Вступ.

Розділ 1. Економічна сутність контролінгу та його місце в економіці та управлінні.

1.1 Поняття контролінгу.

1.2 Концепція контролінгу.

1.3 Організація служби контролінгу на підприємстві.

Розділ 2. Використання контролінгу в плануванні виробничої програми підприємства.

2.1 Організаційно-економічна характеристика підприємства.

2.2 Планування собівартості продукції за системою «контролінг» на підприємстві.

2.3 Визначення пріоритетних напрямів розвитку підприємства.

Розділ 3. Шляхи оптимізації контролінгу на підприємстві.

3.1 Необхідність впровадження контролінгу на вітчизняних підприємствах.

3.2 Моніторинг дебіторської заборгованості як процес покращення фінансового контролінгу на ТОВ «Ферум».

Висновок.

Список використаної літератури.

Вступ

Розвиток ринкових відносин та поява підприємств різних форм власності у виробничій і невиробничій сферах суттєво змінюють підходи до управління на мікроекономічному рівні. Дедалі більшого значення набувають економічні та ринкові критерії ефективності, зростають вимоги до гнучкості управлінських процесів. За таких умов важливою передумовою вдосконалення методів управління стає максимальне використання внутрішніх резервів підприємства, що передбачає створення ефективної системи внутрішнього обліку та звітності.

Нестабільність зовнішнього середовища (інтернаціоналізація економіки, посилення конкуренції на внутрішніх та світових ринках) і внутрішніх чинників (обсяги виробництва, заборгованість із заробітної плати, пошук надійних партнерів) висуває додаткові вимоги до управління бізнесом. Це зумовлює пошук нових, досконаліших систем управління, здатних забезпечити гнучкість і надійність функціонування підприємства. Відповідно, виникає потреба у формуванні механізмів координації та контролю всередині системи управління. Ефективність менеджменту значною мірою залежить від якості інформаційного забезпечення, що потребує суттєвих змін у цій сфері. Ці зміни можна охарактеризувати як необхідність впровадження контролінгу в управління мікроекономікою.

Контролінг є новою концепцією інформації та управління, яка забезпечує підтримку внутрішнього балансу підприємства через формування інформації про витрати та прибутки і надання її керівництву для прийняття оптимальних управлінських рішень. Ця концепція широко застосовується в практиці західних компаній і демонструє відчутні результати. В управлінні вітчизняними підприємствами контролінг не знаходить належного застосування, передусім через те, що потреба в ньому часто перевищує наявні знання в цій галузі.

З огляду на зазначені причини, вирішення проблем організаційно-методологічної побудови системи контролінгу на вітчизняних підприємствах сприятиме підвищенню якості менеджменту та забезпеченню стабільного розвитку підприємства.

Основна мета курсової роботи полягає у дослідженні можливостей практичного використання контролінгу в плануванні виробничої програми підприємства.

Поставлена мета зумовила необхідність вирішення таких взаємопов’язаних завдань:

• дослідити економічну сутність поняття «контролінг»;
• вивчити практичні особливості використання контролінгу при плануванні виробничої програми підприємства;
• розглянути необхідність впровадження контролінгу на вітчизняних підприємствах.

Предметом курсової роботи є економічні відносини, що виникають у процесі становлення та використання контролінгу на підприємстві.

Об’єктом курсової роботи є практичне застосування контролінгу в плануванні виробничої програми підприємства.

Курсова робота складається з трьох розділів, у яких послідовно розглядається поставлена проблема.

Розділ 1. Економічна сутність контролінгу та його місце в економіці та управлінні

1.1 Поняття контролінгу

Останніми роками термін «контролінг» дедалі частіше використовується серед вітчизняних науковців і практиків у сфері економіки та управління. Кожен трактує його по-своєму. Одні вважають, що контролінг — це внутрішній контроль, інші ототожнюють його з аудитом. Фахівці з автоматизованих систем управління підприємствами (АСУП) стверджують, що контролінг — це практично те саме, що й АСУП, але з урахуванням нових умов господарювання. Контролінг також порівнюють із системою програмно-цільового планування. Найчастіше контролінг частково або повністю ототожнюють з управлінським обліком.

На нашу думку, жодне з наведених визначень не можна повністю прийняти. Система контролінгу включає елементи управлінського обліку, контролю, аудиту та програмно-цільового планування, проте це далеко не всі базові принципи, інструменти й методи контролінгу.

Сам термін виник в Америці, у 70-ті роки поширився в Західній Європі, а на початку 90-х з’явився в Україні. У визначенні термін об’єднує дві складові: контролінг як філософія та контролінг як інструмент:

1) Контролінг — це філософія та образ мислення керівників, орієнтований на ефективне використання ресурсів і розвиток підприємства (організації) у довгостроковій перспективі.

2) Контролінг — це інтегрована система інформаційно-аналітичної та методичної підтримки керівників у процесі планування, контролю, аналізу та прийняття управлінських рішень за всіма функціональними сферами діяльності підприємства, орієнтована на досягнення поставлених цілей.

Основні постулати сучасної філософії контролінгу можна сформулювати так:

1. Пріоритет рентабельності діяльності підприємства над зростанням об’ємних показників: розміри підприємства, обсяги випуску, кількість філіалів і клієнтів, асортимент продукції, сума балансу є другорядними порівняно з ефективністю роботи підприємства в цілому та його підрозділів.

2. Зростання обсягів бізнесу підприємства (організації) виправдане лише за умови збереження попереднього рівня або зростання ефективності.

3. Заходи щодо забезпечення зростання прибутковості не повинні підвищувати допустимі для конкретних умов функціонування підприємства рівні ризиків.

Цільова задача контролінгу полягає в системно-інтегрованій інформаційній, аналітичній, інструментальній та методичній підтримці керівництва для забезпечення довгострокового існування та розвитку підприємства.

