Основи підприємницької діяльності, маркетингу та менеджменту

1. Функції і рівні менеджменту

Функції менеджменту — це відносно відокремлені напрями управлінської праці, що забезпечують цілеспрямований вплив на об'єкт управління. Вони розкривають сутність управлінської діяльності на всіх ієрархічних рівнях. Управлінський процес реалізується через виконання цих функцій, а визначення їхнього складу є одним із ключових завдань теорії менеджменту.

Управління трактується як процес, адже досягнення цілей через інших людей — це не одноразова дія, а ланцюг безперервних взаємопов'язаних кроків. Кожен такий крок, будучи самостійним процесом, є критично важливим для успіху організації. Ці кроки отримали назву управлінських функцій, кожна з яких також є процесом, оскільки складається з серії взаємопов'язаних дій. Сукупність усіх функцій формує процес управління, а саме:

• планування;
• організація;
• мотивація;
• контроль.

Ці чотири базові функції поєднуються через наскрізні процеси комунікації та прийняття рішень. [2, c. 12]

Функція планування

Планування визначає, якою має бути мета організації та що повинні робити її члени для її досягнення. По суті, ця функція дає відповіді на три головні запитання:

1. Де ми перебуваємо зараз? Керівники аналізують сильні та слабкі сторони організації у таких сферах, як фінанси, маркетинг, виробництво, дослідження та розробки, персонал. Це робиться для того, щоб зрозуміти, яких результатів організація може реально досягти.
2. Куди ми прагнемо? Оцінюючи можливості та загрози зовнішнього середовища (конкуренція, клієнти, законодавство, політичні чинники, економіка, технології, постачання, соціальні та культурні зміни), керівництво визначає, що може завадити досягненню цілей.
3. Як ми це зробимо? Керівники вирішують, як загалом і конкретно члени організації діятимуть для виконання поставлених цілей.

Через планування керівництво встановлює основні напрями зусиль та ухвалює рішення, що забезпечують єдність цілей для всіх працівників. Іншими словами, планування — це інструмент, за допомогою якого керівництво спрямовує зусилля всіх членів організації на досягнення спільної мети.

Планування не може бути разовим заходом з двох вагомих причин.

1. Хоча деякі організації припиняють існування після досягнення своєї мети, більшість прагне функціонувати якомога довше.
2. Друга причина — постійна невизначеність майбутнього. Через зміни в середовищі або помилки в судженнях події можуть розвиватися не за планом.

Тому плани потрібно регулярно переглядати, щоб вони відповідали реальності. [3, c. 45-46]

Організація

Організовувати — означає створювати структуру. Існує багато елементів, які потребують структурування, щоб організація могла виконувати плани та досягати цілей. Одним із таких елементів є робота — конкретні завдання, як-от будівництво будинків чи страхування життя. Промислова революція розпочалася з розуміння того, що певна організація праці дозволяє групі працівників досягти значно більше, ніж без неї. Організація роботи була центральною ідеєю руху за наукове управління.

Оскільки роботу виконують люди, другим ключовим аспектом функції організації є визначення, хто саме виконуватиме кожне конкретне завдання з великої кількості наявних в організації, включно з управлінськими. Керівник підбирає людей для роботи, делегуючи їм завдання та повноваження, тобто право використовувати ресурси організації. Ці особи беруть на себе відповідальність за виконання обов'язків і стають підлеглими щодо керівника.

Мотивація

Керівник має пам'ятати: навіть найкращі плани та ідеальна структура безглузді, якщо ніхто не виконує фактичну роботу. Завдання функції мотивації — забезпечити виконання роботи згідно з делегованими обов'язками та відповідно до плану.

Керівники завжди мотивували працівників, усвідомлювали вони це чи ні.

У давнину для цього використовували батіг і погрози, для обраних — нагороди. З кінця XVIII до XX століття панувала думка, що люди працюватимуть краще, якщо матимуть можливість більше заробляти.

Вважалося, що мотивація — це просте питання: запропонуй грошову винагороду в обмін на зусилля. На цьому базувався підхід школи наукового управління.

