасників. Механізми «зрозумілості» та «логічності» забезпечують доступність інформації, а механізми «нелогічності», «незрозумілості», «лабіринту», «загадки» гальмують сприймання та не дають досягти ефективності діалогу. Незрозумілість інформації породжує психологічне напруження та бажання вийти зі спілкування.

На ефективність переговорів впливають також механізми «співучасті» та «діалогу на рівних», які створюють сприятливу атмосферу та можливість запитувати про незрозуміле. Це активізує учасників діалогу та мобілізує їх мислення. Протилежні їм — механізми «формалізму», «дистанції», «монологу».

Психологічні механізми «домінанти», «значущого», «потрібного», «близького» свідчать, що активність учасників залежить від актуальності переговорної проблематики. Механізм домінанти пов'язаний із підвищенням ступеня збудження кори головного мозку. Якщо інформація не пов'язана з актуальними проблемами, включаються механізми «це мене не стосується». Висока активність сприйняття спостерігається, коли інформація узгоджується з попередніми очікуваннями — тоді діють механізми «очікування» та «підтвердження». Вплив інформації послаблюється, якщо учасники не можуть перевірити її об'єктивності — тоді вступає в дію механізм «сумніву».

Психологічний механізм «поваги» вимагає від учасників шанобливого ставлення один до одного. Зворотний вплив викликають механізми «неповаги», «недооцінки», «зневаги». Намагання всіх учасників висловити свою думку спричинює дію механізму «партнерства», який стимулює учасників переговорного процесу. Його антипод — механізм «диктату» — вносить деструкцію у взаємодію та знижує активність. Це означає, що діалог слід вести з позиції «добровільності» та «невимушеності» в інформуванні.

Отже, від уміння учасників взаємодії говорити лаконічно, точно та зрозуміло залежить задіяння відповідного психологічного механізму.

Список використаної літератури

1. Бандурка А. Психология управления: учбовий посібник/ А.М.Бандурка, С.П.Бочарова, Е.В.Землянская. - Х.: Фортуна-пресс; Симферополь: Реноме, 1998. - 340 с

2. Генов Ф. Психология управления: Основные проблемы: Пер. с болг./ Филипп Генов,; Оощ. ред. и вступ. ст. Б.Ф.Ломова, В.Ф.Вендаы. - М.: Прогресс, 1992. - 422 с.

3. Дуткевич Т. Конфліктологія з основами психології управління: Навчальний посібник/ Тетяна Дуткевич,; Мін-во освіти і науки України, Кам'янець-Подільський державний ун-т, Ін-т соціальної реабілітації та розвитку дитини . - К.: Центр навчальної літератури, 2005. - 455 с.

4. Завадський Й. Організація і психологія управління трудовими колективами: науково-популярна література/ Йосип Завадський,. - К.: Урожай, 1995. - 159 с.

5. Каганець І. Психологічні аспекти в менеджменті: Типологія Юнга. Соціоніка. Психоінформатика/ Ігор Каганець,. - К.; Тернопіль: Мандрівець: Port-Royal, 1997. - 203 с.

6. Лебедев В. Психология и управление: науково-популярна література/ В. И. Лебедев,. - М.: Агро-промиздат, 1990. - 175 с.

7. Мельник Л. Психологія управління: Курс лекцій/ Людмила Мельник,; Міжрегіон. акад. управл. персоналом. - К.: МАУП, 1999. - 171 с.

8. Менеджмент персоналу: Навчальний посібник/ В. М. Данюк, В. М Петюх, С. О. Цимбалюк та ін.; За заг. ред. В. М. Данюка, В. М. Петюха; М-во освіти і науки України, КНЕУ. - К.: КНЕУ, 2005. - 398 с.

9. Орбан-Лембрик Л. Психологія управління: Посібник/ Лідія Орбан-Лембрик,. - К.: Академвидав, 2003. - 567 с.