Основні вміння та якості менеджера

Управлінська наука та корпоративне керівництво справедливо вважаються одним із найзначніших здобутків минулого століття. Саме завдяки менеджменту компанії, фірми та організації, що займаються масовим виробництвом і реалізацією продукції, досягають успіху. Він еволюціонував від стандартних управлінських методів, суворої ієрархії та чіткого поділу на керівників і виконавців до гнучкої системи, що швидко реагує на зміни в бізнесі, ставить за мету максимальне задоволення потреб клієнтів та активно використовує сучасні інформаційні технології. Такий підхід базується на ініціативі, інтелектуальному потенціалі та цінностях працівників, їхній культурі спілкування та взаємодії. Сучасні передові організації характеризуються глобалізацією бізнесу, створенням мережевих комунікацій та орієнтацією на командну роботу в межах проектних і цільових груп.

Фахівці трактують менеджмент як мистецтво організації процесів та управління людьми, здатність досягати цілей, використовуючи працю, інтелект і мотивацію інших. З цього визначення випливає, що менеджер — це особа, яка вміє досягати поставлених цілей, спираючись на працю, інтелект та мотиви поведінки інших людей. Також менеджером називають того, хто виконує управлінські функції, обіймаючи посаду керівника, що визначає його службову поведінку в організації.

1. Характеристика організації та менеджера

Менеджери здійснюють керівництво на всіх рівнях управління підприємства чи організації, де існують структурні підрозділи. Незалежно від сфери діяльності, кожен менеджер виконує такі функції: встановлює цілі; організовує процес (аналізує завдання та рішення, розподіляє роботу на етапи, мобілізує людей на виконання завдань); оцінює результати; забезпечує мотивацію персоналу та комунікацію в організації та групах; сприяє розвитку працівників, включаючи їхній саморозвиток.

Сучасна організація розглядає людей не як механічні елементи, а як творчих особистостей. Тому управління трудовим процесом поступається місцем керівництву творчим процесом та творчими особистостями. Ключовим стає підтримання балансу між активізацією творчого потенціалу працівників та збереженням за менеджерами права приймати стратегічні рішення. Ефективні менеджери можуть відрізнятися здібностями, темпераментом, особистими якостями, знаннями та інтересами. Однак їх об'єднує вміння досягати виконання важливих завдань, використовуючи працю, інтелект та мотиви поведінки інших людей. Менеджер створює знання, ідеї та інформацію. Ця "продукція" стає корисною лише тоді, коли він взаємодіє з іншими людьми та спрямовує їхню спільну діяльність на досягнення цілей. Саме тоді його робота перетворюється на "фактор виробництва", що забезпечує конкурентоспроможність компаній та країн. Це пояснює вищі вимоги до сучасних менеджерів порівняно з їхніми попередниками.

Зазвичай людина виконує свою професійну діяльність у межах певної організації. Тут вона спілкується та взаємодіє з іншими, керуючись особистими цінностями та психологічними особливостями, використовуючи різні засоби та форми спілкування. Спільна професійна діяльність передбачає взаємний вплив учасників один на одного.

Традиційно поняття "організація" трактується як: 1) елемент соціальної структури; 2) вид діяльності; 3) рівень внутрішньої впорядкованості та узгодженості частин цілого; 4) система відносин між індивідами, об'єднаними спільною метою. У менеджменті організацію розглядають і як конкретну діяльність менеджера, спрямовану на досягнення цілей, і як групу людей, що працюють разом, і як підприємство чи установу, де ці люди працюють.

Діяльність будь-якої організації регулюється формальними та неформальними правилами. Формальні правила — це правила внутрішнього трудового розпорядку. Неформальні правила стосуються одягу, професійного жаргону, взаємин між керівниками та підлеглими. Формальна система базується на організаційній структурі, а неформальна — на "організаційній" або "корпоративній" культурі.

Культура завжди присутня в людському суспільстві, хоча рівень розвитку її аспектів може бути різним.