Сучасний стан контролінгу в Україні характеризується явним ухилом в оперативний контролінг, який у методичному та інструментальному плані добре розроблений. В оперативному контролінгу найбільш розвинутими складовими є контролінг витрат і результатів. Практично всі сучасні програмні засоби інформаційної підтримки систем управління включають блоки «Контролінг витрат», «Контролінг фінансів», «Контролінг показників ефективності».

Домінування обліково-аналітичної компоненти, на наш погляд, призвело до мікрокризи в практиці сучасного контролінгу. Керівники підприємств дедалі частіше висловлюють незадоволення роботою служб контролінгу, дорікаючи їм у зайвій «дріб’язковості» та зосередженості на поглибленому аналізі даних фінансового й управлінського обліку.

Як за кордоном, так і в Україні, у роботі служб контролінгу невиправдано багато уваги приділяється плануванню та контролю оперативних бюджетів. У цій частині резерви зростання ефективності підприємства, особливо в довгостроковій перспективі, вельми обмежені. Для умов України йдеться про потенційне зростання інтегральних показників ефективності діяльності підприємства на 1–3% на рік, що при існуючому стані вітчизняної економіки можна вважати незначною величиною. В індустріально розвинутих країнах ці цифри істотно нижчі й обчислюються частками відсотків.

По суті, сучасний контролінг працює з вторинними джерелами інформації, не виходячи в ті сфери, які мають значно більший вплив на ефективність діяльності підприємства. Йдеться про такі напрями, як організація робочих місць і виробничих процесів на принципах наукової організації виробництва, за рахунок чого, за оцінками експертів, можна досягти зростання інтегральних показників ефективності на 15–30%. Наразі практично не зачіпаються проблеми управління інноваціями на підприємстві. А саме там закладений потенціал зростання ефективності, за різними оцінками, близько 50–75%.

Контролінг найближчого майбутнього має переорієнтувати вектор своєї діяльності в бік основних джерел ефективності: розробка нових продуктів, технологій і методів організації праці та виробництва у всіх функціональних сферах діяльності підприємства.

1.2 Концепція контролінгу

На сьогодні одним із основних напрямів розвитку системи управління підприємством є розробка та застосування концепції контролінгу.

Концепція контролінгу є стрижнем, навколо якого мають бути об’єднані основні елементи організації та управління діяльністю підприємства, а саме:

• усі категорії бізнес-процесів та їх витрати;
• центри відповідальності підприємства;
• системи планування та бюджетування, сформовані на основі центрів відповідальності підприємства;
• система управлінського обліку, побудована на основі центрів відповідальності та їх бюджетів;
• система стратегічного управління, заснована на аналізі ланцюжка цінностей, аналізі стратегічного позиціонування та аналізі затратоутворюючих чинників;
• інформаційні потоки (документообіг), які дозволяють оперативно фіксувати поточний стан виконання бюджетів центрів відповідальності;
• моніторинг та аналіз результатів фінансово-господарської діяльності підприємства;
• виявлення причин відхилень і формування управляючих дій у рамках центрів відповідальності.

Основна ціль контролінгу — орієнтувати процес управління підприємством на досягнення всієї цілі. Як правило, ціль підприємства утворює «дерево цілей» (Рис.1.1). На кожному рівні «дерева цілей» формується своя мета.

Таким чином, контролінг як цілісна система складається з двох важливих частин:

• стратегічний контролінг;
• оперативний контролінг.

Кожен вид контролінгу має свою мету, методи, принципи, засоби та інструменти.

Стратегічний контролінг має забезпечити підприємствам, які перебувають у скрутному становищі, відстеження наміченої мети розвитку та досягнення довгострокової стійкої переваги перед конкурентами. Основними напрямами аналізу стратегічного контролінгу є:

• аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища;
• аналіз конкуренції;
• аналіз ключових чинників успіху;
• формування портфеля стратегій;
• аналіз стратегічних планів і підконтрольних показників діяльності;
• аналіз ланцюжка цінностей;
• аналіз стратегічного позиціонування;
• аналіз затратоутворюючих чинників.

Стратегічний контролінг орієнтований на довгострокові перспективи. Об’єктами контролю, а отже, і контрольованими величинами є такі показники, як мета, стратегії, потенціали та чинники успіху, сильні та слабкі сторони підприємства, шанси та ризики, рубежі та наслідки.

Можна виділити найважливіші практичні інструменти та принципи стратегічного управління, які використовує стратегічний контролінг:

• матричні аналітичні інструменти;
• алгоритми роботи зі «слабкими» та «сильними» сигналами;
• принципи управління попитом і пропозицією;
• принципи фінансової оцінки стратегічних планів;
• сценарний аналіз;
• функціонально-вартісний аналіз;
• стратегічне управління витратами.

Головною метою оперативного контролінгу є створення такої системи управління, яка ефективно допомагає досягати поточної мети підприємства, а також оптимізує співвідношення «витрати-прибуток».

Оперативний контролінг орієнтований на короткострокову мету та контролює такі основні показники, як рентабельність, ліквідність, продуктивність і прибуток.

Арсенал основних методів та інструментів оперативного контролера значно відрізняється від стратегічного. Найвідомішими є такі інструменти:

• GAP-аналіз — аналіз відхилень (розривів);
• портфоліо-аналіз — аналіз розподілу діяльності підприємства за окремими стратегіями щодо продуктів і ринків;
• CVP-аналіз — аналіз співвідношення «витрати-об’єм-прибуток» (Cost-Volume-Profit);
• АВС-аналіз — аналіз груп виробничих підрозділів залежно від їх внеску в дохід (не плутати з функціонально-вартісним аналізом);
• планування потреби в матеріалах;
• фінансовий аналіз показників діяльності;
• статичні та динамічні методи інвестиційних розрахунків;
• бюджетування;
• функціонально-вартісний аналіз.

