Підготовка керівних кадрів

Вступ

У великих організаціях відповідальність за загальне управління трудовими ресурсами, як правило, покладається на професійно підготовлених фахівців кадрових відділів, які зазвичай входять до складу штабних служб. Щоб ці фахівці могли ефективно сприяти досягненню цілей організації, їм необхідні не лише глибокі знання та компетенції у своїй сфері, але й розуміння потреб керівників нижчої ланки. Водночас, якщо керівники нижчої ланки не усвідомлюють специфіки управління персоналом, його механізмів, можливостей та обмежень, вони не зможуть повною мірою використовувати послуги кадрових спеціалістів. Тому вкрай важливо, щоб усі керівники розуміли способи та методи управління людьми.

Підвищення кваліфікації кадрів — це процес систематичного оновлення, розширення та вдосконалення професійних знань, умінь і навичок працівників.

Підготовці керівних кадрів на підприємстві слід надавати першочергового значення. Її метою є розвиток навичок і вмінь, необхідних службовцям для ефективного виконання посадових обов'язків та досягнення цілей. Успішна підготовка керівних кадрів неможлива без ретельного аналізу та планування.

Розвиток глобальної економіки та постійні технологічні інновації створюють дедалі складніше бізнес-середовище. Взаємопов'язані світові ринки впливають на підприємницькі структури, що конкурують на місцевому, регіональному та міжнародному рівнях. Для досягнення успіху в таких умовах підприємствам потрібні працівники, здатні адекватно реагувати на ринкові зміни та виконувати свої функції ефективно й результативно. Бізнес потребує управлінців і фахівців, які можуть брати на себе відповідальність, мислити креативно, виявляти ініціативу та впроваджувати інновації.

1. Загальна характеристика підготовки керівних кадрів

«Кадри вирішують все» — навряд чи знайдеться керівник, який, спираючись на власний досвід, не погодився б із цим відомим гаслом. Тому цілком природно, що питанню кадрів приділяється значна увага.

Безперервне професійне навчання керівників і спеціалістів має бути одним із пріоритетних напрямів кадрової політики. Воно здійснюється з метою підвищення ефективності та якості роботи, постійного зростання професійного рівня, оволодіння новими методами господарювання та навичками роботи в умовах ринкової економіки.

Для якісного забезпечення керівними кадрами всіх рівнів управління підприємств і філій, на основі затверджених Урядом нормативних документів, розроблено систему заходів для роботи з кадрами. Ця система базується на єдиних принципах, підходах і методах роботи з персоналом, враховуючи як вітчизняний досвід кадрових служб, так і закордонні практики.

Таке навчання є цілеспрямованим процесом безперервного підвищення кваліфікації, пов'язаним зі стратегією та завданнями дочірніх компаній, підприємств, філій та акціонерних товариств, що входять до складу Національної акціонерної компанії «Нафтогаз України». Воно базується на вже отриманій професійній освіті.

Безперервне професійне навчання в різних формах триває протягом усієї трудової діяльності працівника, починаючи з першого дня роботи молодого спеціаліста. Воно потребує визначення категорій тих, хто навчається, вибору програм, форм, термінів і місця навчання, розробки відповідних навчальних планів, забезпечення навчально-методичною документацією, кваліфікованими викладачами та належною матеріально-технічною базою.

Наступним етапом у системі безперервного навчання є щорічне навчання керівників і спеціалістів, метою якого є ознайомлення з новою технікою, прогресивними технологіями, ефективними методами аналізу виробництва та управління персоналом.

Крім того, протягом усієї трудової діяльності з встановленою періодичністю проводиться підвищення кваліфікації для оновлення теоретичних і практичних знань, умінь і навичок відповідно до зростаючих вимог державних освітніх стандартів та особливостей розвитку виробництва.

Цей процес охоплює такі види навчання:

• короткотермінове тематичне навчання з питань конкретної виробничої діяльності (впровадження нової техніки, вирішення економічних та інших питань);
• тематичні та проблемні семінари з науково-технічних, технологічних, соціально-економічних та інших проблем галузі;
• довготривале навчання керівників і спеціалістів для поглибленого вивчення актуальних проблем науки, техніки, технології та соціально-економічних питань за профілем професійної діяльності;
• стажування, під час якого на практиці закріплюються професійні знання, вміння та навички, отримані в результаті теоретичної підготовки. Воно також проводиться для вивчення передового досвіду та набуття професійних і організаторських навичок для виконання обов'язків на займаній або вищій посаді.

