Принципи прийняття управлінських рішень: світовий досвід і Україна

Вступ.

1. Передумови прийняття управлінських рішень.

2. Особливості прийняття управлінських рішень.

3. Моделі прийняття управлінських рішень.

4. Особливості прийняття рішень в міжнародному менеджменті.

Висновки.

Список використаної літератури.

Вступ

Сучасний керівник дедалі частіше виконує функцію безпосередньої організації процесу ухвалення рішення. Цей процес розглядається як дія, що передує управлінському впливу, і включає аналіз поточної ситуації у внутрішньому та зовнішньому середовищі об'єкта управління, а також формування заходів для його цілеспрямованої трансформації з метою створення найбільш сприятливих умов для функціонування організації.

Ефективними управлінськими рішеннями вважаються ті результати, реалізація яких відповідає певному комплексу вимог. Кожна така вимога відображає критерій оптимальності з різних аспектів управління, що є найбільш значущими для конкретного об'єкта в певний період. Для розробки дієвих рішень необхідно дотримуватися таких умов: враховувати не лише економічні, а й інші наслідки ухвалених рішень, обґрунтовано обирати критерії оптимальності, а також узгоджувати критерії діяльності колективу з критеріями вищих та нижчих підрозділів.

У менеджменті рішення є результатом комунікації, особливим видом інформації, що забезпечує безперебійне функціонування системи. На вході системи інформація представлена виробничим завданням, а на виході — рішенням, оформленим як управлінська команда для впливу на об'єкт. Як елемент зворотного зв'язку, управлінське рішення пов'язане, з одного боку, з контролем, а з іншого — з управлінським впливом.

1. Передумови прийняття управлінських рішень

Організаційна структура управління має бути сформована так, щоб на кожному рівні забезпечувалася можливість вчасно ухвалювати необхідні рішення. До передумов їх вироблення належать:

а) контроль за виконанням завдань (без орієнтації на майбутнє);

б) екстраполяція минулого досвіду на майбутні події;

в) передбачення змін (зміни можуть бути раптовими, але тенденції та реакцію на них можна спрогнозувати).

Однак у сучасних умовах переважає ухвалення гнучких оперативних рішень, коли передбачити зміни неможливо.

Під час підготовки рішень слід також брати до уваги новизну, складність, динаміку та прогнозованість багатьох явищ у політичній, економічній, соціальній, ринковій та інших сферах.

Ключовою передумовою ефективного управління є комплексний аналіз діяльності підприємства. Рішення можуть класифікуватися за різними ознаками: змістом, рівнем складності, формою, ступенем автоматизації тощо. Варто зазначити, що управлінські рішення можуть бути як вольовим актом вибору мети та засобів її досягнення окремою особою, так і результатом колективного обговорення.

Значну роль у розвитку теорії та практики ухвалення рішень відіграє системний аналіз. Досягнення математичних методів оптимального програмування із застосуванням обчислювальної техніки дозволили суттєво підвищити ефективність вирішення управлінських завдань.

Соціальний характер управління, складність точного опису поведінки людини як елемента системи управління (особливо колективної поведінки), а також великі обсяги вихідної інформації обмежили практичне застосування формалізованої, або нормативної, теорії прийняття рішень. Людський фактор зумовив виділення в межах теорії рішень окремого напряму — теорії поведінки при прийнятті рішень.

Цей напрям охоплює розробку управлінських концепцій, відбір, облік і ранжування факторів, що сприяють або перешкоджають розвитку організації, з урахуванням особистих якостей працівників. Тут застосовуються математичні методи статистики, економетрика, моделі розвитку, інформаційний та обчислювальний сервіс.

Необхідність враховувати зміни в навколишньому середовищі або в самій організації, які неможливо передбачити, а також зростання невизначеності при ухваленні рішень змушують менеджерів прагнути до гнучкості та адаптивності системи управління. Теорія поведінки зосереджує увагу на самому процесі ухвалення рішень, поділяючи його на взаємопов'язані етапи, фази та процедури, що реалізують логічну послідовність дій і забезпечують аналіз і вирішення проблем.