Згодом керівники зрозуміли, що мотивація — створення внутрішніх спонукань до дії — є результатом складної сукупності потреб, які постійно змінюються. Сьогодні очевидно: щоб ефективно заохочувати працівників, керівник має визначити їхні реальні потреби та забезпечити способи їх задоволення через сумлінну працю.

Контроль

Майже все, що робить керівник, орієнтоване на майбутнє. Він планує досягти певних результатів до визначеного часу. За цей період може статися багато змін: працівники можуть відмовитися виконувати обов'язки згідно з планом, на ринку може з'явитися сильний конкурент, що ускладнить досягнення цілей.

Контроль — це процес забезпечення досягнення цілей. Він має три аспекти.

Встановлення стандартів — це точне визначення мети, якої потрібно досягти у визначений термін. Воно ґрунтується на планах, розроблених під час планування.

Другий аспект — вимірювання фактично досягнутих результатів за певний період та їх порівняння з очікуваними. Якщо ці дві фази виконані правильно, керівництво знає не лише про існування проблеми, а й про її джерело. Це знання необхідне для третьої фази — коригування серйозних відхилень від початкового плану. Одним із можливих дій є перегляд цілей, щоб зробити їх більш реалістичними та відповідними ситуації. [9, c. 69-73]

2. Мотивація винагороди. Система винагород

У теорії мотивації поняття «винагорода» має ширше значення, ніж просто гроші чи задоволення. Винагорода — це все, що людина вважає для себе цінним. Оскільки розуміння цінності в людей різне, оцінка винагороди та її відносного рівня також відрізняється.

Винагороди займають важливе місце в системі мотивації праці. Вони охоплюють усі форми виплат або нагород, які отримує працівник. Винагороди поділяються на:

• прямі — заробітна плата, оклади, премії, комісійні та бонуси;
• непрямі — пільги, як-от страхування за рахунок роботодавця або оплачувана відпустка.
• Винагороди стимулюють групові інтереси, заохочують колективізм у досягненні кінцевих результатів виробництва.

Система винагород має ґрунтуватися на таких принципах:

• форми винагород мають бути конкурентоспроможними порівняно з іншими підприємствами;
• механізм стимулювання має орієнтуватися на досягнення кінцевих результатів як окремого працівника, так і колективу загалом;
• частка премій і додаткових витрат зростає з підвищенням рангу працівника, що стимулює постійне підвищення кваліфікації.

Для створення ефективного механізму винагород важливе значення має чіткий опис трудових функцій працівника. Керівництво має розуміти, чого саме воно очікує від кожного працівника.

Преміювання є допоміжною формою винагороди персоналу. Його форми та розміри залежать від категорії персоналу. Зростання обсягів виробництва відбувається за додаткового обсягу робіт, забезпечення встановленої якості продукції та культури виробництва, у вигляді визначеного відсотка від тарифної ставки або від фактично відпрацьованого часу (нарахування здійснюється на основну заробітну плату).

3. Формальні і неформальні групи. Конфлікти. Методи вирішення конфліктів

Групи класично поділяють на формальні — створені за рішенням керівництва у вигляді певних підрозділів організації, та неформальні — що виникають спонтанно, незалежно від волі керівництва, на основі спільних інтересів членів групи.

Формальні групи бувають трьох типів: 1) група керівника (командна); 2) робоча (цільова) група; 3) комітети. Командна група складається з керівника та його безпосередніх підлеглих, які також можуть бути керівниками. Наприклад: директор магазину та завідувачі відділів, президент фірми та віце-президенти. Робоча (цільова) група зазвичай складається з осіб, які працюють над спільним завданням. Вони мають спільного керівника, але відрізняються від командної групи значно більшою самостійністю в плануванні та виконанні своєї роботи. Комітети створюються для заповнення прогалин в організаційних структурах, вирішення завдань, що не входять до компетенції жодного відділу, координації діяльності відділів та виконання спеціальних функцій.