Професійна підготовка має на меті отримання керівниками та спеціалістами додаткових знань, умінь і навичок згідно з програмами, що передбачають вивчення окремих предметів, розділів науки, техніки і технології, необхідних для виконання нової професійної діяльності.

Система також передбачає перепідготовку керівників і спеціалістів, яка проводиться для отримання ними другої освіти за новою спеціальністю або кваліфікацією на основі наявної вищої освіти.

Форма отримання освіти визначається залежно від мети, завдань, змісту програм та умов виробничої діяльності працівників. Вона може здійснюватися з відривом від роботи (очна), без відриву від роботи (заочна, вечірня), з частковим відривом (очно-заочна), а також у формі самоосвіти чи екстернату.

Підготовка спрямована на розвиток навичок і вмінь, необхідних службовцю для ефективного виконання посадових обов'язків та виробничих завдань у майбутньому. На практиці систематичні програми підготовки найчастіше використовуються для підготовки керівників до просування по службі. Для успішної підготовки керівних кадрів, як і для навчання загалом, потрібні ретельний аналіз і планування.

Оцінюючи результати діяльності, організація насамперед має визначити здібності своїх менеджерів. Потім, на основі аналізу змісту роботи, керівництво встановлює, які здібності та навички потрібні для виконання обов'язків на всіх лінійних і штабних посадах. Це дозволяє з'ясувати, хто з керівників має найбільш відповідну кваліфікацію для зайняття тих чи інших посад, а хто потребує навчання чи перепідготовки. Після вирішення цих питань керівництво може розробити графік підготовки конкретних осіб, яких планується просунути по службі або перевести на інші посади.

Підготовка керівних кадрів і мотивація. Підготовка керівних кадрів ведеться для того, щоб керівники опанували вміннями та навичками, необхідними для реалізації цілей організації. Невід'ємною частиною цього процесу є задоволення потреб вищого рівня: професійного зростання, успіху, перевірки своїх сил. На жаль, багато організацій не надають достатніх можливостей для задоволення таких потреб через підвищення відповідальності та просування по службі. Дослідження показали, що випускники міністерських курсів навчання бізнесу відзначали значну розбіжність між своїми очікуваннями щодо зростання та просування і тим, що їм насправді пропонувала організація. Якщо ці очікування є важливими для людини, вона, як правило, звільняється. Плинність управлінських кадрів є вкрай небажаною через високу вартість їхнього найму та адаптації. Заміна такого службовця може коштувати організації кілька його місячних окладів.

Управління трудовими ресурсами включає наступні етапи:

1. Планування ресурсів: розробка плану задоволення майбутніх потреб у людських ресурсах.

2. Набір персоналу: створення резерву потенційних кандидатів на всі посади.

3. Добір: оцінка кандидатів на робочі місця та вибір кращих із резерву, створеного під час набору.

4. Визначення заробітної плати і пільг: розробка структури оплати праці та пільг для залучення, найму та збереження службовців.

5. Профорієнтація й адаптація: введення найнятих працівників в організацію та її підрозділи, формування у працівників розуміння того, що від них очікує організація та яка праця отримує заслужену оцінку.

6. Навчання: розробка програм для навчання трудовим навичкам, необхідним для ефективного виконання роботи.

7. Оцінка трудової діяльності: розробка методик оцінки результатів праці та доведення її до працівника.

8. Підвищення, зниження, переклад, звільнення: розробка методів переміщення працівників на посади з більшою чи меншою відповідальністю, розвитку їхнього професійного досвіду шляхом переміщення на інші посади чи ділянки роботи, а також процедур припинення трудового договору.

9. Підготовка керівних кадрів, управління просуванням по службі: розробка програм, спрямованих на розвиток здібностей і підвищення ефективності праці керівних кадрів.

Критеріями сформованості готовності майбутніх керівників є цілісно-мотиваційний компонент (професійні цінності, професійна самоадекватність, професійний інтерес, самооцінка, самопізнання, саморегуляція) та особистісний компонент (розвиток лідерських якостей, педагогічних здібностей, педагогічної культури, професійно значущих якостей, уміння володіти собою, самокритичність); когнітивно-пізнавальний компонент (педагогічна ерудиція, адекватність застосування знань, пізнавальні якості професійного характеру, постановка і розв'язання творчих завдань, бачення управлінських проблем, уміння генерувати педагогічні ідеї, критичність оцінювання управлінських рішень) та операційний компонент (оволодіння сукупністю вмінь реалізації управлінських функцій, здійснення постановки й досягнення стратегічних, тактичних і оперативних цілей загальноосвітнього навчального закладу, вміння розробляти власну стратегію розвитку підприємства чи організації).