Різновидом ситуаційного управління є "випереджаюче управління", яке передбачає застосування аналітичних прийомів для усунення невизначеностей, з якими стикаються управлінці.

Для подолання кожної форми невизначеності у випереджаючому управлінні використовуються відповідні прийоми, що передбачають упорядковану систему дій у процесі ухвалення рішень. Така система протиставляється типу управління, яке лише реагує на ситуацію, не орієнтуючись на перспективу.

Пошук ефективного управління є головним завданням менеджменту, оскільки саме воно забезпечує конкурентоспроможність на ринку та стабільну діяльність [3, c. 118-119].

Практичне призначення сучасного менеджменту полягає у забезпеченні конкурентоспроможності підприємств та їх прибутковості. Ключову роль тут відіграє фактор оновлення — здатність управління швидко реагувати на зміни та адаптувати стратегію до зовнішнього середовища.

Весь цей комплекс передумов успішної діяльності має забезпечити менеджер. Сьогодні великого значення надається людському фактору, підтримці солідарності та активності управлінців, науковців, інженерів, робітників. Жорстко регламентована праця без соціальних прав і стимулів виявляється менш ефективною. Тому науковці дають менеджерам такі основні поради:

1. Знайти справу, в якій можна досягти успіху. Сучасний бізнес є складним, тому існує багато напрямів, де можна стати найкращим.

2. Встановлювати високі вимоги до досягнення цілей і переконати членів колективу, що вони здатні їх досягти. Люди мають повірити у власні можливості.

3. Бути оптимістом, впевненим у своїх діях, але водночас реалістом, бачити майбутні можливості, не заходячи у впевненості надто далеко.

4. Не впадати у відчай при невдачах, сприймати їх як помилки, які можна виправити. На помилках слід вчитися.

5. Залучати персонал до розробки реалістичних критеріїв оцінки роботи. Правильно обрані показники та системи їх вимірювання допомагають людям працювати краще. Нереалістичні показники заважають роботі та підривають моральний стан колективу.

6. Пам'ятати, що завжди є можливості для вдосконалення, навіть якщо колектив досяг значних успіхів.

Зміна умов і політика оновлення потребують постійної роботи над розвитком організації, що є важливим завданням менеджменту. Зв'язок заходів щодо розвитку та вдосконалення роботи персоналу з оцінкою результатів відображається в методичних і практичних рекомендаціях управління [2, c. 128-129].

2. Особливості прийняття управлінських рішень

Ухвалення рішення є виключним правом керівника. Менеджер розглядає рішення з позиції особи, яка функціонально зобов'язана довести його до виконавця та забезпечити контроль за виконанням. Це зумовлює необхідність обирати не лише заходи впливу та засоби контролю, але й шукати альтернативні варіанти рішення з точки зору їх практичної реалізації в конкретній ситуації, в якій опинилася організація.

Кожне рішення вимагає балансу між вигодою, витратами та ризиком. Знизити ризик значною мірою допомагає системний аналіз — раціональна система послідовних операцій в аналізі конкретної ситуації.

Будь-яке управлінське рішення приймається не лише на основі інформації про управлінську систему, але й залежно від характеру управлінської інформації, що міститься в нормах, які регламентують діяльність органів внутрішніх справ. Рішення про методи та засоби впливу на систему приймаються на основі інформації про неї та згідно з нормативною управлінською інформацією. У цій взаємозалежності закладені передумови та гарантії прийняття оптимальних рішень у рамках вимог законності.

Демократичний стиль управління передбачає участь виконавців у виробленні та ухваленні рішень, тобто колективне прийняття рішень. Менеджер, приймаючи рішення одноосібно або за участю колективу, має усвідомлювати, що в будь-якому випадку відповідальність за невдачу організації при неправильному рішенні покладається лише на нього. Важлива не сама техніка прийняття рішення, а його результати. Якщо рішення сприяє просуванню організації вперед та подоланню складної ситуації, авторитет керівника зростає разом із вірою підлеглих у свої сили та міць організації.

