Проблемні ситуації

Вступ

У найзагальнішому розумінні управління постає як особлива форма взаємодії між двома сторонами, де одна сторона виступає в ролі керуючого суб'єкта, а інша — у ролі об'єкта, на який спрямовані управлінські впливи.

Про наявність реальної управлінської взаємодії можна вести мову лише тоді, коли об'єкт управління реалізує команди суб'єкта. Саме в цей момент відбувається процес управління. Менеджмент як різновид управління охоплює планування, прогнозування, мотивацію, контроль та регулювання діяльності людей у межах підприємства, фірми чи організації.

Менеджмент не завжди мав сучасний вигляд. Уявлення про роль і місце управління організацією, зміст управлінської діяльності та методи її реалізації зазнавали змін із того часу, коли управління почали розглядати як окремий вид діяльності в організації. Погляди на управління еволюціонували разом із розвитком суспільних відносин, веденням бізнесу, удосконаленням виробничих технологій, появою нових комунікаційних засобів та методів обробки інформації.

Зі зміною практики управління змінювалося й вчення про нього.

Розвиток управлінської науки визначався такими складовими бізнесу, як завдання організації, людина в організації та управлінська діяльність.

1. Суть джерела і принцип появи проблемних ситуацій

Ситуація — це стан керованої системи, який аналізується та оцінюється з огляду на поставлену мету. Ситуація не обов'язково означає відхилення від програми або виникнення конфлікту. На відміну від мети, ситуація зазвичай містить безліч різноманітних протиріч, розв'язання яких наближає її до мети.

Усі протиріччя взаємопов'язані між собою. Тому для формування одиничного впливу в процесі управління необхідно виявити головне протиріччя. Його розв'язання сприятиме та полегшить вирішення решти протиріч.

Протиріччя, на усунення якого в першу чергу спрямовані дії менеджера, називається проблемою. Отже, проблема — це ключове протиріччя та невідповідність ситуації цілям управління. Наступним етапом управління є визначення проблеми.

Однак одну й ту саму проблему можна розв'язати різними способами та засобами, застосовуючи різні підходи й орієнтири. Шляхи, засоби, підходи та принципи вирішення проблеми в кожному конкретному випадку слід обирати залежно від ситуації. Так виникає наступний етап управління — етап прийняття управлінського рішення.

Управлінське рішення — це розв'язання протиріччя між ситуацією та метою, практичне вирішення проблеми. Воно передбачає визначення можливих варіантів дій, вибір оптимального з них, формулювання завдання та організаційно-практичну роботу з його реалізації. Рішення — це не просто план дій чи розпоряджень менеджера, а реальне розв'язання практичної проблеми, зміна ситуації та досягнення нової якості.

Управлінське рішення знаменує перехід процесу управління зі сфери управління у сферу виробництва, у сферу керованих процесів — від аналізу та пошуку варіантів дій до організаційної роботи в керованій системі.

Аналізуючи взаємодію етапів, ситуації та проблеми, а також виявляючи особливості кожного з них, можна визначити типи процесу ситуаційного управління.

1. В основі будь-якого рішення лежить проблемна ситуація, що потребує розв'язання. Завдання менеджера на цьому етапі — аналіз проблемної ситуації, тобто визначення та вивчення стану справ і мети, а також попереднє формулювання критеріїв рішення.

2. Виявлення обмежень і визначення альтернатив. Причиною проблеми можуть бути сили, що перебувають поза межами організації (зовнішнє середовище) і на які менеджер не може вплинути.

Такі обмеження звужують можливості прийняття оптимальних рішень. Тому важливо визначити джерело та суть обмежень і окреслити можливі альтернативи. Іншими словами, доцільно виявити всі можливі дії, які усувають причини проблеми.

3. Прийняття рішень. На цій стадії розробляються альтернативні рішення, здійснюється їх оцінка та обирається альтернатива з найбільш сприятливими загальними наслідками.

4. Реалізація рішення. Процес не завершується вибором альтернативи: на стадії реалізації вживаються заходи щодо конкретизації рішення та доведення його до виконавців. Цінність рішення полягає саме в його реалізації.

5. Контроль за виконанням рішення. У процесі контролю виявляються відхилення та вносяться поправки, що сприяють повній реалізації рішення. Завдяки контролю забезпечується зворотний зв'язок між керуючою та керованою системами.

Незалежно від обраного особою, що приймає рішення, підходу, існують певні кроки, які вона проходить у процесі прийняття рішень. Цей процес можна поділити на шість етапів:

1. визначення проблеми;

2. встановлення цілей;

3. розробка альтернативних рішень;

4. вибір альтернативи;

5. реалізація рішення;

6. оцінка результатів.