Наступним важливим аспектом є наявність особистих якостей у претендента на посаду керівника закладу:

• сформованість позитивної «Я – концепції»;
• вимогливість до себе і до своєї праці;
• впевненість, уміння керувати собою;
• здатність до творчої діяльності, до ризику;
• здатність до самопізнання і прагнення до саморозвитку;
• ініціативність та внутрішня свобода;
• прагнення доводити розпочату справу до завершення;
• відкритість до наукового, культурного, інформаційного середовища.

2. Методи підготовки управлінських кадрів

Підготовка управлінських кадрів може здійснюватися через організацію лекцій, дискусій у невеликих групах, розбір конкретних ділових ситуацій, читання літератури, ділові ігри та рольовий тренінг. Варіантами цих методів є щорічні курси та семінари з проблем управління. Іншим поширеним методом є ротація по службі. Переміщуючи керівника низової ланки з відділу у відділ на термін від трьох місяців до одного року, організація знайомить його з різними аспектами діяльності. У результаті молодий менеджер дізнається про проблеми різних відділів, усвідомлює необхідність координації, розуміє неформальну організацію та взаємозв'язок між цілями різних підрозділів. Такі знання є життєво необхідними для успішної роботи на вищих посадах, але особливо корисні для керівників нижчих рівнів управлінської ієрархії.

Іншим важливим прийомом є підготовка керівних кадрів у процесі їхньої роботи. Деякі фірми доручають новим керівникам настільки тривіальну роботу, що ті розчаровуються в ній. «Усвідомлюючи цю проблему, окремі компанії, такі як «Айти энд Ти», «Проктер энд Гэмбл», «Форд», розробили програми, згідно з якими перспективним новим керівникам із самого початку доручають досить відповідальну роботу, що є перевіркою їхніх здібностей, але приблизно відповідає їхнім силам. Зазвичай на початку таке призначення пов'язане з відповідальною оперативною діяльністю, а приблизно через рік передбачає керівництво постійним підрозділом».

В одному з досліджень було встановлено тісний зв'язок між рівнем вимог у процесі навчання нових менеджерів та їхнім подальшим просуванням по службі. Ті особи, перед якими із самого початку ставилися складніші завдання, виробили в собі вищі робочі якості та виявилися краще підготовленими до майбутніх завдань, ніж ті, кому давалися менш складні завдання. Перша група менеджерів і по службі просувалася швидше.

Набір

Існує три форми добору:

- співбесіда;

- тести та рішення практичних ситуацій;

- центри добору.

При прийомі на роботу потрібні заява та трудова книга.

Набір полягає у створенні необхідного резерву кандидатів на всі посади та спеціальності, з якого організація відбирає найбільш потрібних для неї працівників. Ця робота повинна проводитися буквально за всіма спеціальностями — конторськими, виробничими, технічними, адміністративними. Необхідний обсяг роботи з набору значною мірою визначається різницею між наявною робочою силою та майбутньою потребою в ній. При цьому враховуються такі чинники, як вихід на пенсію, плинність, звільнення у зв'язку із закінченням терміну договору найму, розширення сфери діяльності організації. Набір зазвичай ведеться із зовнішніх і внутрішніх джерел.

До засобів зовнішнього набору відносяться: публікація оголошень у газетах і професійних журналах, звернення до агентств із працевлаштування та до фірм, що постачають керівні кадри, направлення людей, які уклали контракт, на спеціальні курси при коледжах. Деякі організації запрошують місцеве населення подавати до відділу кадрів заяви на можливі в майбутньому вакансії.