Колегіальна та колективна форми забезпечують розробку кількох варіантів рішень. Позитивним є те, що зростає вірогідність вибору оптимального рішення, скорочується час його розробки, підвищуються надійність та якість, накопичується колективний досвід.

Вибір моделі прийняття рішень визначається низкою факторів: індивідуальними особливостями керівника, стилем керівництва, культурою управління державних службовців та вищого керівництва, політичною формацією суспільства, рівнем професіоналізму державних службовців та якісними показниками органів державної служби. Важливу роль відіграє колегіальний орган, у якому зібрані провідні фахівці, аналітики, штаб.

Головним обов'язком керівника є вироблення управлінських рішень та організація їх виконання. Існує відповідна технологія підготовки, прийняття та реалізації рішень — сукупність прийомів, способів і методів досягнення цілей діяльності.

Наявність алгоритму прийняття та реалізації рішень дозволяє поєднувати формальні та евристичні методи, досягаючи вищих результатів. Для керівника важливо володіти різноманітними методами прийняття рішень (метод причин і результатів, методи номінальної групи, Дельфи та ін.) [6, c. 59-60].

3. Моделі прийняття управлінських рішень

Управлінське рішення є інструментом впливу на об'єкт управління та його підсистеми, важливою ланкою формування та реалізації відносин управління в організації; воно складає основу реалізації кожної функції менеджменту.

У теорії управління виділяють три основні моделі прийняття рішень:

• класична модель;
• поведінкова модель;
• ірраціональна модель.

Класична модель ґрунтується на понятті "раціональності" в прийнятті рішень. Передбачається, що особа, яка приймає рішення, має бути абсолютно об'єктивною та логічною, мати чітку мету, а всі її дії спрямовані на вибір найкращої альтернативи.

Основні характеристики класичної моделі:

• особа, яка приймає рішення, має чітку мету;
• особа, яка приймає рішення, володіє повною інформацією про ситуацію;
• особа, яка приймає рішення, має повну інформацію про всі можливі альтернативи та їх наслідки;
• особа, яка приймає рішення, має раціональну систему впорядкування переваг за ступенем важливості;
• мета особи, яка приймає рішення, полягає у виборі, що максимізує результат діяльності організації.

Отже, класична модель передбачає достатньо визначені умови прийняття рішення. Маючи повну інформацію, менеджери можуть обирати альтернативу, яка найкраще відповідає потребам організації. Однак на практиці на процес впливають численні обмежуючі та суб'єктивні фактори, які враховує поведінкова модель.

Поведінкова модель. На відміну від класичної, поведінкова модель має такі характеристики:

особа, яка приймає рішення, не має повної інформації про ситуацію;

особа, яка приймає рішення, не має повної інформації про всі можливі альтернативи;

особа, яка приймає рішення, не здатна або не схильна передбачити наслідки реалізації кожної альтернативи.

Враховуючи ці характеристики, Г. Саймон сформулював два ключових поняття поведінкової моделі:

1) поняття "обмеженої раціональності", яке означає, що люди можуть лише намагатися прийняти раціональне рішення, але їх раціональність завжди буде обмеженою (теоретично завжди існує рішення краще за прийняте);

2) поняття "досягнення задоволеності". Оскільки досягти "повної раціональності" неможливо, менеджери бажають, щоб їх страх щодо прийняття не найкращого рішення пересилив намагання досягти оптимального. Саме такий стан Г. Саймон охарактеризував як "досягнення задоволеності", розуміючи під цим вибір, який є достатньо добрим за даних умов [5, c. 317-319].

