Особливості консультування проблем управління людськими ресурсами

Вступ

Управлінське консультування — це комплексна підтримка, яку надають організаціям та їхньому керівному складу для вдосконалення управлінських практик, зростання особистої результативності та загальної ефективності роботи установи.

Цей інструмент підвищення якості менеджменту застосовують підприємства та їхні лідери в різних управлінських сферах:

1) консультації із загальних питань менеджменту (розробка стратегії та ключових етапів розвитку, формування корпоративної культури тощо);

2) консультації щодо фінансового управління організацією;

3) консультації з маркетингового управління (розробка маркетингової стратегії, обґрунтування заходів для її реалізації тощо);

4) консультації з питань управління людськими ресурсами та їхнього розвитку (психолого-управлінське консультування).

Специфіка психолого-управлінського консультування. Як різновид управлінського консультування, воно надає керівникам послуги з планування кадрових ресурсів, побудови кар'єри, формування штату, розвитку кадрового потенціалу, підбору фахівців на керівні позиції. Цей напрям несе найбільше "психологічне навантаження", оскільки головним об'єктом аналізу та впливу є людський чинник — конкретні особи з їхніми індивідуально-психологічними рисами, що впливають на результативність управлінської діяльності. Таку роботу виконують спеціально підготовлені психологи-консультанти, які надають психологічну допомогу здоровим людям у складних життєвих обставинах.

Консультанти з питань кар'єрного зростання займаються плануванням кар'єри керівників, що допомагає визначити кар'єрні цілі та шляхи їх досягнення, опанувати методики прийняття оптимальних управлінських рішень, сформувати готовність до оновлення змісту праці. Процес консультування з кар'єрного просування включає наступні етапи:

— комплексне оцінювання знань, умінь та поведінки керівника;

— створення консультантом атмосфери довіри та відкритості;

— спільний аналіз кар'єрних амбіцій та можливостей їх реалізації;

— визначення кінцевої мети та проміжних етапів;

— розробка плану дій на основі виявлених потреб у знаннях і навичках;

— моніторинг виконання плану.

Управління людськими ресурсами — це стратегічний і комплексний підхід до управління найціннішими активами організації — персоналом, який індивідуально та колективно сприяє досягненню організаційних цілей.

1. Консультаційні послуги з роботи з персоналом

Саме ці послуги мають на увазі, коли говорять про "управління людськими ресурсами", "розвиток людських ресурсів" або роботу з "людським капіталом". У цій сфері консультаційні компанії протягом багатьох років розробили різноманітні концепції та підходи. До таких послуг належать:

• послуги, пов'язані з оплатою праці та соціальними виплатами (страхування, пенсії, заробітна плата);
• послуги з пошуку та найму фахівців;
• управління персоналом;
• розвиток людських ресурсів або управління людським капіталом — навчання, тренінги тощо.

Сфера УЛР вийшла за межі простого адміністрування — традиційної діяльності з найму, регулювання трудових відносин і контролю систем оплати та пенсійних виплат. Сьогодні УЛР значно глибше інтегроване в процес стратегічного планування організації.

Одна з причин таких змін — організаційне середовище стало значно складнішим. Потік законів та інструкцій перетворився на тягар відповідальності для менеджерів УЛР. Нові нормативні акти у сфері безпеки та охорони здоров'я, забезпечення рівних можливостей, пенсійної реформи, екології та якості життя з'являються регулярно.

Ефективне управління організацією, спрямоване на підвищення продуктивності праці та зміцнення її іміджу, неможливе без урахування психологічних особливостей і потенціалу працівників, їхнього творчого потенціалу. Такий підхід набув актуальності та поширення в сучасному діловому світі.