Отже, можна зробити висновок, що функціонально-вартісний аналіз (ФВА) є інструментом як стратегічного, так і оперативного контролінгу. Далі ми розглянемо більш детально сутність та особливості методології ФВА.

Можна виокремити такі функції контролінгу:

1. контроль за станом економіки підприємства;
2. сервісна функція;
3. управляюча функція;
4. функція підготовки (розробки) методології прийняття рішень та їх координації, а також контролю сприйняття цієї методології керівництвом;
5. контроль економічності роботи підрозділу.

1) Сутність першої функції: контроль рівноваги прибуток/затрати. Рівновага здійснюється тим, що визначають проміжки часу заданої величини, порівнюють із фактичними та визначають, чи не потрібне втручання, розробка протидіючих заходів для досягнення бажаного результату фірми. Контролінг — це система регулювання витрат і результатів діяльності, що допомагає уникнути несподіванок і «запалити червоне світло», коли загрожує небезпека.

2) Сутність другої функції: представлення необхідної інформації керівництву. Інформаційне забезпечення контролінгу реалізується за допомогою систем:

• обліку;
• нормування;
• контролю.

Орієнтовано на досягнення мети діяльності фірми.

3) Сутність третьої функції: переоцінка стратегії, коригування мети.

4) Сутність четвертої функції: здійснюється з використанням даних щодо відносин ставок покриття, загальних результатів діяльності для забезпечення функцій управління.

5) Сутність п’ятої функції: цікавить рівень витрат, але не цікавить процес формування цих витрат.

1.3 Організація служби контролінгу на підприємстві

Відомо, що управління підприємством — це сфера задач менеджменту. Без контролю, передусім фінансового, говорити про реальне управління підприємством неможливо. Плутати менеджмент і контролінг неприпустимо, оскільки контролінг управлінську функцію не виконує, працівник служби контролінгу (пропонується називати його «контролер») управлінських рішень не приймає та керівництво підприємства замінити не може.

Служба контролінгу займається передусім обліком та аналізом витрат і результатів господарської та фінансової діяльності підприємства. Фактичні дані для аналізу постачаються контролеру бухгалтерією. Статистичні викладення, планові дані та результати порівняння фактичних значень показників із плановими величинами контролер отримує з планової та фінансової служб підприємства. На підставі проведених розрахунків головний контролер пропонує вищому керівництву фірми рекомендації щодо скорочення витрат і збільшення прибутковості та рентабельності виробництва і збуту. Ці рекомендації слугують обґрунтуванням для прийняття управлінських рішень.

Контролінг дуже широко використовується при прогнозуванні цін на продукцію та послуги, для визначення нижніх допустимих меж цін і тарифів, розрахунку очікуваних прибутків, податкових платежів і створюваних резервів. У рамках контролінгу перевіряється ефективність різних варіантів інвестицій до та в ході їх здійснення, моделюються умови реалізації проекту. Інформація, що постачається службою контролінгу керівництву підприємства, незамінна для оперативного та стратегічного управління. Найважливіші види діяльності контролера наведені нижче:

• побудова системи планування:
• сприяння при визначенні загального плану розвитку підприємства та його мети;
• керівництво та координація робіт із планування та складання бюджету;
• узгодження проміжної мети та планів і їх зведення в єдиний загальний план підприємства;
• складання звітності:
• ведення змістовної системи інформаційної забезпеченості та звітності;
• облік специфічних потреб керівника в інформації та звітності;
• своєчасне аналізування періодичної інформації про відхилення між фактичними та плановими значеннями показників:

1) витрати;

1. показники, що характеризують оборот;
2. показники, що характеризують фінансовий стан;
3. ефективність та об’єм інвестицій;
4. аналіз відхилень та обговорення результатів аналізу з керівниками відповідних підрозділів підприємства, а також розробка варіантів альтернативних рекомендацій щодо виходу із ситуації, що склалася;
5. координація розрахунків очікуваних результатів діяльності та складання звітів для керівництва фірми.

При організації служби контролінгу необхідно враховувати такі передумови:

1. необхідно прагнути наочних простих структур (використовувати лінійну, лінійно-функціональну, але не матричну структуру);
2. узгодження мети, управління метою та досягнення мети координуються тільки на першому рівні управління;
3. методи управління підприємством, фірмою в рамках загальної керівної стратегії стають ефективними тільки тоді, коли контролеру вдається їх скоординувати;
4. контролер потребує отримання інформації про економічні взаємозв’язки та резерви, щоб мати незаперечний особистий і професійний авторитет серед співробітників (останнє слово за контролером);
5. служба контролінгу самостійна, незалежна та нейтральна щодо рівнів управління.

У практиці господарської діяльності зустрічаються два основні варіанти організації служби контролінгу:

• централізована;
• децентралізована.

При централізованій організації служби контролінгу головний контролер підпорядковується президенту компанії або керівнику фірми.

На головного контролера покладається узагальнення рекомендацій, встановлення контактів з особами, що приймають рішення. Головний контролер також координує діяльність централізованих служб контролінгу в галузі стратегічного та оперативного планування, аналізу планових і фактичних показників, бере на себе обробку спеціальних доручень від керівника фірми, особливих замовлень і завдань від осіб, що приймають управлінські рішення.

Децентралізована служба контролінгу дозволяє делегувати частину задач централізованої служби контролінгу структурним підрозділам, філіалам, дочірнім організаціям, які знаходяться далеко один від одного. Але в підпорядкуванні головного контролера залишаються:

• контролер з маркетингу;
• контролер з логістики;
• контролер із ЗЕЗ (зовнішньо-економічних зв’язків);
• контролер із ресурсів.

Використовуються 4 варіанти організації служби контролінгу:

1. Контролер підрозділу адміністративно підпорядкований керівнику підрозділу, у головного контролера він консультується та інструктується.

