Проектні ризики

Вступ

Раніше вважалося, що кожен проект генерує наперед визначений потік грошових коштів. Ці потоки аналізували, після чого ухвалювали рішення про доцільність реалізації. Зрозуміло, що точне прогнозування грошових потоків є неможливим. Далі розглядатиметься питання врахування ризику під час оцінки інвестицій, а саме методи ідентифікації ризику, властивого конкретному проекту, та ухвалення рішень на основі такого аналізу.

Аналіз ризиків інвестиційного проекту є необхідним, оскільки будь-який проект базується на прогнозах щодо витрат, обсягів продажів, цінової політики тощо. Навіть за найретельніших розрахунків майбутнє залишається невизначеним, тому практика інвестиційного планування обов'язково враховує аспекти невизначеності та ризику.

У фінансовому та інвестиційному менеджменті ризик зазвичай трактують як ступінь невизначеності щодо отримання очікуваного доходу від вкладених коштів. Ризик є невід'ємною складовою ринкової економіки.

Якщо адаптувати це визначення до проектного аналізу, то ризик проекту — це міра невизначеності в досягненні запланованого рівня прибутковості під час реалізації конкретного проекту.

Основними цілями аналізу проектних ризиків є: оцінка всіх можливих видів ризиків; визначення доцільності реалізації проекту з урахуванням наявного рівня ризику та пошук шляхів його мінімізації; розробка заходів для зниження ризиків.

Проектні ризики поділяються на зовнішні та внутрішні. Зовнішні, своєю чергою, бувають непередбачуваними та передбачуваними.

До зовнішніх непередбачуваних ризиків належать: зміни політичного курсу та неочікувані державні рішення у сферах оподаткування, землекористування, ціноутворення, експортно-імпортних операцій, екології; природні катаклізми (повені, землетруси, зміна клімату); кримінальні дії, несподівані екологічні та соціальні впливи; зриви у створенні інфраструктури, банкрутства, затримки фінансування, помилки у визначенні цілей.

Такі ризики практично неможливо врахувати заздалегідь. Натомість зовнішні передбачувані ризики можна і потрібно аналізувати. Серед них: ринковий ризик (зростання цін на сировину, зміна споживчих вимог, посилення конкуренції); операційний ризик (відхилення від цілей, проблеми з управлінням); екологічний ризик; соціальний ризик; валютний ризик; інфляційний ризик; податковий ризик.

Внутрішні ризики охоплюють планово-фінансові (зрив графіків, перевитрата бюджету) та технічні (зміна технологій, погіршення якості, помилки в документації).

Ризики тісно пов'язані з життєвим циклом проекту. Для оцінки ризику під час вибору інвестиційного варіанта можна застосовувати метод експертних оцінок на різних фазах.

На передінвестиційній фазі аналізують фінансово-економічну життєздатність, організаційно-технічний потенціал, функції учасників, обсяг робіт та гарантії за інвестиціями.

В інвестиційній фазі оцінюють структуру управління, процес реалізації та якість виконання робіт.

В експлуатаційній фазі вивчають негативні фактори: затримки будівництва, перевитрати, проблеми з фінансуванням, недобросовісність контрагентів, державне втручання, збитки, зростання цін на ресурси, некваліфіковане управління.

Аналіз ризиків на передінвестиційній стадії є основою для вибору варіанта інвестування, але прогнозування ризиків відбувається і для наступних фаз.

Зменшення та контроль проектних ризиків

Інвестор може суттєво знизити ризик завдяки комплексним заходам, проте повністю його усунути неможливо. Вибір інвестиційного проекту — це завжди компроміс між бажаним прибутком та оцінкою реалістичності його досягнення. До основних методів зниження ризику належать (рис. 1):

• страхування проекту загалом або окремих його активів (хоча українські страховики часто ігнорують такі послуги через високий ризик);
• забезпечення високої ліквідності інвестицій — активи мають мати ринковий попит, щоб їх можна було продати у разі припинення проекту;
• диверсифікація — розподіл капіталу між кількома проектами або в межах одного проекту (кілька споживачів, різні регіони збуту, різне обладнання);
• розподіл проекту на автономні частини, кожна з яких може приносити прибуток окремо, що дозволяє перевірити комерційну реальність на ранніх етапах;
• хеджування — фіксація договірних умов на прогнозований період для захисту від несприятливих ринкових змін;
• своєчасне планування та створення резервів матеріальних, фінансових ресурсів і часу;
• ретельне опрацювання договорів із чітким визначенням прав та обов'язків сторін у разі негативних подій;
• повноцінне інформаційне забезпечення та постійний моніторинг ринкової ситуації;
• орієнтація на сфери з високим рівнем монополізму та інтегрований бізнес;
• використання систем охорони майна проекту.