Ускладнення змісту всіх видів діяльності (розвиток техніки, технологій, організаційно-виробничих зв'язків), структурування виробничого середовища (праця стає дедалі спеціалізованішою та взаємозалежнішою), фундаментальні зміни у філософії праці (зміна ставлення до людини та її потреб призвела до появи нових цінностей в організації, серед яких найважливіші — цінності управлінської взаємодії на основі гуманізації та демократизації, спільної діяльності), посилення вимог до керівників, переосмислення управлінської мотивації — усе це актуалізує значення психологічних і соціально-психологічних чинників в управлінні персоналом, урахування індивідуально-психологічних особливостей людей та закономірностей їхньої взаємодії в організації [8, c. 106-108].

Актуалізація проблеми управління людськими ресурсами пов'язана також із такими чинниками:

— посилення конкурентної боротьби (основою конкурентних переваг стають інновації, якість продукції та гнучкість виробничої організації), формування глобально інтегрованих ринків;

— пріоритетність управління найманими працівниками;

— широке висвітлення досягнень "досконалих компаній", одна з головних переваг яких — ефективне управління кадрами; підвищення рівня освіченості працівників;

— послаблення впливу профспілок у багатьох промислово розвинутих країнах;

— зростання ролі людського чинника в управлінні, ставлення до людини як до найвищої цінності тощо.

Різноманітні зміни в сучасному світі спричиняють не лише дестабілізуючий ефект, напруження потенційних можливостей людей і зниження ефективності діяльності, а й сприяють ефективнішому застосуванню людських здібностей, підвищенню професійного рівня працівників. Дедалі конструктивнішими, більш діловими та професійними стають взаємини співробітників організації. Відбуваються активніше впровадження нових інформаційних та освітніх технологій, становлення ринку психологічних послуг; розширення міжнародних контактів, оптимізація форм взаємодії та ділового спілкування з іноетнічними партнерами. Усе це також зумовлює необхідність активізації впровадження психологічних та соціально-психологічних технологій у процес управління кадрами.

В Україні цей процес зумовлений специфічними соціальними та соціально-психологічними чинниками (відсутність чітких соціальних, економічних і соціально-психологічних механізмів регуляції діяльності організацій та стимуляції праці робітників; відсутність стабільних умов життя, складність соціально-психологічної ситуації — негативізм, невпевненість, стан когнітивного дисонансу, очікування соціальних зрушень, підвищена стресогенність тощо). Саме тому нагальним завданням керівників є вчасне реагування на зовнішні та внутрішні зміни, особливо ті, що стосуються психологічних складових управління [4, c. 53-54].

Управління людськими ресурсами (паралельно використовують поняття: кадри, персонал, психологічні ресурси, співробітники) передбачає ефективне використання персоналу, спрямоване на підвищення результатів діяльності організації. Це потребує всебічного врахування індивідуально-психологічних особливостей, соціально-психологічних закономірностей взаємодії людей в організації, впливу різноманітних об'єктивних і суб'єктивних чинників на ефективність діяльності та задоволеність працівників своєю роботою. Ця проблематика й окреслює найсуттєвіші завдання психології управління людськими ресурсами (керівників і підлеглих), які конкретизуються у виявленні на основі наукових психологічних технологій і методів професійно придатних працівників, їх розстановці, просуванні по службі, збереженні кадрового потенціалу та формуванні резерву [9, c. 6].

2. Сучасні тенденції в управлінні людськими ресурсами

Понад сімдесят відсотків працездатного населення розвинутих країн світу працюють сьогодні за наймом, тобто отримують в обмін на свою працю матеріальну винагороду від організації. Цю винагороду називають компенсацією, а систему управління цим процесом — управлінням компенсацією.

Якими б не були наші погляди на трудову мотивацію, важко заперечувати, що винагорода чи компенсація співробітникам відіграє надзвичайно важливу роль у залученні, мотивуванні та збереженні в організації необхідної їй робочої сили. Як уже зазначалося, компенсація може мати прямо протилежний вплив на співробітників — мотивуючи або демотивуючи їх.