Визнання культури в організації як ключового фактора для розуміння поведінки людей та управління нею відбулося лише в останні десятиліття минулого століття. Спочатку виникло поняття "організаційна культура", яке використовують фахівці з менеджменту. Воно часто стосується культури виробництва, виробничої естетики, чистоти та порядку. Іноді акцент робиться на зовнішніх проявах — традиціях, символах, звичаях. Американський дослідник Е. Шейн визначає організаційну культуру як "набір прийомів і правил вирішення проблем зовнішньої адаптації і внутрішньої інтеграції працюючих, правил, що виправдали себе в минулому і підтвердили свою актуальність нині. Ці правила і прийоми є відправним моментом у виборі персоналом прийнятного способу дії, аналізу і прийняття рішень. Члени організації не замислюються над їх змістом, вони розглядають їх як споконвічно правильні". У праці М. Пула та М. Уорнера "Управління людськими ресурсами" зазначається, що термін "культура" в організаційній теорії має два близькі значення: по-перше, це сукупність цінностей, міфів, символів, історій та артефактів, спільних для членів організації; по-друге, спільність базових цінностей нації.

Організація — це насамперед люди, які в ній працюють. Вони є носіями культури. Культура формується через поведінку, взаємодію, спілкування, переконання та цінності працівників. Тому в сучасній літературі та управлінській практиці все частіше використовують поняття "корпоративна культура". Культура розглядається як середовище, в якому перебувають люди на роботі, а поведінка — як результат взаємодії особистої культури та культурних факторів середовища. Культура є потужним стратегічним інструментом, що орієнтує всі підрозділи та працівників на спільні цілі, мобілізує ініціативу, виховує відданість організації, покращує комунікацію та поведінку.

Отже, корпоративна культура — це система матеріальних і духовних цінностей, що взаємодіють, відображають індивідуальність організації та проявляються в поведінці, взаємодії та спілкуванні працівників як між собою, так і із зовнішнім середовищем. У психології її розглядають як систему базових передбачень (місія), цінностей і норм, що визначають правила поведінки персоналу, діловий стиль, ритуали, символи та міфи. Ці складові мобілізують внутрішні ресурси, об'єднують і мотивують персонал, надають сенсу праці, надихають на самовіддачу та дозволяють вирішувати складні завдання з випуску якісної продукції та завоювання ринку. За своїм змістом корпоративна культура — це система цінностей, правил і норм поведінки в конкретній організації, система взаємин і спілкування. Це складне явище, що охоплює матеріальне та духовне, діяльність, поведінку працівників, а також ставлення організації до зовнішнього середовища та своїх працівників.

Деякі дослідники трактують корпоративну культуру як спосіб управління. Вони зазначають, що за високої корпоративної культури люди та команди здійснюють самоконтроль, що сприяє чіткішому функціонуванню організації. Якщо всі працівники беруть участь у формуванні культури, вони її бережуть і дотримуються традицій. Якщо ж культура сприймається як нав'язаний атрибут, її формування є прерогативою менеджерів та власників. Така культура нестабільна, не сприяє єдності думок і не відіграє позитивної ролі. Фахівці підкреслюють, що керівники створюють і змінюють культури, а менеджери та адміністратори існують у них. Талант менеджера визначається здатністю розуміти значення корпоративної культури та працювати в ній.

Якщо організація розглядається як спільнота, культура формується через взаємодію її членів і визначається всіма рівнями та секторами. У такому разі носіями культури є всі члени організації, а лідери — її хранителями, а не архітекторами. В іншому випадку джерела культури можуть бути поза організацією, і вона може нав'язуватися силою. Тоді формування культури є прерогативою вищого керівництва або власників. При цьому передбачається, що культура визначається цінностями, яких дотримується більшість членів організації.

Основні концепції, пов'язані з культурою в організації:

• широко заявлені цінності (наприклад, лідерство на ринку, висока якість продукції);
• поведінкові стереотипи при взаємодії людей (мова, звичаї, традиції, ритуали);
• вироблені групові норми роботи (наприклад, щодо якості);
• загальні політичні та ідеологічні принципи, що визначають дії працівників щодо акціонерів, клієнтів, посередників, зовнішнього середовища;
• певні правила гри, які мають засвоїти новачки;
• психологічний клімат, тобто характерна манера взаємодії членів організації;
• здатність підтримувати певні дії, що передаються з покоління в покоління без наказів;
• підтримання певного складу мислення членів організації щодо її іміджу;
• символи, ідеї, образи, що підтримуються членами організації навіть на несвідомому рівні.