Для кількісної оцінки ризику використовують принцип визначення рівня невизначеності змін показників ефективності. Для цього проводять варіантні розрахунки (іноді десятки тисяч за допомогою комп'ютера) і на основі відхилень від середнього значення визначають рівень невизначеності. Показниками можуть бути середньоквадратичне відхилення σ або коефіцієнт варіації ν.

Позначимо кількість розрахунків як n, а прогнозний показник ефективності для кожного розрахунку — NPV_i, де і = 1, 2, ..., n. Тоді використовується відома статистична формула для середньоквадратичного відхилення.

Коефіцієнт варіації ν дозволяє порівнювати проекти та обирати менш ризиковані з надійнішими прогнозами.

Для розрахунку можливих варіантів дохідності застосовують кілька підходів:

1. Аналіз чутливості — оцінка впливу окремих факторів (ціни, собівартості, обсягів, вартості обладнання) на прибутковість проекту для виявлення найважливіших із них.
2. Аналіз сценаріїв — розрахунки за трьома варіантами: базовим (середні умови), оптимістичним (найкращий перебіг подій) та песимістичним (найгірші умови).
3. Метод статистичних випробувань (Монте-Карло) — комп'ютерне моделювання безлічі варіантів дохідності залежно від змінних факторів для отримання статистичних характеристик.

Оцінка та контроль проекту потребують єдиної системи вимірювання ходу робіт порівняно з планом, кошторисом та вимогами замовника. Система контролю має дозволяти менеджменту швидко виявляти проблеми, поки їх ще можна виправити.

За винятком бухгалтерського обліку, контроль проекту в більшості організацій здійснюється недостатньо. Контроль змушує працівників звітувати, дозволяє відстежувати хід робіт і концентрує увагу на важливих аспектах.

Найпоширенішою системою оцінки та контролю вартості є інтегрована система вартість/графік. Вона впорядковує процес вимірювання ходу проектних робіт і використовується менеджерами по всьому світу в різних галузях — від будівництва до фармацевтики та високих технологій. Такі компанії, як Levi Strauss, Tektronics і Disney, давно застосовують системи оцінки приведеної вартості. Ефективність системи залежить від якості розробки плану та графіка проекту.

Більшість систем контролю лише порівнюють фактичні витрати з кошторисом, не вимірюючи реально виконаний обсяг робіт. Вони не враховують часовий параметр. Розглянемо гіпотетичний приклад: фірма впроваджує проект НДДКР із планом завершення за 10 місяців і бюджетом $2 млн ($200 000 на місяць). Через п'ять місяців менеджмент оцінює статус:

• фактичні витрати за п'ять місяців — $1,3 млн;
• заплановані витрати на цей період — $1 млн.

Менеджмент може зробити висновок про перевитрату $300 000. Але це може бути помилковим: можливо, роботи випереджають графік, і ці кошти — оплата за випереджальну працю. Або ж є і перевитрата, і відставання. Дані не дають повної картини. Отже, показник зміни вартості (план-факт) сам по собі ненадійний, оскільки не показує обсяг виконаних робіт.

Система вартість/графік базується на понятті приведеної вартості, яка допомагає подолати ці проблеми через відстеження графіків і кошторисних витрат у часі.

Інструментом моніторингу є графік контролю проекту (рис. 2). На ньому видно, що проект може відставати від графіка одразу після початку, але завдяки коригуванню його можна повернути до плану. Якщо тенденція зберігається, проект може почати випереджати графік. Вважається, що чотири відхилення в одному напрямку свідчать про стійку тенденцію.

Короткий виклад інтегрованої системи вартість/графік.

Цілісність системи забезпечується п'ятьма кроками. Кроки 1—3 виконуються на стадії планування, кроки 4—5 — на стадії виконання.

Крок 1. Визначте роботу. Розробіть документи з інформацією про:

a. масштаб;
b. набори робіт;
c. проміжні результати;
d. підрозділи;
e. ресурси;
f. кошториси для кожного набору робіт.

Крок 2. Розробіть графік роботи та використання ресурсів.

a. розподіліть набори робіт у часі;
b. розподіліть ресурси по операціях.