Неефективна система винагороди може викликати в працівників незадоволеність (як розміром, так і способами визначення та розподілу винагороди), що призводить до зниження продуктивності праці, падіння якості, порушення дисципліни. Незадоволені компенсацією працівники можуть вступити у відкритий конфлікт із керівниками організації, припинити роботу, організувати страйк чи залишити організацію.

З іншого боку, ефективна система компенсації стимулює продуктивність працівників, спрямовує їхню діяльність у потрібне для організації русло, тобто підвищує ефективність використання людських ресурсів. Основне значення системи компенсації полягає в тому, щоб стимулювати виробничу поведінку співробітників, направивши її на досягнення стратегічних завдань, що стоять перед організацією, іншими словами, з'єднати матеріальні інтереси працівників зі стратегічними завданнями організації. Ця ключова установка визначає цілі системи компенсації.

Організації конкурують між собою на ринку праці, прагнучи залучити тих фахівців, які їм необхідні для досягнення стратегічних завдань.

У цьому сенсі система компенсації повинна бути конкурентоздатною стосовно до тієї категорії працівників, які необхідні організації.

Коли винагорода в організації не відповідає тому, що пропонує ринок праці, співробітники можуть почати залишати її. Щоб уникнути втрати співробітників, на професійне навчання і розвиток яких організація затратила певні засоби і які є цінним ресурсом, керівники повинні забезпечити конкурентоздатність системи компенсації. Винагорода повинна орієнтувати працівників на ті дії, що необхідні для організації. Продуктивність, творчість, досвід, відданість філософії організації повинні заохочуватися через систему компенсації [7, c. 79-82].

Продумана система компенсації дозволяє організації контролювати й ефективно керувати витратами на робочу силу, забезпечуючи при цьому наявність необхідних співробітників. Оскільки витрати на робочу силу є основною статтею витрат для більшості сучасних організацій, ефективне управління ними має принципове значення для загального успіху організації. Як уже зазначалося, недоплати працівникам можуть сильно підірвати здатність організації реалізовувати свої стратегічні завдання. У той же час необґрунтовано високі витрати на заробітну плату привели до банкрутства безліч організацій.

Система компенсації повинна бути, з одного боку, добре зрозуміла кожному співробітнику організації (у протилежному випадку вона може викликати неадекватну реакцію персоналу і спричинити за собою не ті дії, які вона була покликана стимулювати), а з іншого боку — проста для адміністрування, тобто не вимагати значних матеріальних і трудових ресурсів для забезпечення її безперебійного функціонування.

В усіх країнах винагорода працівників тією чи іншою мірою регулюється державним законодавством, ігнорування якого може призвести до судових і адміністративних санкцій проти організації, що пов'язано зі значними матеріальними і моральними витратами.

Наведені вище цілі системи компенсації можуть вступати у певне протиріччя одна з одною, наприклад, контроль за витратами і залучення кваліфікованого персоналу. Керівництво повинне знайти оптимальне співвідношення між ступенем вирішення кожної з цих задач, що є унікальним для будь-якої організації на кожному етапі її розвитку. У момент створення нової організації задача мінімізації витрат на робочу силу, як правило, приноситься в жертву задачі залучення кваліфікованого персоналу. У період економічних труднощів організації часто відкладають на майбутнє прийом нових співробітників і зосереджуються на скороченні витрат на заробітну плату [6, c. 95-97].

Багато українських організацій були змушені вдатися на початку 90-х років до "стратегії виживання", відповідно до якої на винагороду працівників витрачаються лише засоби, що залишаються після покриття всіх інших витрат і отримання планованого прибутку. При такій стратегії ціль контролю за витратами на робочу силу домінує над іншими цілями системи компенсації. Паралельно з "стратегією виживання" у сучасній українській економіці можна спостерігати принципово інший підхід до винагороди співробітників — деякі організації витрачають практично всі засоби, що заробляються ними, на заробітну плату, ігноруючи інвестиції, професійне навчання, створення резервів, тобто вирішують насамперед задачу залучення й утримання персоналу [8, c. 152].