Відбір кадрів

На цьому етапі управління плануванням кадрів керівництво відбирає найбільш підходящих кандидатів із резерву, створеного в ході набору. У більшості випадків слід обирати людину, яка має найкращу кваліфікацію для виконання фактичної роботи на займаній посаді, а не кандидата, який видається найбільш підходящим для просування по службі. Об'єктивне рішення про вибір, залежно від обставин, може ґрунтуватися на освіті кандидата, рівні його професійних навичок, досвіді попередньої роботи, особистих якостях. Якщо посада відноситься до розряду таких, де визначальним чинником є технічні знання (наприклад, науковець), то найбільше значення, певно, матимуть освіта та попередня наукова діяльність. Для керівних посад, особливо вищого рівня, головне значення мають навички налагодження міжрегіональних відносин, а також сумісність кандидата з вищестоящими начальниками та з його підлеглими. Ефективний відбір кадрів є однією з форм попереднього контролю якості людських ресурсів.

До трьох найбільш широко застосовуваних методів збору інформації, необхідної для прийняття рішення при відборі, відносяться іспити, співбесіди та центри оцінювання.

Професійний розвиток — це процес підготовки співробітників до виконання нових виробничих функцій, отримання нової посади, вирішення нових питань. Основними напрямками професійного навчання та підвищення кваліфікації є:

Первинне навчання відповідно до завдань підприємства та специфіки роботи.

Навчання для ліквідації розриву між вимогами посади та наявними якостями працівника.

Навчання для підвищення кваліфікації.

Навчання для роботи за новими напрямками розвитку організації.

Навчання для засвоєння нових прийомів та методів виконання трудових операцій.

Підготовка нових працівників — це первинне професійне та економічне навчання осіб, які були прийняті на підприємство та раніше не працювали. Перепідготовка організовується для засвоєння вивільненими працівниками нових професій, якщо за своїми професіями вони вже не можуть працювати.

Навчання робітників іншим (суміжним) професіям із початковим рівнем кваліфікації, вищим за наявний, проводиться з метою розширення професійної майстерності та підготовки до роботи в нових умовах.

Підвищення кваліфікації — це навчання після отримання працівником загальної освіти, спрямоване на послідовну підтримку та вдосконалення їхніх професійних та економічних знань і навичок.

Існують такі форми підвищення кваліфікації:

Внутрішня (у рамках організації, на робочому місці чи за його межами) та зовнішня (у навчальних закладах, спеціальних центрах).

Організаційна та неорганізаційна (самонавчання).

Професійна чи проблемно-орієнтована (за вимогою), спрямована на відпрацювання необхідної організації поведінки.

Побудована на стандартних чи спеціальних (загальних, конкретних) програмах.

Така, що призначається для конкретних цільових груп (керівників чи спеціалістів), або для всього персоналу.

Сучасні програми підвищення кваліфікації мають на меті навчити працівника самостійно мислити, вирішувати комплексні питання, застосовувати підприємницький підхід до справи, працювати в команді. Вони дають знання, що виходять за рамки посади, та викликають бажання вчитися надалі.

Визначення заробітної плати і пільг.

Вид і кількість винагород, запропонованих організацією, мають важливе значення для оцінки якості трудового життя.

Дослідження показують, що винагороди впливають на рішення людей про надходження на роботу, на прогули, на рішення про те, скільки вони повинні працювати, коли і чи варто взагалі піти з організації. Багатьма дослідженнями встановлено, що кількість прогулів і плинність кадрів прямо пов'язані із задоволеністю одержуваною винагородою. При гарній роботі, що дає почуття задоволення, кількість прогулів має тенденцію до зниження. Коли ж робота неприємна, число прогулів значно зростає.

Термін «заробітна плата» відноситься до грошової винагороди, яку організація виплачує працівнику за виконану роботу. Вона спрямована на винагороду службовців за виконану роботу (реалізовані послуги) та на мотивацію досягнення бажаного рівня продуктивності. Організація не може набрати й утримати робочу силу, якщо вона не виплачує винагороду за конкурентноспроможними ставками та не має шкали оплати, що стимулює людей до роботи в даному місці.

Розробка структури заробітної плати є обов'язком відділів кадрів або трудових ресурсів. Структура заробітної плати в організації визначається за допомогою аналізу обстеження рівня заробітної плати, умов на ринку праці, а також продуктивності та прибутковості організації. Розробка структури винагороди адміністративно-управлінського персоналу є складнішою, оскільки, крім самої зарплати, до неї часто входять різноманітні пільги, схеми участі в прибутках та оплата акціями.