2. Психологічна та етична характеристика менеджера

Сучасний менеджер виконує різні ролі (незалежно від рівня управління):

• керівника, якщо має владу та повноваження управляти організацією чи підрозділом;
• лідера, якщо здатен вести за собою інших, використовуючи авторитет, професіоналізм та позитивні якості;
• дипломата, якщо вміє встановлювати контакти, запобігати та долати конфлікти;
• вихователя, якщо здатен згуртовувати людей у команду та спрямовувати їхній розвиток;
• інноватора, якщо розуміє нове, вміє оцінити "ноу-хау" та впровадити його;
• людини, яка є взірцем для інших.

Професіоналізм менеджера залежить від рівня здібностей, якості початкової підготовки та подальшої роботи над підвищенням кваліфікації. Відомі менеджери (Лі Якокка, Френсіс Роджерс, Джек Уелч, Акіо Моріта), консультанти (Уоррен Бенніс, Том Пітерс, Філіп Кросбі) та представники бізнес-шкіл (Майкл Портер, Генрі Мінцберг) описують портрет менеджера високого класу, який:

• добре знає потреби клієнта та сприяє їх задоволенню;
• стимулює нестандартні підходи та надихає інших своїми ідеями;
• бере на себе відповідальність, коли інші цього уникають;
• генерує нові ідеї для суттєвих змін;
• залучає талановитих людей у команду, використовує потенціал кожного та ставиться до них як до партнерів;
• поновлює власні знання та створює умови для навчання команди;
• сміливо впроваджує новітні технології;
• усуває психологічні бар'єри між підрозділами та людьми, створює доброзичливі взаємини;
• формує корпоративну культуру.

Ці компоненти професійної діяльності менеджера ґрунтуються на вмінні досягати мети, творчо використовуючи працю, інтелект та мотиви поведінки інших людей.

Лі Якокка, який врятував компанію "Крайслер" від банкрутства, писав про те, як стати хорошим менеджером:

• мати здоровий глузд і визнавати помилки, наполегливо домагатися свого;
• оволодівати раціональним мисленням на початку життєвого шляху;
• навчитися зосереджуватися на головному та раціонально використовувати час;
• вміти чітко формулювати думку, володіти культурою усної та письмової мови;
• мати знання з психології для розуміння інших людей.

Узагальнений "рецепт" успішного менеджера-лідера включає:

• знання — обізнаність у бізнес-процесах та тонкощах галузі;
• стратегічне мислення — вміння балансувати довго- та короткострокові стратегії, креативне бачення;
• самооцінка — адекватне усвідомлення своїх здібностей та рис для саморозвитку;
• сприяння розвитку інших — найвищий рівень мистецтва лідера;
• комунікаційні здібності — навички передавати ідеї та переконання, поширювати інформацію.

3. Спілкування як інструмент професійної діяльності менеджера

Успіх справи та репутація підприємця значною мірою залежать від уміння організувати та вести переговори. Мистецтву переговорів навчаються в усьому світі.

Правильно підготовлена людина зможе досягти мети, не скривдивши партнера та залишивши про себе приємне враження. Підготовка включає два напрями: вирішення організаційних питань та пророблення основного процесу переговорів.

Гарна підготовка передбачає розгляд максимально можливої кількості варіантів рішення, які ранжуються за ступенем прийнятності.

Важливим елементом підготовки є організація ділового прийому, який проводиться на ранній стадії партнерства після встановлення контактів, що виявляють взаємну зацікавленість.

Готуючись до зустрічі, необхідно намітити тактичну лінію та засвоїти тактичні прийоми:

• "відхід" або "відхилення від боротьби" — застосовується для уникнення небажаних питань або ненадання точної інформації. Партнера просять відкласти розгляд питання, супроводжуючи прохання переконливими аргументами;
• "затягування", "вижидання", "салямі" — використовуються для затягування процесу, щоб прояснити ситуацію або отримати більше інформації;
• "пакетування" — до обговорення пропонується кілька питань, зважуються задачі привабливих і непривабливих пропозицій або пакет поступок;
• "завищення вимоги" — включення пунктів, які потім можна зняти, зробивши вигляд, що це поступка, і зажадати аналогічних кроків від партнера;
• "розміщення помилкових акцентів" — демонстрація крайньої зацікавленості у другорядному питанні, щоб потім, знявши його, отримати рішення з важливішого;
• "висування вимог в останню хвилину" — висування нових вимог наприкінці переговорів, коли інша сторона дуже зацікавлена в контракті.