3. Аналіз можливості застосування передового досвіду в управлінні людськими ресурсами

Практичне застосування описаної вище методики управління персоналом підприємства на основі стратегії стимулювання вимагає врахування ряду зовнішніх факторів і чіткого розуміння недоліків, властивих традиційній системі.

Перший і головний фактор — продуктивність співробітників організації. Строго кажучи, економічна організація зацікавлена в працівнику доти, поки його робота приносить прибуток, тобто гранична продуктивність його праці перевищує витрати організації на цього працівника. У протилежному випадку організація починає субсидіювати працівника, що, безумовно, суперечить її основній меті — збільшенню власного капіталу.

Робота будь-якої організації неминуче пов'язана з необхідністю комплектування штату. Добір нових працівників не тільки забезпечує режим нормального функціонування організації, але й закладає фундамент майбутнього успіху. Від того, наскільки ефективно поставлена робота з добору персоналу, значною мірою залежить якість людських ресурсів, їхній внесок у досягнення цілей організації та якість виробленої продукції чи наданих послуг.

Пошук і добір персоналу є продовженням кадрової політики, реалізованої підприємством, і одним із ключових елементів системи управління персоналом, тісно пов'язаним практично з усіма основними напрямками роботи в цій сфері. Адже без нього неможливо закріпитися на ринку, а тим паче досягти завоювання більшої частки ринку [1, c. 17-18].

Підприємству слід інтенсифікувати власні зусилля у таких напрямках роботи з персоналом:

• Кадрове планування. Відбиваючи політику і стратегію організації, визначає якісну і кількісну потребу в персоналі. Кадрове планування задає чіткі орієнтири, що стосуються професійної приналежності, кваліфікації і чисельності працівників, яких вимагає організація.
• Аналіз роботи, нормування праці й оцінка виконання. Дозволяють виробити вимоги і критерії, відповідно до яких будуть відбиратися кандидати на конкретні вакантні посади. З іншого боку, оцінка робочих показників нових працівників після деякого періоду їхньої роботи в організації дозволяє визначити ефективність самого процесу добору.
• Система стимулювання. Дає можливість виробити політику стимулювання праці і набір стимулів, спрямованих на залучення кандидатів, що відповідають усім необхідним вимогам, а також сприяє утриманню вже найнятих працівників.
• Організаційна культура. Порядки, норми поведінки і трудові цінності, які культивуються в організації, враховуються при встановленні критеріїв, використовуваних при пошуку і доборі нових працівників. Укомплектувати організацію працівниками, здатними прийняти діючі в ній норми, цінності, правила, не менш важливо, ніж знайти професіоналів, що володіють необхідними знаннями, досвідом, навичками і діловими якостями. Досвід багатьох всесвітньо відомих фірм, що домоглися видатних успіхів у своїй сфері бізнесу, показує, що успіх організації залежить від уміння знайти людей із потрібним складом розуму, з потрібним відношенням до справи, готових із повною віддачею сил працювати для досягнення організаційних цілей.
• Система заходів для адаптації нових працівників до роботи в організації і до трудового колективу. Є прямим продовженням процесу пошуку і добору кадрів. Важливо не тільки відібрати кращих працівників, але й забезпечити їхнє м'яке входження в організацію і швидкий вихід на необхідний рівень робочих показників.
• Навчання — це продовження процесу добору й адаптації нових працівників. Воно спрямоване як на освоєння новачками необхідних для успішної роботи знань і навичок, так і на передачу їм установок і пріоритетів, що складають ядро організаційної культури.