Фахова орієнтація й адаптація в колективі

Розвиток персоналу поділяється на:

- адаптацію — взаємне пристосування працівника й організації, що виявляється у поступовому входженні співробітника в нові умови праці;

- оцінку персоналу;

- професійне навчання та підвищення кваліфікації;

- планування кар'єри — ступені або ієрархія проходження співробітником усіх позицій за час роботи в організації.

Першим кроком до того, щоб зробити працю працівника якомога продуктивнішою, є професійна орієнтація та соціальна адаптація в колективі. Якщо керівництво зацікавлене в успіху працівника на новому робочому місці, воно повинно завжди пам'ятати, що організація — це суспільна система, а кожен працівник — це особистість. Коли нова людина приходить в організацію, вона приносить із собою раніше набутий досвід і погляди, які можуть вписатися або не вписатися в нові рамки. Якщо, наприклад, останній начальник нового працівника був людиною владною та віддавав перевагу спілкуванню лише шляхом листування, працівник вважатиме, що йому краще надіслати папір, ніж просто підняти слухавку, хоча новий начальник насправді віддає перевагу усному спілкуванню.

Якщо керівник не докладає активних зусиль для організації адаптації нових працівників, останні можуть розчаруватися через незбутність своїх надій, можуть вирішити, що у поведінці варто керуватися досвідом, набутим на попередній роботі, або дійти інших неправильних висновків про свою роботу. Керівник повинен також пам'ятати про те, що щось із того, що новачки дізнаються в ході своєї адаптації, може виявитися для них просто шоком.

У розвиток програм із підготовки керівних кадрів на початку 70-х років багато компаній і консультаційні фірми розробили програми з управління кар'єрою, тобто просуванням по службі. Один з авторів визначає поняття управління кар'єрою як офіційну програму просування працівників по службі, яка допомагала б розкривати всі свої здібності та застосовувати їх найкращим, з погляду організації, чином. Програми управління просуванням по службі допомагають організаціям використовувати здібності своїх працівників повною мірою, а самим працівникам дають можливість найбільш повно застосувати свої здібності.

Офіційна програма управління просуванням по службі дає людям можливість сприймати їхню роботу в організації як «серію переміщень по різних посадах, що сприяє розвитку як організації, так і особистості». Це має велике значення, оскільки дослідження свідчать про те, що люди зазвичай ставляться до своєї кар'єри досить пасивно. Вони схильні до того, щоб важливі рішення про їхню кар'єру ініціювалися іншими людьми, а не їхніми власними інтересами, потребами та цілями. На думку авторів публікацій і дослідників, які працюють у цій області, результатом програм просування по службі є більша відданість інтересам організації, підвищення мотивації продуктивності праці, зменшення плинності кадрів і повніше використання здібностей працівників.

Жінки — резерв управлінських кадрів. Багато організацій створили програми з підготовки керівних кадрів і просуванню їх по службі, націлені на залучення жінок як джерело поповнення управлінських кадрів. Як говорить професор Уенделл Френч, «основні причини непропорційного представництва жінок серед керівників мають глибоке коріння в культурі та виражаються в цілому ряді забобонів, що склалися в чоловіків-керівників стосовно жінок». До таких забобонів відносяться, наприклад, такі припущення: 1) жінки, виходячи заміж, залишають роботу; 2) жінки не будуть працювати, поки в них маленькі діти; 3) жінки незатишно почувають себе у світі чоловіків, а коли вони в нього потрапляють, чоловіки починають відчувати незручності; 4) жінки — ненадійні працівники, вони занадто емоційні та можуть зірватися в кризовій ситуації; 5) жінок-керівників не можна перевести в інше місто, якщо їхні чоловіки мають аналогічну чи кращу роботу.

Здебільшого наведені заяви ґрунтуються на старих забобонах і дезінформації чоловіків. Останні дослідження прямо відкидають їх чи ставлять під сумнів. Дослідження, проведене серед чоловіків і жінок-керівників підприємств роздрібної торгівлі, не показало значної різниці в таких стимулах праці, як престиж, почуття відповідальності, зарплата, ріст по службі, почуття задоволення. Ще одне дослідження, що охопило 1000 керівників-чоловіків і 1000 керівників-жінок, показало, що в принципі немає жодних особливих відмінностей у тому, як вони керують. До встановлених відмінностей відносилося те, що жінки більше піддаються мотивації до роботи, а чоловіки більш відкриті та відверті зі своїми колегами.