Плюси: контролер працює значною мірою самостійно. Інтереси підрозділів підпорядковуються інтересам центральної служби контролінгу.

Мінуси: проте, якщо блокувати зв’язок підрозділу з головним контролером, то підрозділ отримує зайву самостійність, що небажано.

На практиці цей варіант зустрічається рідко.

2) Контролер підрозділу адміністративно підпорядкований керівнику підрозділу, а функціонально — головному контролеру.

Плюси: керівник підрозділу визначає, коли та де використовувати контролера підрозділу. Головний контролер визначає, як і що з кола проблем потрібно вирішити в першу чергу.

Мінуси: подвійне підпорядкування призводить до конфліктних ситуацій.

Цей варіант вважається класичним і широко поширений.

3) Контролер підрозділу функціонально підпорядкований керівнику підрозділу, а адміністративно — головному контролеру.

Плюси: керівник підрозділу вирішує, як і що з кола проблем повинен вирішувати контролер, а головний контролер — коли та де.

Мінуси: контролер схильний до сильних конфліктних ситуацій.

Цей метод також використовується.

4) Контролер підрозділу орієнтований на спільну роботу разом із керівниками підрозділів, але функціонально та адміністративно він підпорядкований головному контролеру.

Така форма рекомендується в кризових ситуаціях.

Розділ 2. Використання контролінгу в плануванні виробничої програми підприємства

2.1 Організаційно-економічна характеристика підприємства

ТОВ «ФЕРУМ» зареєстровано у 1991 році у формі товариства з обмеженою відповідальністю.

Юридична адреса: м. Київ, вул. Промислова, 17.

Вид діяльності: виробництво промислових двигунів.

Проаналізуємо фінансово-економічний стан підприємства за останні три роки.

Згідно з даними, наведеними в табл. 2.1, загальна вартість активів підприємства на кінець 2005 року склала 44182 тис. грн. Порівняно з 2003 роком вона збільшилась на 4388 тис. грн., або на 11,03%. Це свідчить про те, що підприємство розвивається та має стабільний фінансовий стан.

Вартість необоротних активів у 2005 році порівняно з 2003 роком збільшилась на 3705 тис. грн., або на 14,48%; оборотних — на 683 тис. грн., або на 4,81%. Дана ситуація типова для підприємства виробничої сфери, на якому, як правило, необоротні активи перевищують оборотні.

Дебіторська заборгованість за аналізований період зменшилась на 1447 тис. грн., або на 40,92%. Це позитивний показник, який свідчить про виважену політику керівництва підприємства щодо дебіторів.

Власний капітал підприємства збільшився на 6297 тис. грн., або на 17,42%, внаслідок чого відпала потреба в залученні додаткового позикового капіталу, сума якого скоротилась на 1909 тис. грн., або на 52,29%.

Вартість основних засобів збільшилась на 5877 тис. грн., або на 12,5%, проте коефіцієнт зносу основних засобів свідчить, що основні засоби підприємства зношені на 45% (2005 р.) і потребують більш інтенсивного оновлення.

Матеріаломісткість господарської діяльності є дуже високою — 0,73 (2004 р.), а трудомісткість досить низькою — 0,09 (2005 р.). Це обумовлено специфікою продукції, що випускається.

Коефіцієнти співвідношення необоротних і оборотних активів та оборотних і необоротних активів свідчать, що підприємство займається виробничою діяльністю (необоротних активів більше, ніж оборотних), що характерно для всіх виробничих підприємств.

Середньооблікова чисельність працівників за аналізований період збільшилась на 90 осіб, або на 40%, що свідчить про збільшення обсягу виробництва.

2.2 Планування собівартості продукції за системою «контролінг» на підприємстві

Річне планування собівартості продукції за системою «контролінг» здійснюється в три етапи:

1. складання річного плану;
2. визначення на основі річного плану пріоритетних напрямів розвитку підприємства;
3. розбиття річного плану по кварталах.

При складанні річного плану початковими даними слугують звітні показники виробничої діяльності підприємства за перші три квартали поточного року та планові показники, яких передбачається досягти з урахуванням очікуваної ситуації в 4 кварталі поточного року.

Випуск продукції в поточному році представлений у таблиці 2.2.

Для складання річного плану на планований рік необхідні звітні дані про склад витрат на виробництво та реалізацію продукції за 1–3 квартали та планові на 4 квартал поточного року, а також кошториси комплексних статей витрат (витрат на утримання та експлуатацію устаткування, загальновиробничих і загальногосподарських витрат).

Планування витрат на виробництво передбачає групування витрат за системою контролінгу.

За цією системою всі поточні витрати поділяються на 3 групи:

1. прямі виробничі витрати, які викликаються безпосередньо процесом виготовлення продукції певного виду, залежать від особливостей того чи іншого замовлення та ступеня завантаження устаткування;
2. витрати на організацію та підготовку виробництва групи 1, які не можна віднести до конкретних видів продукції, але можна враховувати по групах виробів, сферах відповідальності або функціональних областях діяльності;
3. витрати на організацію та підготовку групи 2, які, як правило, є умовно-постійними, нерозподілюваними ні за видами продукції, ні за видами діяльності.

У таблиці 2.3 розраховуються суми покриття витрат, які є перевищенням валового обороту над прямими витратами та слугують для того, щоб скоротити або усунути ризик збитків у величині витрат на організацію виробництва та отримати прибуток.

Розрахунок у таблиці проводиться в 4 етапи:

1. підсумовуються та заносяться в графу 3 дані за 1–3 квартали поточного року;
2. у графу 4 заносяться плановані показники, які передбачається досягти з урахуванням ситуації в 4 кварталі поточного року;
3. у графу 5 заносяться дані, отримані як сума граф 3 і 4;
4. дані графи 5 необхідно скоригувати з урахуванням мети, поставленої на планований рік.