І. Визначення проблеми

Проблема полягає в певних відхиленнях від очікуваного перебігу подій, а процес її визначення зводиться до виявлення.

Виявлення проблеми — це процес усвідомлення того, що існує певна проблема. Джерелами, з яких менеджер може дізнатися про наявність проблеми, є особистий огляд, аналіз даних і документів компанії, а також суспільна думка (зокрема, відгуки покупців та їхні зауваження). Важливим джерелом виявлення проблеми є також думка менеджерів та їхніх підлеглих. Часто менеджери усвідомлюють суть проблеми з двох або кількох таких джерел.

ІІ. Розробка альтернативних рішень

Альтернативні рішення — це два або більше способів розгляду проблеми. Процес розробки альтернативних рішень здійснюється для того, щоб знайти найкраще можливе рішення з урахуванням усіх факторів, що впливають на процес прийняття рішень. Це допомагає уникнути вибору першого-ліпшого рішення. Варіанти рішень розглядаються не окремо, а в сукупності. Процес розробки альтернативних рішень має бути пов'язаний зі збором актуальної інформації з проблеми та її аналізом. Інформацію можна отримати з багатьох джерел: від покупців, постачальників, незалежних експертів, робітників та управлінського апарату, шляхом спостереження за процесом ухвалення рішення, з технічних публікацій і документів, а також із власних звітів компанії.

Слід пам'ятати, що не існує проблем, які можна дослідити досконало. Менеджер має вирішити, коли припинити збір інформації та перейти до процесу підбору альтернатив. Процес прийняття рішень не може бути абсолютно раціональним, оскільки неможливо зібрати всю актуальну інформацію.

ІІІ. Вибір альтернативи

На цьому етапі менеджер обирає найкраще рішення. Для цього він має ретельно оцінити альтернативні варіанти. Очікуваний ефект від застосування кожного варіанта слід визначити разом з оцінкою ймовірності його отримання. Необхідно передбачити позитивні та негативні результати кожної альтернативи. Менеджеру варто обґрунтувати свій підхід, відповівши на такі запитання щодо кожної альтернативи:

1. Чи буде альтернатива ефективною? Ефективність альтернативи можна розрахувати, оцінивши два фактори: наскільки альтернатива є реальною в умовах поставлених цілей і ресурсів організації та наскільки добре вона зможе вирішити проблему. Менеджеру слід пам'ятати, що ідеальне рішення проблеми на папері може не бути таким на практиці. Обираючи альтернативу, менеджери повинні намагатися мінімізувати ризик виникнення додаткових проблем.

2. Чи може ця альтернатива бути здійснена? Якщо альтернатива не може бути реалізована, її слід відкинути.

3. Які організаційні наслідки матиме альтернатива? Як уже зазначалося, менеджер повинен визначити, чи не створить ця альтернатива зайвих проблем. Також важливо з'ясувати, як підлеглі та робітники відреагують на це рішення. Спірність альтернативи не виключає її, але під час оцінки можна дізнатися про думку робітників. Менеджерам слід передбачити, який ефект альтернатива матиме й в інших сферах організації.

IV. Реалізація альтернативи

Вибір альтернативи передбачає її здійснення, тобто впровадження рішення в дію. У реалізації рішення задіяно багато факторів.

Оголошення альтернативи. Менеджер повідомляє рішення чітко та без вагань. Якщо альтернатива цінна, вона буде підтримана.

Видача необхідних розпоряджень. Менеджер має обговорити обрану альтернативу з підлеглими та менеджерами, причетними до виконання рішення. Розпорядження слід віддавати чітко, а всі зміни потрібно мотивувати.

Призначення специфічних завдань. Здійснення рішення передбачає безліч доручень різним людям. Іноді такі доручення майже не відрізняються від тих, які керівники дають щодня своїм підлеглим. Але іноді вони вимагають значних змін у звичайній роботі. Часом вони спричиняють нові доручення та нові завдання. У більшості випадків менеджери, які віддають нові доручення підлеглим, повинні пояснювати їх причину.

Розподіл ресурсів. Реалізація рішення може спричинити новий перерозподіл матеріальних і трудових ресурсів. Менеджер має усвідомлювати, що багато ресурсів можуть знадобитися ще на стадії створення різних альтернатив.