Деякі з програм, спрямованих на збільшення частки жінок-менеджерів і підвищення ефективності їхньої роботи, передбачають:

1) розвиток належного розуміння специфіки поведінки осіб обох статей на робочому місці;

2) надання допомоги жінкам в усвідомленні деяких психологічних і соціально-етичних бар'єрів на шляху до виконання керівних ролей;

3) навчання прямому та твердому стилю спілкування з чоловіками і жінками;

4) навчання методам створення «мережі підтримки» та розвитку основи влади в організації;

5) участь у традиційних програмах підготовки адміністративно-управлінських кадрів.

3. Основні тенденції розвитку та підготовки кадрів за кордоном

Управління трудовими ресурсами визнається однією з найважливіших сфер життя організації будь-якого рівня ієрархії, здатною багаторазово підвищити її ефективність. Саме поняття «управління трудовими ресурсами» розглядається в досить широкому діапазоні: від економіко-статистичного до філософсько-психологічного.

Система управління трудовими ресурсами забезпечує безперервне вдосконалення методів роботи з кадрами та використання досягнень вітчизняної й закордонної науки та найкращого виробничого досвіду.

Сутність управління трудовими ресурсами, включаючи найманих працівників, роботодавців та інших власників організації, полягає у встановленні організаційно-економічних, соціально-психологічних і правових відносин суб'єкта й об'єкта управління. В основі цих відносин лежать принципи, методи та форми впливу на інтереси, поведінку й діяльність працівників із метою максимального використання їхнього потенціалу.

Управління персоналом займає провідне місце в системі управління організації. Методологічно ця сфера управління володіє специфічним понятійним апаратом, має відмінні характеристики та показники діяльності, спеціальні процедури й методи — атестація, експеримент та інші; методи вивчення та напрямки аналізу змісту праці різних категорій персоналу.

Основні тенденції розвитку професійного навчання за рубежем у країнах світу:

• збільшення кількісних показників щодо мережі навчальних закладів, фінансування, осіб, які навчаються;

• гуманізація професійного навчання, орієнтація на практику, самостійну роботу;

• розвиток суспільних форм управління професійною освітою;

• розвиток опікунських рад;

• участь в управлінні навчальними закладами союзів роботодавців і професійних союзів, професійних асоціацій;

• розвиток незалежних атестаційних організацій;

• переважна частина нормативних документів про підвищення кваліфікації кадрів надають можливість спонукати службовця до заходів підвищення кваліфікації;

• залучення викладачів, в усіх країнах домінує прагматизм. Змінний персонал задовольняє будь-яку потребу;

• спільні цілі навчання: сприяння розвитку мотивації та почуття відповідальності серед державних службовців; удосконалення кадрової політики з орієнтацією на критерії якості виконання роботи; адаптація знань та умінь державних службовців до радикальних змін у суспільстві; адаптація знань і умінь державних службовців до вимог, пов'язаних зі вступом до ЄС;

• фінансування, як правило, здійснюється з державного бюджету у процентному співвідношенні до загальної суми виплаченої заробітної плати.

Система навчання державних службовців у Франції має багаторічний досвід у підготовці управлінських кадрів і передбачає продуману струнку систему професійного навчання службовців, яка складається з таких основних компонентів: університетська підготовка; підготовка та перепідготовка кадрів у спеціалізованих інститутах; підготовка без відриву від виробництва; підготовка шляхом стажування; самоосвіта в процесі служби або під час навчальної відпустки. Така структура підготовки кадрів характерна для центрального, регіонального та місцевого рівнів управління.