Однак для того, щоб зв'язок між основними функціональними напрямками процесу управління персоналом і роботою з пошуку та добору персоналу для заповнення вакансій, що наявні в організації, не був декларований лише на папері, необхідна певна структура служби управління персоналом. Гарні результати дає досвід багатьох українських підприємств, коли в єдину службу управління персоналом поєднуються відділ кадрів, відділ праці, відділ навчання і психологічна служба. Ефективність діяльності з пошуку і добору нових працівників підвищується, якщо цей напрямок роботи здійснюється під єдиним керівництвом і координується з іншими сферами діяльності, пов'язаними з управлінням персоналом, починаючи від ведення кадрової документації і закінчуючи питаннями нормування і соціального захисту. Це дозволяє не тільки дотримуватися чіткіших критеріїв і процедур при пошуку і доборі кадрів, але й забезпечує високі результати в професійній і соціальній адаптації нових працівників [5, c. 7-8].

Нова психологічна концепція управління персоналом може будуватися на таких засадах:

1) важливості психологічних інновацій, так само як соціальних та економічних;

2) орієнтації управління на людину, її індивідуальні, психофізіологічні особливості, інтелектуальні здібності й професійні можливості; розвиток здібностей усіх працівників організації та ефективне їх використання на всіх рівнях управління; посилення і розвиток мотивації працівників;

3) координованої активності співробітників на основі взаєморозуміння, співдружності; управлінські відносини згуртованості стають провідними; загальні проблеми вирішуються спільними зусиллями співробітників;

4) інтегруванні інтересів працівників організації навколо загальних цілей. При цьому кооперативний стиль роботи має переважати;

5) повної довіри до працівника, повазі до нього і надання йому самостійності;

6) визнанні соціокультурної та етнопсихологічної природи управління, яка передбачає врахування керівниками традицій свого народу, поєднання загальносвітової тенденції з місцевими особливостями [7, с. 63].

Поряд з організаційним та політичним менеджментом консультативна психологія як самостійна галузь змістовно і організаційно виокремилась на початку 50-х рр. у США — у міру усвідомлення специфіки процесу консультування і його відмінності від психотерапії. Від класичної психотерапії консультування відрізняється відмовою від концепції хвороби та акцентуванням уваги на внутрішніх особистісних ресурсах. Однак між цими галузями немає жорстких меж; моделі психотерапії і консультування взаємозбагачують одна одну. Підставою для вибору конкретної моделі консультування часто є більш загальна теоретична орієнтація — психоаналітична, адлеріанська, особистісно-центрована, біхевіоральна, когнітивна та ін.

Аналіз історичних передумов розвитку психології управління показав, що застосування технологій психологічного консультування має історичне підґрунтя. Еволюція психологічних знань бере початок у розвитку філософії та соціології, з яких пізніше вона виокремилась як самостійна галузь. Розвиток психології, психотерапії, соціальної психології, психології управління сформували необхідність практичного застосування теоретичних знань для потреб людини і суспільства [3, c. 57].

Безперечно, що немає жодної сфери особистого чи суспільного життя, де б не застосовувались психологічні знання і психологічна допомога. А дослідження вітчизняних традицій щодо практичного застосування цих знань дасть змогу адаптувати існуючі світові здобутки до національних особливостей та відкриє ширші можливості для розвитку вітчизняної психології управління та застосування технологій психологічного консультування як ефективного інструменту у вищих органах державної влади.

Ще однією причиною є постійна трансформація державного управління, що вимагає різноманіття у підходах до управлінської діяльності, психологічних технологій для формування нового типу управління, що найбільше відповідатиме запитам розвитку як особистості, так і суспільства в цілому.

Технології застосування психологічного консультування у вищих органах державної влади на сьогодні є "білою плямою" в психології управління, до цього часу недостатньо описані в науковій літературі та не набули інституціоналізації, незважаючи на те, що психологічна готовність керівника працювати в умовах, що постійно змінюються, стійкість до стресових ситуацій, емоційно-психологічна стійкість, здатність до розв'язання особистісних проблем, вміння адаптуватись та регулювати свій емоційно-вольовий стан є важливою складовою та підставою для застосування психологічного консультування в державному управлінні.