Прийняття рішень, що будуть слідувати за нинішніми. Здійснення рішення часто потребує прийняття наступних рішень, спрямованих на те, щоб реалізувати перше найкраще. Ухвалення такого рішення може бути частиною вирішення загальної проблеми, яка спрямована на успішну реалізацію рішення. Наприклад, менеджери можуть зіткнутися з проблемою реорганізації торгової системи фірми, щоб сконцентрувати зусилля на певному ринку.

V. Оцінка результатів рішення

Після реалізації рішення менеджери повинні оцінити його ефективність. Якщо рішення оцінене як неефективне, менеджер може обрати іншу альтернативу або скласти новий список альтернатив.

Якщо рішення оцінене як ефективне, менеджер має переглянути елементи, що зробили його таким. Прийняття та здійснення кожного рішення стає безцінною частиною управлінського досвіду, який буде використаний повторно для прийняття рішень у майбутньому.

2. Загально-технологічна схема процесу ситуаційного керування

Для визначення залежності між стилем керівництва, задоволеністю та продуктивністю праці американські теоретики почали вивчати не лише взаємини керівників і підлеглих, а й ситуацію загалом. У результаті було розроблено кілька ситуаційних моделей, які отримали широке прикладне застосування.

Американський дослідник Лайкерт дійшов висновку, що стиль керівництва може бути орієнтованим або на роботу, або на людину. Причому більш продуктивною є орієнтація на людину. Однак пізніше було виявлено, що є керівники, які одночасно орієнтуються і на роботу, і на людину, тобто намагаються створити певний інтегральний стиль керівництва.

Лайкерт запропонував 4 системи для підбору стилю лідерства, які базуються на оцінці поведінки керівників.

Згідно з системою 1, керівники мають характеристики автократів; системою 2 — дозволяють підлеглим обмежено брати участь у прийнятті рішень; системою 3 — використовують двостороннє спілкування та допускають деяку довіру між керівниками і підлеглими; системою 4 — орієнтуються на групові рішення та участь працівників у прийнятті рішень. Четверта система є найбільш дієвою, вона базується на максимальній децентралізації, взаємодовірі, двосторонньому та нетрадиційному спілкуванні. Вона найбільше орієнтована на людину.

Стиль "керування командою" вважається найбільш ефективним, оскільки виконання робочих завдань ґрунтується на спільних зусиллях членів організації. Стиль "керування заміським клубом" означає, що основний акцент зроблено на потребах співробітників, а не на результаті праці. "Засноване на повноваженнях керування" виникає, коли менеджмент орієнтується насамперед на ефективність операцій. Стиль "серединне керування" відображає рівну увагу як до співробітників, так і до виробничих проблем. "Убоге керування" означає відсутність філософії керівництва й управління, спрямованих на підтримку міжособових відносин та виконання робітничих завдань. Тут зусилля менеджменту мінімальні.

Ситуаційна модель керівництва Фідлера

Теорія Ф. Фідлера — одна з перших, але дуже продуктивна спроба побудувати струнку систему, що об'єднує стилі керівництва й організаційні ситуації. Основна ідея проста: визначення найбільш адекватного конкретним обставинам стилю лідерства.

Згідно з цією моделлю, увага зосереджується на ситуації з урахуванням трьох факторів, які впливають на поведінку керівника.

Лояльність підлеглих, довіра до своїх керівників (взаємини між керівником і членом колективу).

Чіткість формулювання завдань і структуризація, а не розпливчастість і безструктурність (структура завдання).

Обсяг законної влади, пов'язаної з посадою керівника, яка дає йому змогу використовувати винагороди, а також підтримка формальної організації (посадові повноваження).

Оскільки стиль керівництва залишається в цілому однаковим, його треба використовувати в таких ситуаціях, які найбільш підходять стабільному стилю.

Наріжним каменем ситуаційної теорії Ф. Фідлера є орієнтованість керівника на взаємини чи на виконання завдання. Керівник, орієнтований на взаємини, насамперед враховує потреби співробітників. Орієнтований на завдання лідер у першу чергу зацікавлений у виконанні робочих завдань (нагадує стиль "ініціювання структури").

За допомогою опитування Фідлер увів поняття найменш бажаного колеги (НБК), тобто такого, з яким працівникам найменше хотілося б працювати.

За Ф. Фідлером, стиль керівництва визначається за допомогою шкали "найменш бажаний колега". Шкала НБК являє собою мотиваційну систему поведінкових переваг керівника й складається з 16-ти протилежних прикметників, розташованих по різні сторони 8-бальної шкали.