На довгі десятиліття університети в Україні були позбавлені можливості готувати управлінські кадри. Вважалося, що управлінець взагалі не потребує якоїсь особливої освіти. У наш час думка змінилася. Тепер вважається, що управлінцю потрібна освіта, але суто управлінська. У результаті виникли відповідні спеціальні ВНЗ, де навчають «чиновницькій справі». Університети знову залишилися в невизначеному становищі. Він готує вчених? Але їх потрібно дуже мало. Вчителів? Так є педагогічні інститути. Такий погляд, який є вельми поширеним, свідчить про суто прагматичний, утилітарний погляд на роль вищої освіти й, зокрема, університетів. Загальноприйнятим є твердження, що у вищій школі дають спеціальні знання. Знання при цьому виступають у якості багажу, без якого успіх неможливий. Звичайно, у такому випадку чим більш вузькоспеціальні знання, тим краще. Навчання ж як процес формування стилю мислення й поведінки частіше за все не згадується. Хоча ще Ф. Шиллер говорив, що університет не для тих, хто бажає «заробити собі на шматок хліба». Звичайно, університет веде і до кар'єрного росту, і до успіху, але за своєю ідеєю університет має принципову відмінність від спеціальної школи. Вона полягає в тому, що незалежно від факультетської приналежності тут розвивають творчі здібності, здібності до наукового мислення, яке здатне не просто відтворювати певні зразки, а знаходити оригінальні шляхи вирішення складних проблем. Усе навчання має бути націлене на розуміння Всесвіту, на пошук Істини, усвідомлення свого призначення в суспільстві. Звичайним у цих умовах має бути досить вільний вибір навчальних курсів, міжфакультетська взаємодія, широка гуманітарна підготовка. Отже, не викликає подиву той факт, що в розвинутих країнах більше 80% управлінців мають університетську освіту. У нас же ці функції здебільшого виконують інженери.

Висновки

Ефективність методів управління, пов'язаних з оцінкою результатів діяльності кожного працівника, поступово підтверджується досвідом. Проте ті методи атестації, що застосовуються в нашій країні, ще дуже недосконалі. Адже коли від результатів атестації залежатиме щорічне коливання заробітної плати, ці результати опиняться в центрі найпильнішої уваги та можуть стати джерелами дуже серйозних конфліктів. Сподіватися на появу абсолютно об'єктивних методів оцінки службової діяльності такого складного об'єкта, як людина, поки що не доводиться.

Отже, підготовка кадрів — це здобуття освіти відповідного освітньо-кваліфікаційного рівня. Перепідготовка кадрів — це одержання нової кваліфікації за відповідною спеціальністю (спеціалізацією) на базі раніше засвоєної освітньо-професійної програми підготовки бакалавра, спеціаліста в межах одного чи різних освітніх напрямів, яке не веде до підвищення освітньо-кваліфікаційного рівня, за винятком магістратури.

Прогнозування кваліфікації кадрів має велике значення в процесі здійснення організаційних заходів, що стосуються персоналу. Заздалегідь проведений прогноз дозволяє вирішити проблеми, що виникають, і дати очікуваний ефект.

Успішна програма з розвитку кадрів сприяє створенню робочої сили, що володіє вищими здібностями та сильною мотивацією до виконання завдань, які стоять перед організацією. Таким чином, як для блага самої організації, так і для блага особового складу, керівництво повинне постійно працювати над всіляким підвищенням потенціалу кадрів. На підприємстві присутні такі методи навчання, як: наставництво; навчання на робочому місці; планові курси вдосконалення; активне навчання.

Характерно і те, що керівництво веде контроль за одержанням необхідних знань.

Список використаної літератури

1. Байдак Т.М. Механізми формування управлінської еліти // Проблеми та перспективи формування національної гуманітарно-технічної еліти. Матеріали міжнародної науково-практичної конференції. - Харків: НТУ "ХПІ", 2002.

2. Байдак Т.М. Цільова підготовка управлінських кадрів // Актуальні проблеми державного управління: Збірник наукових праць. - Х.: У Харрі УАДУ, 2002. - № 2 (13): В 2-х ч. Ч.1. - С. 282 - 285.

3. Григор'єва С.В. Спеціаліст 21 століття: проблеми формування // Творча особистість у системі неперервної освіти: Матеріали міжнародної наукової конференції 16-17 травня 2000 долі. - Харків: ХДПУ, 2000. - С. 164-165.

4. Малишенко В.С. Конкурентоспроможність фахівця на ринку праці: нові вимоги до системи утворення //

5. Поступний О.М. Удосконалювання державного керівництва інститутом утворення // Актуальні проблеми державного управління: Збірник наукових праць. - Х.: У Харрі УАДУ, 2002. - № 2 (13): В 2-х ч. Ч.1. - С. 254 - 257.

6. Семке Н.М. Гендерні дослідження лідерства // Творча особистість у системі неперервної освіти: Матеріали міжнародної наукової конференції 16-17 травня 2000 долі. - Харків: ХДПУ, 2000. - С. 343-345.

7. Чернецька Т.М. Соціологічні аспекти підготовки лідерів // Творча особистість у системі неперервної освіти: Матеріали міжнародної наукової конференції 16-17 травня 2000 долі. - Харків: ХДПУ, 2000. - С. 399-400.