Теоретичний огляд різних підходів та механізмів застосування процесу консультування показує широкі можливості для його застосування в органах державної влади. Для цього потребують свого вивчення та визначення теоретичні основи консультування, його предмет, цілі і завдання, професійні й етичні вимоги до психолога-консультанта та основні відмінності психологічного консультування від інших видів психологічної допомоги. Це може бути предметом подальших наукових досліджень [1, c. 79-80].

Висновки

Реалізація завдань соціально-психологічного консультування кадрів, перелік яких залежить від конкретних особливостей організації і проблем, які вона вирішує, досягається завдяки індивідуальному консультуванню, соціально-психологічній роботі з групою, психодіагностичному та психокорекційному забезпеченню процесу управлінського розвитку. На кожному з рівнів (індивідуальному, груповому) здійснюється пошук ефективних механізмів впливу, покликаного забезпечити розвиток психологічної культури об'єкта цього впливу (комунікативної компетентності, спостережливості, сенситивності, рівня духовного розвитку особистості, знань, умінь та навичок, рівня естетичного сприймання дійсності).

Консультування повинно враховувати взаємозв'язок психологічної культури та управлінської, тобто системи норм, цінностей, правил поведінки, ритуалів, традицій, заборон, стилів поведінки, звичок тощо.

На загальний рівень культури організації впливають специфічні культурні цінності: місія організації, критерії та рівні влади, система розподілу адміністративних функцій, стиль спілкування співробітників, роль жінок у керівництві, критерії відбору на керівну посаду, стиль керівництва, форми контролю, дисципліна, схема прийняття рішення, способи подолання конфліктів, методи оцінювання ефективності роботи. Тому при виборі способів, методів психологічного консультування необхідно дбати про взаємозв'язок психологічної культури і культури організації. Без цього не домогтися розвитку керівника, підвищення ефективності управлінської діяльності.

Список використаної літератури

1. Карамушка Л. Основи психолого-управлінського консультування: Навч. посіб. для студ. вищ. навч. закл. / Міжрегіональна академія управління персоналом / Людмила Миколаївна Карамушка (ред.). — К. : МАУП, 2002. — 136с.
2. Князь С. Основи управлінського консультування: навч. посіб. для студ. напряму 0502 "Менеджмент" спец. 8.050206 "Менеджмент зовнішньоекономічної діяльності" / Національний ун-т "Львівська політехніка". — Л. : Видавництво Національного університету "Львівська політехніка", 2006. — 156c.
3. Коростельов В. Управлінське консультування: Навч. посіб. / Міжрегіональна академія управління персоналом. — К. : МАУП, 2003. — 104с.
4. Основи психолого-управлінського консультування: навч. посібник / Л. М. Карамушка, Н. Л. Коломінський, М. В. Войтович, М. Є. Андрос; Ред. Л. М. Карамушка ; МАУП. - Київ : [б.в.], 2002. - 134 с.
5. Тебенко В. Управлінське консультування (на прикладі інформаційно-консультаційних служб АПК): Автореф. дис... канд. екон. наук: 08.06.02 / Кримський держ. аграрний ун-т. — Сімф., 1999. — 16с.
6. Управленческое консультирование : [В 2 т.]/ Под. ред. М. Кубра; Пер. с англ. М.К. Бабунашвили. - М.: СП"Интерэксперт". - 1992. - Т.1. - 1992. - 318с.
7. Управленческое консультирование : [В 2 т.]/ Под. ред. М. Кубра; Пер. с англ. М.К. Бабунашвили. - М.: СП"Интерэксперт". - 1992. - Т.2. - 1992. - 349с.
8. Хміль Ф. Основи управлінського консультування: навч. посібник. — К. : Академвидав, 2008. — 240с.
9. Шеремет Т. Організаційно-економічний механізм управлінського консультування: Автореф. дис... канд. екон. наук: 08.06.01 / Донецький держ. ун-т економіки і торгівлі ім. М.Туган-Барановського. — Донецьк, 2004. — 17с.