Людина постійно взаємодіє з іншими людьми. Від якості спілкування залежить соціальний комфорт і результативність нашої діяльності.

Вирішення конфліктних ситуацій має надзвичайно велике значення. Конфлікт — це зіткнення протилежних інтересів, відсутність згоди між сторонами ділового контакту. Традиційно вважалося, що конфлікт завжди небажаний, оскільки шкодить людям, негативно впливає на результати спільної роботи, погіршує або навіть руйнує ділові стосунки. Класичний погляд на конфлікт полягав у тому, що йому взагалі не місце в організації. Однак сьогодні визнано, що певний ступінь конфліктності в соціальних відносинах неминучий.

У вирішенні конфлікту головну роль відіграє етика менеджменту.

У сучасному менеджменті існує спеціальна наука — конфліктологія. Вона допомагає управляти поведінкою людей в особливих ситуаціях, регулювати відносини та вказує шляхи виходу з різних ситуацій.

Найпоширеніше визначення конфлікту таке: конфлікт — це відсутність згоди між двома або більше сторонами. Одна сторона намагається нав'язати свої погляди та перешкодити іншій зробити те саме. Кожна сторона робить усе, щоб була прийнята її точка зору, відмінна від точки зору та цілей іншої сторони. Зародження та розвиток конфлікту можна описати наступною схемою:

Наявність серйозних причин не означає, що конфлікт обов'язково відбудеться. Зазвичай він не виникає, якщо сторони вважають, що вигоди від конфлікту менші за можливі витрати та потрясіння. Але коли конфлікт виникає, доводиться застосовувати різні методи його вирішення, які залежать від причини виникнення.

Причини виникнення і шляхи дозволу конфліктів

Причинами конфліктів можуть бути розбіжності в цілях, психологічна несумісність партнерів, недоліки в організації переговорів, незадовільні комунікації, некомпетентність та багато іншого. Люди різні, вони по-різному сприймають реальну ситуацію, що часто призводить до незгоди. Конфлікти виникають не лише під час переговорів, а й у будь-яких ділових та особистих контактах. Конфлікт має суб'єктивну природу, тому необхідно аналізувати всю сукупність факторів, що визначають його виникнення. Існують неминучі джерела конфлікту, залежні від внутрішніх і зовнішніх факторів. Нижче розглянуто деякі поширені причини та підходи до мінімізації конфліктів.

Якщо конфлікт виникає через недоліки в спілкуванні — нерозуміння один одного, то оптимальний метод його вирішення — роз'яснення позицій сторін. Люди з авторитарним характером, догматичні особи швидше вступають у конфлікт. Розбіжності в життєвому досвіді, цінностях, стажі, віці знижують рівень взаєморозуміння та співпраці. Погано організовані інформаційні потоки також є причиною конфліктів — неоднозначність критеріїв якості, нездатність визначити посадові обов'язки та функції, пред'явлення взаємовиключних вимог.

У міру того як організація стає більш спеціалізованою та зростає кількість її підрозділів, ґрунт для протиріч розширюється. Підрозділи формулюють власні цілі, приділяючи більше уваги їх досягненню, ніж досягненню цілей усієї організації. Коли існує суперечливість цілей, ефективним є метод прийняття принципово нових рішень. Сторони відмовляються від своїх первісних вимог і переводять переговори в нове русло. Це дуже ефективно, коли обидві сторони враховують інтереси одна одної та налаштовані на досягнення згоди.

Доцільним буває і відхилення від конфлікту, що відбувається тоді, коли обидві сторони, намагаючись уникнути конфліктної ситуації, знімають пропозиції, що викликають конфлікт.

Використовують також згладжування конфлікту в розрахунку на те, що ситуація розв'яжеться сама собою. Це буває, коли причина незгоди є малозначною.

Стиль співробітництва відрізняється великим бажанням об'єднати зусилля сторін. Тут важливо розглядати конфлікт як нормальне явище, що веде до творчого рішення — здатність виявляти довіру до інших та усвідомлення рівного права опонента на власну точку зору.