Ділові люди мають опанувати техніку живого контакту. Мова повинна бути красивою та правильною, слід уникати слів-"паразитів". Рекомендації для гарної мови:

• акцентуйте важливі слова;
• змінюйте тон голосу;
• змінюйте темп мови;
• робіть паузи до та після важливих думок.

Комунікаційні ефекти:

• ефект візуального іміджу — перше враження за зовнішнім виглядом впливає на подальші взаємини;
• ефект перших фраз — закріплює або коригує перше враження, перші фрази мають містити цікаву інформацію;
• ефект аргументації — мова має бути обґрунтованою та переконливою;
• ефект інтонацій і пауз — інтонації та паузи сприяють 10-15% збільшенню інформації;
• ефект художньої виразності — грамотна побудова речень, використання риторичних прийомів;
• ефект релаксації — гумор створює паузу для відпочинку, зближує та налаштовує на доброзичливий лад.

Фактори, що негативно впливають на ведення справ:

• дискомфорт фізичного середовища;
• заклопотаність співрозмовників особистими чи службовими справами;
• амбіції, заздрість, недоброзичливість;
• неграмотність мови;
• некомпетентність співрозмовника;
• неприйняття іміджу співрозмовника.

Слід уникати цих факторів або згладжувати їх.

Діловий стиль спілкування орієнтований на конструктивний результат і виключає придушення чужої позиції. Основне питання: позиції сторін визначаються відношенням до проблеми чи до опонента.

Щоб перемагати в суперечці, вмійте аргументувати. "Читайте" співрозмовника по міміці та жестах. Психотерапія в спілкуванні: не перемогти суперника, а домогтися його розташування. Намагайтеся не висувати необґрунтованих пропозицій. Аргументація — це дійсність, пов'язана з доказом, обґрунтуванням, твердженням або спростуванням.

У повсякденному житті людина утверджує власне "я", свою оцінку явищ. Завдяки досвіду та знанням складаються особисті принципи та правила. Але це триває доти, поки в суперечці не зустрінеться опонент, що володіє теорією та практикою аргументації.

Практика аргументації різноманітніша за теорію, але теорія вносить елемент систематичності та прогностичності.

Перемога в суперечці — річ мінлива. Можливо, не варто прагнути зруйнувати позицію супротивника. Ніхто не любить програвати, і перемога часто є найкоротшим шляхом нажити ворога.

Один із законів спілкування: краще приймається точка зору людини, яка особисто симпатичніша. Для цього потрібно вміти ідентифікувати співрозмовника по психотипу, підбудуватися під нього, використовувати його лексику та манери. Тоді він підсвідомо вважатиме, що має справу з близькою людиною.

Зміст спілкування полягає в реакції, яку воно викликає. Для отримання потрібної реакції необхідно підготуватися до спілкування.

4. Вміння менеджера проводити бесіди, наради, переговори та дискусії

Ділове спілкування передбачає вирішення стратегічних і тактичних завдань. Конкретний очікуваний результат — це тактичне завдання, а встановлення довготривалих контактів — стратегічне.

Для ефективної стратегії менеджеру слід враховувати закономірності міжособистісних взаємин:

• сприйняття зовнішніх впливів залежить від психологічних структур;
• самооцінка не є адекватною, і іншого розуміють не так, як він хотів би;
• при передачі інформації відбувається її втрата або перекручення;
• на спілкування впливає інстинкт самозбереження (статусу, свободи, гідності);
• відбувається компенсація одних якостей іншими.

Зміна стратегії потребує перебудови процесу спілкування, підготовчої роботи та зміни тактики. Тактика визначає варіантність поведінки та її маневреність. Одну стратегію можна досягти різними тактиками, залежно від установок особистості, інтересів та вміння розпізнавати психологічні особливості співрозмовників.