Прагнення менеджерів "досягти задоволеності" може бути зумовлене кількома причинами:

- вони можуть не хотіти ігнорувати власні інтереси, тобто продовжувати пошук нових альтернатив, коли вже ідентифіковані кілька прийнятних;

- вони можуть бути не здатними зважити та оцінити велику кількість альтернатив;

- можливе також втручання в процес прийняття рішень особистих, суб'єктивних факторів.

Ірраціональна модель ґрунтується на припущенні, що рішення приймаються ще до того, як досліджуються альтернативи. Вона найчастіше застосовується:

а) для вирішення принципово нових, незвичайних завдань, які важко піддаються вирішенню;

б) для вирішення проблем в умовах дефіциту часу;

в) коли менеджер або група менеджерів мають достатньо влади, щоб нав'язати своє рішення.

Найпростішою технологією прийняття рішень є інтуїтивна, яка у спрощеному схематичному вигляді представлена на рис. 1.

Зміна стану висуває проблему, необхідність позбавитися якої вимагає прийняття рішення. За інтуїтивної технології досвід прийняття рішень в аналогічних ситуаціях, накопичений суб'єктом управління, визначає саме рішення. Якщо в минулому досвіді не було аналогічних рішень, імовірність помилки зростає. Перевага інтуїтивної технології — швидкість прийняття рішень, а основний недолік — значна ймовірність помилки.

Спрощена модель раціональної технології прийняття рішень наведена на рис. 2.

У наведеній моделі представлена логіка реалізації раціональної технології, але не відображено конкретний порядок проходження окремих етапів. У процесі підготовки рішення часто виникає необхідність уточнення або коригування результатів попередніх етапів [7, c. 269-271].

4. Особливості прийняття рішень в міжнародному менеджменті

Ключова проблема прийняття рішень у міжнародних корпораціях — співвідношення між централізацією та децентралізацією. При централізації рішення приймаються на вищому рівні, що забезпечує їх високу якість. При децентралізації прийняття рішень делегується оперативному персоналу, що забезпечує гнучкість і своєчасність.

Сфери міжнародного менеджменту, в яких приймаються переважно централізовані рішення:

• Маркетингова міжнародна політика

• Фінансові справи

• Використання персоналу експатріантів

• Рішення щодо виробничих потужностей

Порівняльні приклади прийняття рішень у різних країнах:

а) США — переважно централізоване прийняття рішень у сфері зовнішньоекономічних операцій.

Фактор:

• Необхідність контролю за розвитком світових стратегій.

б) Японія — прийняття рішень шляхом консенсусу з попередніми ретельними консультаціями, а також поєднання централізованого та децентралізованого підходів.

Фактори:

• Вищий менеджмент має велику владу, яка перевіряється нижніми менеджерами;

• Нижні менеджери мають повноваження щодо огляду, аналізу, критики рекомендованих варіантів дій.

в) Великобританія — більшість організацій є дуже децентралізованими.

Фактори:

• Менеджери вищого рівня (upper-level) не розуміються в технічних деталях бізнесу і передають право прийняття рішень вниз;

• Найвищі менеджери (top-level) залежать від середніх менеджерів у керівництві процесом прийняття рішення.

г) Франція — використовуються різні підходи, однак останнім часом спостерігається тенденція до централізації.

Фактор:

• Вищі менеджери, випускники престижних навчальних закладів, не мають належної довіри до середніх менеджерів.

д) Німеччина — переважно централізація, автократія, ієрархія.

Фактори:

• Специфічна правова система (Codetermination) потребує обговорення варіантів рішень робітниками та їх менеджерами;

• Менеджери приділяють продуктивності, якості продукції та послуг більшу увагу, ніж керівництву підлеглими;

• Менеджерська освіта має переважно технічну орієнтацію.

е) Скандинавські країни — децентралізація та участь.

Фактори:

• Правова система подібна німецькій (Codetermination);

• Головна увага менеджерів — якість трудового життя;

• Важливість індивідуальності в організації [4, c. 69-72].