Для того щоб заповнити графу 6 таблиці 2.3, необхідно визначити індекс зростання обсягу виробництва в планованому році порівняно з поточним. Планування на наступний за поточним рік здійснюється на підприємстві, виходячи з портфеля замовлень, який у 4 кварталі поточного року в основному вже сформований.

За даними таблиці 2.3 можна зробити висновок, що валовий оборот перевищує прямі витрати та сприяє скороченню витрат на організацію виробництва й отриманню прибутку. У прогнозованому році прибуток підприємства складе 380163,2 тис. грн., що на 37673,8 тис. грн. більше, ніж у поточному році.

Розрахунки з визначення індексу зростання обсягу виробництва в планованому періоді виконані в таблиці 2.4.

2.3 Визначення пріоритетних напрямів розвитку підприємства

Контролінг, крім функції планування, дозволяє визначити, який із вироблюваних видів продукції є найвигіднішим.

Для визначення на основі річного плану пріоритетних напрямів розвитку виробничої діяльності підприємства необхідно представити план на наступний за поточним рік у розрізі видів продукції, представлених з погляду контролінгу, так звані «центри прибутку».

Для визначення пріоритетних напрямів розвитку виробництва необхідно представити структуру витрат виробництва за видами продукції, що випускається, у таблиці 2.6.

За наслідками таблиці 2.5 можна зробити висновок, що найбільш рентабельним (31,2%) є третій виріб. Отже, підприємству вигідно виробляти виріб СМД 21, який принесе найбільший прибуток.

Квартальні плани визначаються як показники, що становлять 1/4, 2/4, 3/4, 4/4 для 1–4 кварталів відповідно, тобто показники визначаються з наростаючим підсумком. Планування по кварталах представлено в таблиці 2.7.

Відомо, що різні групи витрат по-різному схильні до дії інфляції, і групування витрат за системою контролінгу є дуже деталізованим, щоб швидко та з невеликими витратами спрогнозувати собівартість продукції на короткостроковий період. У цьому випадку можна використовувати укрупнений метод прогнозування собівартості, який дозволяє врахувати темпи інфляції та без докладної калькуляції достатньо точно визначити собівартість на найближчу перспективу. Прогнозування собівартості виконується для пріоритетного виробу на 1 квартал планованого року.

Аналіз витрат виробництва показує, що у складі собівартості продукції слід виділити чотири складові: матеріальні витрати, витрати на оплату праці з відрахуваннями на соціальне страхування, амортизаційні відрахування та інші витрати.

Амортизаційні відрахування входять до складу витрат на утримання та експлуатацію устаткування та загальновиробничих витрат і втрат від браку, для укрупнених розрахунків можуть бути прийняті незмінними. Це пояснюється тим, що вартість основних фондів у короткий проміжок часу не змінюється.

Матеріальні витрати найбільшою мірою схильні до інфляції. Тому для розрахунку їх планової величини необхідно знати точну норму витрати кожного виду матеріалу на конкретний виріб у натуральному вираженні та ціни на матеріали на момент придбання для випуску конкретного виробу. Це відноситься до матеріальних витрат у прямих статтях.

Матеріальні витрати в комплексних статтях також слід індексувати, для чого зафіксовану суму цих витрат у кожній статті коригують з урахуванням індексу зміни вартості матеріалів. В укрупнених розрахунках як такий індекс використовують індекс зростання вартості основних матеріалів.

Розрахунок прямих матеріальних витрат проводиться, виходячи з норм витрати кожного виду матеріалу на виріб та ціни за одиницю матеріалу. У даній роботі розрахунок виконується укрупнено за окремими статтями матеріальних витрат.

Розрахунок індексу вартості матеріалів проводиться за формулою:

Нм = åНм ´Цм’ / åНм ´Цм’’

Де: Цм’, Цм’’ — ціни матеріалів відповідно зафіксовані на певну дату та прогнозовані на момент придбання;

Нм — норма витрати матеріалу;

n — число видів матеріалів, що комплектують, і напівфабрикатів.

У курсовій роботі індекс вартості матеріалів прийнятий рівним 1,2.

Розрахунок прямих матеріальних витрат представлений у таблиці 2.8.

Витрати на оплату праці також повинні індексуватися, для цього використовують індекс зростання оплати праці. Даний індекс можна визначити двома способами:

1. якщо підприємство обмежене фондом оплати праці, то індекс можна розрахувати, прогнозуючи зростання мінімальної заробітної плати;
2. у разі зняття обмеження на фонд оплати праці індекс зростання можна встановити, виходячи з бажаного зростання вартості мінімального споживчого бюджету.

Розрахунок витрат на оплату праці робітників проводиться одночасно за статтями «Основна заробітна плата», «Додаткова заробітна плата», «Відрахування на соціальне страхування». Для цього загальна сума за цими статтями множиться на індекс зростання оплати праці. У роботі індекс витрат на оплату праці прийнятий рівним 1,18. Розрахунок прямих витрат на оплату праці виконаний у таблиці 2.9.

Розподіл комплексних непрямих статей витрат між виробами в умовах постійного зростання витрат на оплату праці небажано проводити пропорційно заробітній платі робітників, оскільки непропорційність у зростанні заробітної плати робітників та інших елементів цієї статті витрат істотно знижуватиме об’єктивність такого розподілу. Ці статті витрат між видами виробів рекомендується розподіляти пропорційно трудомісткості.

Розділ 3. Шляхи оптимізації контролінгу на підприємстві

3.1 Необхідність впровадження контролінгу на вітчизняних підприємствах

У даному розділі курсової роботи розглянемо, чому вітчизняним підприємствам необхідно впроваджувати у себе нові підходи до управління фінансами, у тому числі контролінг.

На сьогодні багато середньостатистичних українських підприємств (із середньосписковою чисельністю співробітників від 1000 до 5000 осіб) мають типову організаційну структуру фінансової служби, до складу якої входять бухгалтерія, планово-економічний і фінансовий відділи.