Стилі спілкування відповідають стилям управління: авторитарний, демократичний та ліберальний.

Досвідчений менеджер готується до кожного акту спілкування, продумуючи, як розпочати, вести та закінчити розмову. Будь-який акт спілкування складається з етапів:

Перший етап — підготовка до спілкування. Включає збирання матеріалів, їх відбір та систематизацію; уявлення типів співрозмовників; складання робочого плану; добір аргументів та контраргументів; обґрунтування свого варіанта рішення.

Другий етап — орієнтація в ситуації та встановлення контакту. На початку важливо уникати вибачень (прояв невпевненості), критики (змушує захищатися), зверхності та оцінювання (викликає обурення). Спілкування починається з демонстрації поваги та уваги. Найкраще знаряддя — посмішка та погляд.

Контакт — це духовний зв'язок, що забезпечує взаєморозуміння та взаємовплив. Він буває емоційним та інтелектуальним, епізодичним і постійним, усвідомленим і неусвідомленим, вербальним та невербальним. Контакт сприяє довірі. Найчастіше починається з "зустрічі поглядів". Перший контакт допоможе встановити ім'я та отримати інформацію. Варто пам'ятати, що "для людини звук її імені є найсолодшим і найважливішим звуком людської мови".

Встановленню контакту допомагає "Ви-підхід" — вміння поставити себе на місце співрозмовника.

"Я-висловлювання" використовують для опису ситуації напруження, передачі почуттів, пояснення причини рішення. "Ви-висловлювання" — для похвали, компліменту, підтримки, але ніколи для звинувачення.

На початку розмови слід говорити про спільні інтереси та сказати щось приємне. Варто продумати перші три фрази, на які співрозмовник відповів би "так".

Третій етап — обговорення проблеми. Передбачає аргументацію своєї позиції та контраргументацію. Правила, що полегшують розуміння:

• уважно слухати та чути співрозмовника;
• використовувати діалог, а не монолог;
• давати можливість спокійно викласти думку;
• чітко та коротко викладати інформацію;
• добирати способи аргументування залежно від особливостей співрозмовника;
• викладати докази в коректній формі.

Методи переконливої аргументації:

• наведення фактів, цифрової інформації, порівнянь;
• виявлення суперечностей у викладі співрозмовника;
• використання протиставлення "так..., але...";
• ігнорування наведеного доказу;
• видима підтримка — спочатку наводимо докази на користь аргументів співрозмовника, потім кажемо "але...";
• використання повторення;
• уточнення, якщо доказ звучить недостатньо переконливо.

Четвертий етап — прийняття рішення. Рекомендації:

• визначити момент для закінчення зустрічі;
• сформулювати мінімальну мету та альтернативні варіанти;
• виявляти повагу до пропозицій співрозмовника;
• демонструвати впевненість, навіть якщо мети не досягнуто.

П'ятий етап — вихід із контакту. Він важливий, бо від нього залежить продовження співробітництва. Якщо питання не вирішено позитивно, слід дати можливість зберегти "добрий вираз обличчя за поганої гри".

5. Вміння менеджера працювати в умовах глобалізації

Ділові контакти з іноземними партнерами складаються з фаз: підготовка, програмування, реалізація, прийняття рішення та підбиття підсумків. Для успіху слід планувати кожну фазу з урахуванням специфіки культур.

На фазі підготовки представники моноактивної культури (німці, швейцарці, англійці, американці, шведи) використовують найдостовірніші джерела інформації. Представники поліактивної культури (італійці, іспанці, португальці, бразильці, французи, араби) орієнтуються на особисті зустрічі та бесіди. Представники реактивної культури (японці, китайці, турки, фіни) вивчають бази даних та уважно слухають партнерів.

На фазі програмування моноактивні культури зосереджені на справі та виконують дії в заплановані терміни; поліактивні — зневажливо ставляться до планів та виконують кілька справ одночасно; реактивні — планують розгляд на кількох циклічних етапах.