Крок 3. Розробіть кошторис, розподілений за часом. Кумулятивні значення стануть основою — кошторисною вартістю робіт (BCWS).

Крок 4. Зберіть дані про фактичні витрати (ACWP) та додайте кошторисні величини фактично виконаних робіт (BCWP).

Крок 5. Розрахуйте відхилення за графіком (SV = BCWP — BCWS) та за вартістю (CV = BCWP — ACWP). Підготуйте ієрархічні звіти для всіх рівнів управління, включаючи план завершення та порівняння фактичного часу із сітьовим графіком.

Основою для вимірювання ходу робіт є опорний план проекту — документ-зобов'язання із запланованою вартістю та термінами. Він також використовується для розробки потоків готівки та преміальних виплат. Опорний план — невід'ємна частина процесу планування.

Опорний план кошторисної вартості (BCWS) — це сума рахунків витрат, кожен із яких складається з витрат наборів робіт. Включаються три типи витрат: праця, устаткування, матеріали. Витрати на роботи протягом проекту (LOE) закладають у прямі накладні витрати. LOE охоплює адміністративну, комп'ютерну, юридичну підтримку, PR тощо. LOE зазвичай відокремлюють від інших витрат і вираховують окремі коливання. Пакети LOE мають становити дуже малу частку витрат (1–10%).

Правила списання витрат в опорному плані. Головна мета — контроль за ходом робіт і облік руху готівки. Витрати розподіляють за часом відповідно до прогнозу їх виникнення. Інтеграція досягається використанням тих самих правил для опорного плану та вимірювання ходу робіт. Найпоширеніші правила:

1. Правило 0/100% — вартість списують лише після повного завершення робіт. Використовується для дуже коротких робіт.
2. Правило 50/50 — 50% вартості списують на початку, 50% — після завершення. Застосовується для коротких робіт із невеликими витратами.
3. Правило відсотка виконання — найчастіше використовується на практиці. Передбачає часті перевірки та встановлення відсотка завершення в грошових одиницях. Наприклад, завершені одиниці (креслення, кубометри бетону, моделі) використовують для позначення витрат. Відсоток виконання зазвичай обмежують 80% до повного завершення.

Існує також правило контрольних точок для робіт із великою тривалістю, де є чіткі послідовні етапи. Воно використовує ті ж принципи, що й правило відсотка виконання.

Ці правила інтегрують план основного кошторису з процедурою контролю.

Контроль за ходом виконання здійснюється методом графічного аналізу відхилень. Метод зосереджений на двох ключових оцінках:

1. Порівняння приведеної вартості з очікуваною за графіком вартістю.
2. Порівняння приведеної вартості з фактичними витратами.

Оцінка статусу проекту потребує трьох елементів даних: BCWS, BCWP і ACWP. На їх основі розраховують SV і CV. Позитивне відхилення — бажаний стан, негативне — проблеми.

Основна мета відстеження — якомога раніше виявити негативні відхилення та розпочати коригувальні дії.

Відхилення графіка дає загальну оцінку всіх наборів робіт на певну дату. Важливо, що SV не містить інформації про критичний шлях. Відхилення графіка показує зміни в русі фінансових потоків, а не в часі.

Єдиний точний метод визначення фактичного часу — порівняння запланованого та фактичного сітьових графіків (рис. 3).

Рис. 3 — варіант графіка кошторисної вартості на звітний період. Графік фокусує увагу на цілях і тенденціях. Оцінка "сьогодні" позначає дату звіту (25). Верхня лінія — фактичні витрати (ACWP). Середня — опорний план (BCWS), що закінчується на запланованій тривалості (45). Нижня — кошторисна вартість виконаної роботи (BCWP). Пунктирна лінія від звітної дати до нової прогнозованої дати завершення — переглянуті очікувані витрати. Тривалість проекту збільшена, відхилення при завершенні (VAC) негативні (ВАС — ЕАС).

В іншій інтерпретації використовуються відсотки. Наприкінці періоду 25 за планом мало бути виконано 75% роботи, фактично — 50%. Фактична вартість — $340 (85% кошторису). Прогноз: перевищення вартості на 12% і відставання на 5 одиниць. CV = 200 - 340 = -140. SV = 200 - 300 = -100, що свідчить про відставання.