Якщо керівник описує співробітника, якому надається найменша перевага, використовуючи прикметники з позитивним значенням, вважається, що він орієнтований на взаємини (турботливий, що поважає почуття інших людей менеджер), і навпаки, якщо лідер використовує переважно негативні визначення, прийнято вважати, що він приділяє основну увагу робочим завданням.

При виборі стилю керівництва (за Фідлером) слід пам'ятати, що стилі, орієнтовані на людські взаємини, найбільш ефективні в помірковано благополучних для керівника ситуаціях (фактори в ситуаціях 4, 5, 6, 7), а стилі, орієнтовані на роботу, найбільш ефективні в умовах найбільш і найменш благополучних ситуацій (фактори в ситуаціях 1, 2, 3, 8, частково 7). Фідлер довів важливість взаємодії керівника, виконавця та ситуації. Його підхід має особливо велике практичне значення для підбору, найму та розстановки керівних кадрів.

Ситуаційний підхід "шлях-ціль" Мітчела і Хауса базується на оцінці дії, яку створює поведінка керівника щодо мотивації, задоволеності та продуктивності праці підлеглого. Керівник спрямовує дії підлеглих на досягнення цілей організації. Деякі прийоми впливу на шляхи досягнення цілей:

1. Роз'яснення підлеглому того, що від нього вимагається.

2. Спрямування зусиль підлеглих на досягнення цілей.

3. Забезпечення підтримки.

4. Наставництво.

5. Усунення перепон у роботі підлеглих.

6. Формування у підлеглих таких потреб, які може задовольнити керівник.

7. Задоволення потреб підлеглих після досягнення цілей тощо.

Один із авторів підходу проф. Хаус виділив 4 стилі керівництва:

1. Стиль підтримки (подібний до стилю, орієнтованого на людину, людські взаємини).

2. Інструментальний стиль (подібно до стилю, орієнтованого на роботу, завдання).

3. Стиль, який заохочує підлеглих до участі у роботі (партисипативний) — керівник ділиться інформацією і використовує ідеї підлеглих для прийняття рішень групою, застосовуються консультації.

4. Стиль, орієнтований на досягнення, коли підлеглі отримують напружене завдання, повинні постійно підвищувати рівень свого індивідуального виробітку.

Вибір стилю визначається:

- особистими якостями підлеглих;

- вимогами і дією з боку зовнішнього середовища.

Особлива увага приділяється стилям підтримки та інструментальному. Коли характер завдань неоднозначний, перевагу слід віддати інструментальному стилю. Якщо підлеглі хочуть і мають впевненість у можливості підвищення продуктивності праці, то доцільно використовувати стиль підтримки. Підлеглі повинні бути впевнені, що вони можуть впливати на зовнішнє середовище (пункт контролю). При цьому керівник теж впевнений, що його повноваження і дії забезпечують вплив на події.

Ситуаційна теорія життєвого циклу Хорсі П. та Бланшара К. Згідно з нею, стилі керівництва залежать від здатності виконавців відповідати за свою поведінку (так званої зрілості), бажання досягнути мети, а також від освіти, досвіду, обізнаності в розв'язанні конкретних завдань. На думку Хорсі та Бланшара (американські економісти), зрілість є динамічною характеристикою, тобто характеристикою конкретної ситуації. Залежно від завдання, що виконується, окремі особи й групи працівників проявляють різний рівень зрілості, а керівник повинен міняти свою поведінку згідно з відносною зрілістю осіб чи груп (підлеглих).

При S керівник найбільш орієнтується на завдання і найменше — на людські стосунки. Підходи для підлеглих з низьким рівнем зрілості Z, які не хочуть або не можуть відповідати за конкретне завдання і яким потрібні інструкції, методики, керівництво, суворий контроль.

При Sj керівник рівною мірою орієнтований на завдання і на людські взаємини. Підходить до підлеглих із середнім ступенем зрілості Z2, які хочуть прийняти відповідальність, але не можуть через обмежену зрілість. Керівник дає конкретні інструкції (що і як робити), підтримує бажання виконувати завдання під відповідальність підлеглих.

При S3 керівник орієнтується найменше на завдання і найбільше — на людські стосунки. Підходить до підлеглих з помірковано (стримано) високою зрілістю Z3. Керівник разом з підлеглими приймає рішення, допомагає їм, підвищує мотивацію і при цьому не нав'язує своїх вказівок.

При S4 керівник орієнтований найменше і на завдання, і на людські стосунки. Підходить до підлеглих з високою зрілістю Z4. Керівник дозволяє своїм підлеглим діяти самостійно.