Висновки

Отже, управлінське рішення — це усвідомлений акт організаційної діяльності ОВС, пов'язаний із вибором мети, шляхів і способів її досягнення. Рішення є основною формою управлінської діяльності, у якій полягає зміст праці керівника. Однак це не означає, що робота менеджера зводиться виключно до збору інформації, її перероблення, генерування ідей та вибору варіантів рішення.

Управлінське рішення — це сукупність результатів творчого процесу суб'єкта та дій колективу як об'єкта управління з розв'язання конкретної ситуації, що виникла у зв'язку з функціонуванням організації як системи.

Важливою передумовою підвищення ефективності управлінських рішень є визначення складу показників, які контролюються під час виконання рішень, та результативності їх реалізації.

Рішення, як правило, приймається керівником на основі принципу єдиноначальності, але не можна забувати про значення колегіальності, що є перевіреним засобом вироблення найбільш правильних та обґрунтованих рішень. Ці два принципи нерозривно пов'язані та не суперечать один одному. Якщо в єдиноначальних органах управління діє принцип персональної відповідальності за виконання прийнятого рішення, то в органах, що працюють на основі колегіальності, до ухвалення рішення застосовуються обговорення та підготовка рішень широким колом осіб. Від цих принципів у практиці зустрічаються відступи. Якщо права єдиноначальника отримує людина негнучка та з нездоровим честолюбством, вона бачить лише одну сторону єдиноначальності, що дозволяє командувати. Тим самим вона ігнорує ініціативу підлеглих, відривається від думки колективу, не використовує досвід працівників. Деякі керівники, навпаки, прагнуть погодити будь-які питання на засіданні колегії, хоча вони цілком входять в одноособову компетенцію посадової особи. Це веде до зайвої втрати часу та знімає персональну відповідальність за прийняте рішення. Не слід забувати, що велику роль відіграє самостійність у прийнятті рішень. Це означає право кожного працівника на певні дії в межах своєї компетенції та поставлених завдань. Тому варто чітко визначити, які рішення можуть прийматися на різних рівнях управління, як керівники повинні контролювати роботу підлеглих, не підриваючи їх самостійності та ініціативи. Часто нижчестоящі керівники мають тенденцію не брати на себе рішення питань, пов'язаних із ризиком серйозних помилок. Однак кількість таких помилок може бути зменшена при чіткому визначенні кола завдань, що вимагають попереднього узгодження з вищими органами, кваліфікованим методичним керівництвом, а також дослідженні причин помилок, щоб уникнути їх у майбутньому.

Список використаної літератури

1. Голов С. Управлінський облік : Підручник / Сергій Голов. - 3-тє вид. - К.: Лібра, 2006. - 703 с.

2. Гордієнко П. Стратегічний аналіз : Навчальний посібник / Петро Гордієнко; М-во освіти і науки України, Міжнар. науково-технічний ун-т. - К.: Алерта, 2006. - 403 с.

3. Дерлоу Д. Ключові управлінські рішення : Технологія прийняття рішень / Дес Дерлоу; пер. з англ. Р.А. Семків, Р.Л. Ткачук. - К.: Всеувито: Наук. думка, 2001. - 242 с.

4. Осініна Л. Ситуаційний менеджмент : Конспект лекцій / Лідія Осініна; відп. ред. О.Л. Дінькова; Європейський університет. - К.: Вид-во Європейського ун-ту, 2006. - 109 с.

5. Осовська Г. Основи менеджменту : Підручник / Галина Осовська, Олег Осовський. - 3-є вид., перероб. і доп. - К.: Кондор, 2006. - 661 с.

6. Шепітко Г. Контролінг : Посібник для студентів економічних спеціальностей усіх форм навчання / Галина Шепітко; Європейський університет. - К.: Вид-во Європейського ун-ту, 2005. - 136 с.

7. Яковлєв Ю. Контролінг на базі інформаційних технологій : Навчальний посібник / Юрій Яковлєв; М-во освіти і науки України, Херсонський економічно-правовий інститут. - К.: Центр навчальної літератури, 2006. - 316 с.