3. Показники виконання робіт

Існує чотири показники ефективності:

1) Показник вартості виконання (CPI) = BCWP/ACWP. Наприклад, CPI = $1,47 означає, що на кожен витрачений долар виконано робіт на $1,47. CPI — найчастіше застосовуваний показник.

2) Показник виконання плану (SPI) = BCWP/BCWS. Наприклад, SPI = $1,27 означає, що виконано більше запланованого на звітну дату.

3) Показник кошторисної завершеності = BCWP/BAC. Наприклад, 0,34 означає, що виконано 34% від загальної кошторисної суми. Фактичні витрати не враховуються, тому показник використовують лише за високої довіри до кошторису.

4) Показник фактичної завершеності = ACWP/EAC. Деякі менеджери віддають перевагу цьому показнику, оскільки він містить переглянуті дані з новою інформацією.

Ці підходи відображають різні погляди на "реальний" відсоток виконання. Менеджмент має використовувати всі джерела інформації для повного контролю.

Висновок

Ризик існує лише щодо подій, які ще не відбулися, тобто прогнозованих. Невизначеність майбутньої ситуації формує поняття ризику. Інвестор ухвалює рішення на основі прогнозів згідно з бізнес-планом, насамперед цікавлячись прибутковістю. Важливі також гарантованість виконання плану та впевненість в успішній реалізації.

Інвестиційний план завжди орієнтований на майбутнє, тому пов'язаний із значною невизначеністю економічної ситуації та поведінки людей. Інвестиційні плани можуть не реалізуватися з об'єктивних чи суб'єктивних причин.

Інвестиційний ризик — це ймовірність недосягнення запланованих цілей інвестування (прибутку чи соціального ефекту). Ризик неможливо повністю усунути, але ним можна керувати через оцінку, розрахунок, планування дій для зниження ймовірності небажаних подій. Цей комплекс заходів становить зміст управління ризиком. Проте повні гарантії на майбутнє неможливі ні для кого.

Методи запобігання або зниження ризиків різноманітні. Загальна назва — страхування ризиків. До найпоширеніших належать: диверсифікація; страхування подій та результатів; встановлення лімітів; постійне дослідження ринку; об'єктивна оцінка можливостей; оптимізація планованої корисності.

Диверсифікація передбачає паралельне здійснення різних видів діяльності з різним рівнем ризику (розвиток різних виробництв, розподіл портфеля інвестицій, розмаїтість торгового обігу).

Страхування може здійснюватися через спеціалізованих посередників (страхові компанії, фонди), на основі власних засобів (резервні фонди) та через зустрічні угоди (хеджування).

Встановлення лімітів — це обмеження на ризикові операції.

Постійне накопичення інформації про ринок розширює знання про бізнес, уточнює прогнози та знижує ризик.

Часто відбувається переоцінка власних можливостей, що призводить до неадекватних ризикованих операцій. Перед використанням будь-якого засобу варто прорахувати внутрішні можливості та потребу в резервах.

При оптимізації ризиків розраховують варіанти з максимальною планованою корисністю та різним рівнем ризику, з яких обирають альтернативи для рішень.

У "Project Expert 5, 6" можна проводити аналіз чутливості показників ефективності. "Project Expert 7" дозволяє моделювати оцінку ризиків за методом Монте-Карло.

Список використаної літератури

1. Волков И. М., Грачева М. В. Проектный анализ: Учебник. — М.:ЮНИТИ, 1998.
2. Грачева М. В. Анализ проектных рисков: Учеб. пособие для вузов. — М.: ЗАО "Финстатинформ", 1999.
3. Керівництво з питань проектного менеджменту: Пер. з англ. / За ред С.Д. Бушуєва. — 2-ге вид., перероб. — К.: Вид. дім "Деловая Украина", 2000. — 198 с.
4. Ковалев В. В. Методы оценки инвестиционных проектов. — М.:Финансы и статистика, 1999.
5. Кучеренко В.Р., Карпов В.А., Маркітан О.С. Бізнес-планування фірми: Навч. посіб. — К.: Знання, 2006.
6. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Олъдерогге Н.Г. Управление проектами: Учеб. для вузов. — М.: ЗАО "Издательство "Экономика", 2001. — 574 с.
7. Савчук В. П., Прилипко С. И., Величко Е. Г. Анализ и разработкаинвестиционных проектов: Учеб. пособие. — К.: Абсолют-В, Эль-га, 1999.
8. Щукін Б.М. Аналіз інвестиційних проектів: Конспект лекцій. — К.: МАУП, 2002. — 128 с.