Ситуаційна модель прийняття рішень керівником Врума-Йєттона. Вона концентрує увагу на процесі прийняття рішень і має п'ять стилів керівництва, які керівник може використовувати залежно від участі підлеглих у прийнятті рішень: автократичний (А1 і АП); консультативний; повної участі

Використання стилів визначається характеристиками ситуації (Врум та Йєттон виділили 7 характеристик, з яких 3 стосуються якості рішень, а 4 — факторів, які обмежують згоду підлеглих).

Застосування графічної моделі Врума-Йєттона в практичних умовах підтвердило їх високу прикладну цінність.

Адаптивне керівництво

Різні ситуаційні моделі підкреслюють необхідність гнучкого керівництва. Керівник повинен чітко уявляти здібності підлеглих, свої власні можливості, природу завдань, потреби, повноваження, якість інформації, особливості різних країн. Тому найефективніший стиль такий, який дає змогу орієнтуватися на реальність, тобто коли керівник підбирає стиль під конкретну ситуацію.

Наприклад, європейці перебувають під впливом традицій і більше тяжіють до авторитарного керівництва, ніж американці. А японці дуже широко використовують участь працівників у прийнятті рішень, хоча сама по собі японська культура більше цінує традицію. В Україні складається певне поєднання європейського стилю керівництва, в основі якого лежить застосування елементів автократичного і демократичного стилів, з прийняттям колективних рішень, які чергуються з індивідуальною ініціативою керівника.

Висновки

Отже, ситуаційний менеджмент — це управління при постійному оновленні з орієнтацією на конкретну ситуацію.

Головною метою ситуаційного менеджменту є формування теоретичних знань і практичних навичок у прийнятті управлінських рішень в різних ситуаціях господарської діяльності з врахуванням психологічних особливостей людей.

Ситуаційний менеджмент вивчає основи діагностування і управління ситуацією; дає можливість аналізувати ситуації як системи, вчить приймати управлінські рішення в умовах психологічного тиску; створювати прогнозуючі моделі поведінки людей в міжособистісних відносинах.

Основні задачі ситуаційного менеджменту:

- засвоєння методів ситуаційного менеджменту на основі досягнень теорії особистості і систем штучного інтелекту;

- засвоєння аналізу ситуацій і прийняття рішень в складних психологічних умовах при відсутності достатньої інформаційної підтримки;

- використання наукових методів до практичних питань менеджменту організацій.

Формування ситуаційного менеджменту в Україні відбувається під впливом ряду вагомих факторів:

- перехід до ринкового механізму і поєднання його з державним регулюванням;

- зміни в структурі споживачів, у продукції та послугах, орієнтація менеджменту переважно на задоволення потреб у предметах споживання;

- загострення внутрішньої конкуренції внаслідок обмеженості ресурсів та зниження попиту на традиційну вітчизняну продукцію та послуги;

- інтернаціоналізація конкуренції (зростаюча географічна дисперсія економічної діяльності через національні кордони) та пов'язаної з цим примусової адаптації до міжнародних стандартів;

- посилення соціальних та економічних вимог до діяльності організацій та установ, орієнтація менеджменту на зовнішні фактори ефекти діяльності організації;

- зростаючого рівня комплексності реалізованої продукції та послуг; диверсифікації та кооперації організацій;

- професіоналізації менеджменту, підвищення його суспільної вагомості та оцінки, прагнення його до підвищення професійного рівня.

Трансформація організаційно-економічних умов функціонування сучасних підприємств під впливом перелічених факторів забезпечує досить інтенсивний розвиток та розповсюдження у вітчизняній практиці ситуаційної концепції менеджменту.

Список використаних джерел

1. Дерлоу, Дес. Ключові управлінські рішення: Технологія прийняття рішень. -К.: Всеувито: Наук. думка, 2001. -242 с.
2. Єрмошенко М. М. Менеджмент: Навчальний посібник. -К.: Національна академія управління, 2006. -655, с.
3. Осініна Л. М. Ситуаційний менеджмент: Конспект лекцій. -К.: Вид-во Європейського ун-ту, 2006. -109 с.
4. Скібіцька Л. І. Менеджмент: Навчальний посібник для вищих навч. закладів. -К.: Центр навчальної літератури, 2007. -415, с.
5. Хіт, Роберт. Кризовий менеджмент для керівників. К.: Наук. думка, 2002. -566 с.
6. Шегда А. В. Менеджмент: Учебник. -К.: Знання, 2006. -645 с.