Бухгалтерія займається збором, реєстрацією та обліком інформації про майно та джерела майна підприємства і складанням фінансових звітів для їх надання зовнішнім користувачам. До функцій планово-економічного відділу входять головним чином складання калькуляції продукції та планування витрат. Фінансовий відділ промислового підприємства, як правило, відповідає за друк платіжних доручень, виставлення рахунків і рахунків-фактур, а також за відстеження сум дебіторської та кредиторської заборгованості компанії. Дуже часто функції бухгалтерії та фінансового відділу в частині обліку дебіторської та кредиторської заборгованості перетинаються, і нерідко бувають ситуації, коли залишки за дебіторами та кредиторами не збігаються.

Така поточна ситуація на вітчизняних підприємствах призводить до таких проблем організації управління фінансами компанії:

1. Низька оперативність інформації, як наслідок, планування на підприємстві розтягнуто в часі. Як правило, промислові підприємства, що не володіють системою контролінгу, при плануванні своєї діяльності спираються на дані бухгалтерського та податкового обліку. Такий варіант є наперед програшним, оскільки згідно із законодавством підприємство закриває ПДВ до 20-го числа наступного місяця, що спричиняє закриття всіх бухгалтерських рахунків і підготовку фінансової звітності. Але реально на підприємствах бухгалтерська звітність готова тільки до 30-го числа місяця. Ці терміни відображають крайню неефективність даного підходу, тому що для успішного управління керівнику компанії 20-го лютого не потрібна інформація за січень, до цього часу вже повинні бути підготовлені бюджети на березень. Для ефективного прийняття управлінських рішень керівництво підприємства повинне отримувати оперативну інформацію щодня, а звіт за місяць — максимум у межах 3-х днів наступного місяця.

Окрім цього, низька оперативність інформації викликана слабкою автоматизацією багатьох підприємств. У 80% промислових компаній рівень автоматизації поки недостатній для отримання інформації в режимі реального часу. У більшості підприємств внутрішня управлінська інформація кожного структурного підрозділу локальна та не пов’язана в єдину систему, тобто бази даних численні та не інтегровані.

Планування на підприємствах також характеризується слабкою культурою, викликаною відсутністю чіткої постановки стратегічної мети та задач, а значить, неможливістю спланувати кінцеві показники діяльності за центрами фінансової відповідальності.

2. Процес планування на підприємствах починається від виробництва, а не від збуту продукції, відповідно, при плануванні використовується собівартість виробленої, а не реалізованої продукції. Одним із ключових чинників системи контролінгу є необхідність калькуляції собівартості реалізованої, а не виробленої продукції. При організації управлінського обліку калькуляція собівартості повинна йти від вартості одиниці реалізованої продукції, ціноутворення на яку залежить головним чином від змін зовнішнього ринку. На українських же підприємствах спостерігається зворотний процес. Так, якщо в компанії коливаються залишки готової продукції та немає грамотно побудованого взаємозв’язку ланцюжка «збут, запаси і виробництво», то в окремі періоди в підприємства спостерігаються сильні розбіжності між вартістю одиниці виробленої та реалізованої продукції. Отже, та ціна на товарну продукцію, яку розраховують у планово-економічному відділі, в певні періоди може приводити підприємство до істотного збитку. Наприклад, на підприємстві розрахований оптимальний розмір запасів, рівний 100 шт. виробів, і воно запланувало продати 1500 шт., але із якихось зовнішніх причин змогло реалізувати тільки 300 шт. виробів. У даній ситуації керівництво підприємства повинно оперативно прийняти рішення про регулювання обсягів виробництва та збуту, щоб компанія не зазнала збитків. Тому для ефективних рішень підприємству необхідно організувати реальний практичний зв’язок між збутом, запасами та виробництвом продукції, заснований на розрахунку собівартості реалізованої продукції.

Особливу увагу вирішенню цієї проблеми слід приділити підприємствам, що випускають сезонну продукцію. Так, із п’ятнадцяти українських хладокомбінатів тільки один комбінат на зимовий період (період різкого скорочення попиту на продукцію, що випускається) скорочує кількість працюючих співробітників і тим самим контролює процес виробництва та збуту. Для таких підприємств при регулюванні обсягів виробництва важливо розглядати альтернативне виробництво продукції з протилежним сезонним циклом.

3. Відсутність розділення між управлінням прибутком і управлінням грошовими коштами. Дана проблема викликана відсутністю на підприємствах розуміння відмінностей між управлінням прибутком і грошовими коштами та відсутністю грамотної постановки системи управління грошовими коштами компанії. Прибуток підприємства ніколи не можна розрахувати точно, він постійно змінюється залежно від принципів законодавства бухгалтерського та податкового обліку, внутрішніх нормативних документів, системи оподаткування та інших чинників. Більш того, багато банкрутств компаній сьогодні відбуваються не через відсутність прибутку, а через відсутність у них високоліквідних активів. Тому вкрай важливо для підприємства організувати систему управління грошовими коштами, метою при плануванні яких повинен стати перехід від операційного планування до фінансового.

На сьогодні на українських підприємствах планування грошових коштів відбувається вкрай неефективно. Наприклад, багато підприємств при плануванні грошових потоків до бюджету руху грошових коштів включають суми всіх бартерних операцій, дебіторської та кредиторської заборгованості, у тому числі безнадійної. Лише невелике число підприємств знайоме з технологією переведення відвантаження готової продукції в приплив грошових коштів через коефіцієнти інкасування. У більшості компаній не налагоджена робота бюджетного комітету та відсутня технологія внесення коригувань до бюджету руху грошових коштів.