Досить ефективною є концепція обопільного виграшу, коли пропоноване рішення враховує інтереси сторін. Така стратегія зміцнює та покращує взаємини.

Чималий успіх може принести застосування технології малоконфліктної поведінки, що ґрунтується не на владі, а на кооперації; не на пошуку «козла відпущення», а на допомозі та особистому прикладі. Необхідно цінувати час колег, бути пунктуальним, не можна критикувати заради критики — строгість і вимогливість мають бути обґрунтовані. Дуже важлива ввічливість, адже людина завжди внутрішньо протестує проти брутальності.

Придушення конфлікту пов'язане з пред'явленням ультимативних вимог або з імітацією відходу з переговорів. Силові методи використовуються при високій зацікавленості у вирішенні суперечки, але без урахування позицій іншої сторони. В окремих випадках силовий тиск допомагає досягти індивідуальних цілей, але викликає негативне враження в опонента.

Більш раціональними є взаємні поступки, коли сторони пропонують, приймають або відкидають поступки. Іноді при цьому використовується посередництво — участь третьої сторони, причому посередник повинен мати довіру партнерів по переговорах.

Список використаної літератури

1. Андрушків Б.М., Кузьмін О.Є. Основи менеджменту. — Львів : Світ, 1995. — 294с.
2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. — 2.изд. — М. : Фирма Гардарика, 1996. — 416с.
3. Єрмошенко М. Менеджмент : Навчальний посібник/ Микола Єрмошенко, Сергій Єрохін, Олег Стороженко,; Національна академія управління. -К.: Національна академія управління, 2006. -655 с.
4. Кузьмін О.Є., Мельник О.Г. Основи менеджменту: Підручник. — К. : Академвидав, 2003. — 415с.
5. Мартиненко М. Основи менеджменту: Підручник/ Микола Мартиненко,. -К.: Каравела, 2005. -494 с.
6. Менеджмент: теоретичні основи і практикум : Навчальний посібник для студентів вищих закладів освіти/ Олег Гірняк, Петро Лазановський,. -К.: Магнолія плюс; Львів: Новий Світ-2000, 2003. -334 с.
7. Мошек Г.Є. Основи менеджменту: Навч. посібник / Інститут змісту та методів навчання; Київський держ. торговельно-економічний ун-т. — К., 1998. — 136с.
8. Осовська Г. Менеджмент організацій : Навчальний посібник/ Галина Осовська, Олег Осовський,. -К.: Кондор, 2005. -853 с.
9. Пушкар Р. Менеджмент: теорія та практика : Підручник/ Роман Пушкар, Наталія Тарнавська,; М-во освіти і науки України, Терноп. акад. нар. госп.. -Тернопіль: Карт-бланш, 2003. -486 с.
10. Рудінська О. Менеджмент : Посібник/ Олена Рудінська, Світлана Яроміч, Ірина Молоткова, ; М-во освіти і науки України, Одеський нац. ун-т ім. І.І.Мечникова. Економіко-правовий фак-т, Регіональний ін-т держ. управління. -К.: Ельга Ніка-Центр, 2002. -334 с.
11. Сердюк О. Теорія та практика менеджменту : Навчальний посібник/ Олександр Сердюк,; М-во освіти і науки України. -К.: ВД "Професіонал, 2004. -424 с.
12. Стадник В. Менеджмент : Посібник/ Валентина Стадник, Микола Йохна. -К.: Академія, 2003. -463 с.
13. Тарнавська Н. Менеджмент: теорія та практика : Підруч. для вузів/ Наталія Тарнавська, Роман Пушкар. -Тернопіль: ВКФ "Карт-бланш", 1997. -457 с.
14. Хміль Ф. Менеджмент : Підручник для студ. вуз./ Федір Хміль,. -К.: Вища школа, 2002. -350 с.
15. Шегда А. Менеджмент : Учебник/ Анатолий Шегда,. -3-е изд., испр. и доп.. -К.: Знання, 2006. -645 с.