4. Використання прямих і непрямих витрат, а не змінних і постійних. Не використовуються показники «внесок на покриття», «операційний важіль». Як правило, на вітчизняних підприємствах у планово-економічних відділах традиційно використовується калькуляція повної собівартості, в основі якої лежить розділення витрат на основні та накладні. Для середньостатистичних промислових підприємств із великою номенклатурою продукції, що випускається, найдоцільнішим є ведення системи обліку витрат за принципом директ-костинг із розподілом витрат на змінні та постійні, розрахунком маржинального доходу, рівня операційного важеля та з використанням усіченої калькуляції собівартості продукції.

5. Низька культура аналізу досягнення мети. Отримання прибутку часто є єдиною метою компанії. Однією з головних помилок на підприємствах є відсутність стратегічної мети розвитку, розбитої та закріпленої за кожним структурним підрозділом компанії. Важливим моментом тут буде постановка такої системи управлінського обліку, яка б зробила прозорими дані щодо досягнення цієї мети. На сьогодні середнє промислове підприємство не володіє грамотно розробленою стратегією розвитку та не завжди може точно сказати, які показники (окрім прибутку) відстежуються та аналізуються в центрах відповідальності, а іноді й не має цих центрів відповідальності взагалі.

Таким чином, в умовах відсутності стратегії, грамотно поставленого обліку, звітності та планування (у тому числі фінансового), враховуючи слабкий рівень менеджменту в цілому, виражений у відсутності культури прийняття управлінських рішень, контролю та відповідальності, українські підприємства на сьогодні є неконкурентоспроможними та не в змозі приймати ефективні управлінські рішення для виживання компанії в жорсткому конкурентному середовищі. Тому одним із головних рішень існуючих проблем для більшості компаній буде розробка та успішне впровадження системи контролінгу.

3.2 Моніторинг дебіторської заборгованості як процес покращення фінансового контролінгу на ТОВ «Ферум»

Моніторинг дебіторської заборгованості — це процес, що відноситься до контролінгу, який зосереджений у першу чергу на:

• обліку та контролі за рівнем дебіторської заборгованості;
• її «продуктивності», тобто відношенні дебіторської заборгованості до обсягу продажів;
• термінах погашення дебіторської заборгованості.

На жаль, на ТОВ «Ферум» не використовується даний процес, тому в даному параграфі курсової роботи на фактологічних даних ТОВ «Ферум» ми розглянемо особливості застосування даної процедури.

У господарській практиці регулярно здійснюється моніторинг дебіторської заборгованості з використанням показників оборотності та періоду обороту дебіторської заборгованості. Йдеться про прості, зрозумілі та, ймовірно, саме тому здатні ввести в оману при певних обставинах величини. Предмет подальшого викладу — перш за все інформаційний недолік названих показників. Але спочатку нагадаємо, як розраховуються обидва показники.

а) Оборотність дебіторської заборгованості (ОДЗ)

Даний показник відображає число оборотів дебіторської заборгованості протягом даного періоду:

ОДЗ = Продажі в кредит / Дебіторська заборгованість

У цьому показнику результати роботи підприємства (продажі в кредит) у досліджуваному періоді співвідносяться із зайнятістю капіталу, утворюваного за рахунок продажів (дебіторська заборгованість). Зайнятість наводиться в середньому розмірі або за станом на кінець періоду. Зростання показника свідчить про позитивні тенденції в галузі дебіторської заборгованості.

б) Період обороту дебіторської заборгованості (ПОДЗ)

Дана величина показує середню кількість днів між виставленням рахунку-фактури та його оплатою.

ПОДЗ = Дебіторська заборгованість / Продажі в кредит

При позитивному розвитку показників (зниженні) покращується співвідношення між продажами та дебіторською заборгованістю, на підставі чого часто роблять висновки про збільшення швидкості погашення дебіторської заборгованості. Наступний приклад показує, що подібні висновки не завжди відповідають дійсності.

Розглянемо циклічний рух продажів протягом року та відповідний режим оплати. Останній постійний: 30% реалізованої продукції оплачуються в місяць продажів, 60% і 10% — у подальші місяці. Стан дебіторської заборгованості відображений у вигляді квартальних показників у табл. 3.1.

Далі зміну дебіторської заборгованості по відношенню до продажів ми оцінюватимемо тільки за допомогою показника оборотності (оцінка з використанням показника періоду обороту привела б до аналогічних висновків).

Незважаючи на те що режим оплати протягом року залишається незмінним, квартальні показники оборотності різні. Причина полягає в чутливості оборотності до коливань продажів і до стану дебіторської заборгованості, що коливається внаслідок цих змін. У I і III кварталах оборотність дорівнює 15, що збігається з показником оборотності, розрахованим на базі річних даних. У названих кварталах зберігається постійний рівень місячних продажів, у нашому випадку це веде до виникнення співвідношення між продажами та дебіторською заборгованістю, рівного річному.

У II і IV кварталах ситуація інша. Рівень продажів в обох кварталах один і той же, проте в II кварталі продажі мають тенденцію до збільшення, що викликає зростання дебіторської заборгованості до кінця періоду; у IV кварталі продажі, навпаки, зменшуються, що веде до зниження дебіторської заборгованості в кінці кварталу. У результаті спостерігається негативна порівняно з попереднім кварталом зміна оборотності в II кварталі та позитивна — у IV кварталі.

Аналогічні висновки можна зробити, порівнявши тенденції зміни продажів і дебіторської заборгованості (див. табл. 3.2).

Протягом перших трьох кварталів зростання продажів склало 233%, у такому ж відсотковому відношенні змінилася дебіторська заборгованість.

Логічним наслідком цього є рівність показників оборотності в I і III кварталах. Проте всередині тимчасового відрізка, що включає I, II і III квартали, відбувалася непропорційна зміна продажів і дебіторської заборгованості. Продажі в II кварталі збільшилися на 167%, тоді як зростання дебіторської заборгованості склало 196%. У результаті можна відзначити зниження оборотності. У IV кварталі знову спостерігається диспропорція між розвитком продажів і дебіторської заборгованості. Проте тут оборотність пришвидшується, оскільки продажі збільшуються більшою мірою (167%), ніж дебіторська заборгованість (138%).

Висновок: неправильна інтерпретація показників оборотності дебіторської заборгованості та періоду її обороту в умовах продажів, що коливаються, може стати причиною помилкових висновків щодо розвитку швидкості погашення дебіторської заборгованості. На підставі змін оборотності можна вирішити, що темпи оплати замовниками товарів зросли або знизилися, тобто змінилася поведінка споживачів, хоча це не обов’язково відповідає дійсності. Можна уникнути помилкових оцінок і висновків, дослідивши більш короткі відрізки часу, що демонструє табл. 3.3.

Показники оборотності за окремі місяці достатньо рівномірні. Це пояснюється більш тісним взаємозв’язком змін продажів і дебіторської заборгованості, що викликане специфікою діючого режиму інкасації: дебіторська заборгованість у кінці місяця завжди дана в розмірі 70% від продажів даного місяця та 10% — від продажів попереднього місяця.

Розглянемо поняття віку дебіторської заборгованості. «Вік» дебіторської заборгованості є величиною, за допомогою якої можна здійснювати моніторинг і контроль змін зайнятості капіталу в дебіторській заборгованості. Огляд вікової структури дебіторської заборгованості складається таким чином: відповідно до дати виписування рахунку-фактури (аж до встановленої дати) дебіторська заборгованість розподіляється за віковими групами. Розбиття на групи може бути щомісячним, для віддаленіших періодів — поквартальним тощо.

У нашому прикладі, відмінному порівняно високою швидкістю та регулярністю оплати замовниками отриманої продукції, вік дебіторської заборгованості не перевищує 60 днів.

Вік дебіторської заборгованості в окремих кварталах непостійний. Причина знову в змінах продажів. Їх зростання в II кварталі привело до позитивних змін у віковій структурі дебіторської заборгованості порівняно з I кварталом. Навпаки, зниження продажів у IV кварталі погіршило вікову структуру дебіторської заборгованості.

Різниця в нашому випадку невелика. Проте її існування вимагає деякої обережності при інтерпретації вікової структури дебіторської заборгованості в ситуації змінних продажів.

Отже, ми можемо зробити висновок, що застосування процедури моніторингу дебіторської заборгованості буде вкрай корисним для ТОВ «Ферум».

Висновок

Динамічні зміни в навколишньому середовищі, глобалізація ринків і поступове підвищення конкурентного тиску вимагають від менеджменту вітчизняних підприємств застосування найсучаснішого інструментарію для виявлення існуючих у системах управління резервів результативності. Підприємство як система є певним набором функцій і взаємозв’язків між ними, своєчасна формалізація яких належить до першочергових завдань керівництва. Саме функціонально зорієнтований підхід до управління стає безсумнівною гарантією збереження конкурентоспроможності підприємств України в умовах поступового зниження рівня рентабельності в бізнес-середовищі.

Унаслідок порушення системного підходу до управління не контролюються окремі сфери діяльності, що негативно впливає на процес досягнення підприємством поставлених цілей. На виробничих підприємствах управління оборотним капіталом, яке є складовою загальної системи управління, характеризується наявністю численних міжфункціональних взаємозв’язків, зокрема між функціями маркетингу, збуту, виробництва, постачання. Врахування наявних взаємозв’язків формує конкурентні переваги підприємства, підвищує якість прийняття релевантних управлінських рішень та створює потенціал в управлінні на довгострокову перспективу.

Контролінг як позафункціональний інструмент управління дає можливість уникнути неузгодженості під час прийняття управлінських рішень і дозволяє своєчасно виявити прихований потенціал у системі управління.

Список використаної літератури

1. Терещенко О.О. Контролінг у системі антикризового управління підприємством // Фінанси України. 2001. — № 12. С.56-63.
2. Контроллинг как инструмент управления предприятием / Под. ред. Н.Г. Данилочкиной. — М.: Аудит, ЮНИТИ, 1999. — 297с.
3. Туленко Н.В. Антикризисный менеджмент // Персонал. — 1998. — №6. С.19-25.
4. Родионова Н.В. Антикризисный менеджмент: Учеб. пособие для вузов. — М. ЮНИТИ — ДАНА, 2001. — 223 с.
5. Петренко С.Н., Сухарева Л.А. К вопросу о формировании подконтрольных показателей в системе контроллинга // Зб.: Економічний вісник національної гірничої академії України. — Т.3. — Дніпропетровськ: РИК НГА Україна, 1999. — С. 177-180.
6. Петренко С.М. Контролінг у системі інформаційних потоків підприємства / Торгівля і ринок України. Тематичний зб. наук. пр. з проблем торгівлі і громадського харчування. Вип.9. Т. 2. — Донецьк: ДонДУЕТ, 1999. — С. 165-170.
7. В.П.Губачов, Петрусевич Н.Ю. Зарубіжні системи контролінгу: досвід для України // Регіональні перспективи.-2001.-№1. — С.68-71.
8. Петрусевич Н.Ю. Особливості інституціонального розвитку контролінгу в Україні // Економіка: проблеми теорії та практики. — Випуск № 187.- 2004.- с.866-874.
9. Петрусевич Н.Ю. Застосування контролінгу у сфері управління оборотним капіталом // Матеріали VII Міжнародних наук. конф. „Наука і освіта”2004”. — Том 15.-Дніпропетровськ: Наука і освіта.-2004.- С.33-34.
10. Поддєрьогін А.М. Фінанси підприємств. Київ: КНЕУ, 2002, 571 с.
11. Пушкар М.С. Контролінг. Тернопіль: 1997, 146 с.
12. Пушкар М.С., Пушкар P.M. Контролінг — інформаційна підсистема стратегічного менеджменту. Тернопіль: Карт-бланш, 2004, 370 с.