На фазі реалізації моноактивні культури дотримуються плану, основний спосіб комунікації — діалог, комфортний простір — не менше 1,2 м. Поліактивні культури встановлюють неформальні зв'язки, поводяться емоційно, використовують багато жестів, комфортний простір — 0,5 м. Реактивні культури поводяться ввічливо, основний спосіб комунікації — монолог-пауза-роздуми-монолог, уникають жестів та прямих поглядів, комфортний простір — 1,2 м.

На фазі прийняття рішення у моноактивних культур рішення приймає керівник на основі колективної роботи; у поліактивних — важливу роль відіграють статус, вік, репутація, враховуються перспективи компанії та вигода для владних сімей; у реактивних — використовується патерналістський метод, пріоритетні довгострокові цілі.

Готуючи презентацію, менеджер має враховувати:

• що викличе увагу: у моноактивних — інформація з гумором; у поліактивних — особистісний контакт; у реактивних — інформація про хорошу ціну;
• що приверне увагу до вас і товару: у моноактивних — вміння подати технічну інформацію з гумором; у поліактивних — риторика; у реактивних — імідж компанії;
• як включаться в обговорення: моноактивні поставлять конкретні запитання; поліактивні перебиватимуть; реактивні слухатимуть мовчки;
• що справить враження: на моноактивних — вміння нав'язати товар; на поліактивних — спілкування поза презентацією; на реактивних — манера поведінки та зовнішній вигляд;
• час презентації: для моноактивних — 30 хвилин; для поліактивних — 10-15 хвилин; для реактивних — 1 година.

Національні особливості поведінки під час переговорів:

• американці — прагнуть обговорити деталі, мажорний настрій, відкритість, енергійність, впевненість, прагнення домінувати, високий професіоналізм, люблять пакетні рішення, вміють торгуватися;
• англійці — вирішують питання залежно від позиції партнерів, мало уваги приділяють підготовці, гнучкі, уникають конфронтації;
• французи — приділяють увагу попереднім домовленостям, намагаються зберігати незалежність, пов'язані інструкціями, часто обирають конфронтаційний стиль, прагнуть використовувати французьку мову;
• німці — ведуть переговори лише за впевненості в позитивному рішенні, докладно виробляють позицію, поетапно обговорюють питання, пунктуальні, дотримуються регламентації, значення мають статус і титули;
• китайці — чітко розмежовують етапи, оцінюють зовнішній вигляд та статус, з'ясовують позицію партнерів, вміло використовують чужі помилки, рішення приймають після затвердження керівництвом, увага до виконання домовленостей;
• японці — ввічливі, уникають зіткнення позицій, йдуть на поступки, якщо поступки робить інша сторона, увага до особистих взаємин, точні та обов'язкові, групова солідарність, рішення погоджують з керівництвом;
• араби — увага до дрібниць, звичка торгуватися, побоювання, що їх можуть зневажати;
• представники Росії та країн Співдружності — звертають увагу на загальні питання, мало уваги приділяють реалізації, схильні критикувати партнерів, уникають ризикованих рішень.

Висновки

В епоху інформаційної економіки формується сучасний тип менеджера, який приймає кваліфіковані рішення на основі колегіального обговорення, виваженості оцінок та глибокого аналізу. Він може моделювати складні ситуації та "програвати" їх за допомогою комп'ютерних технологій. Сучасний менеджер має володіти талантом керівника, бути лідером, дипломатом, мати здібності педагога, високі етичні якості, почуття нового та вміння застосовувати його. Він повинен мати дар передбачення, організаційні здібності, компетентність, міцне здоров'я, розвинений інтелект та високий рівень культури спілкування. Крім того, менеджери мають розуміти різні ділові культури, мати глобальний менталітет та прагнути до успіху на міжнародному рівні.

Список використаних джерел

1. Палеха, Ю. І. Ключі до успіху, або Організаційна та управлінська культури: монографія. - К. : Вид-во Європейського ун-ту фінанас., інформ. систем, менеджменту і бізнесу, 2000. - 209, с.
2. Редзюк, А. М. Формування корпоративної культури організації як один із чинників поліпшення якості менеджменту // Автошляховик України. - 2007. - № 4. - С. 2-3
3. Рыбакова, М. В. Организационная культура как фактор устойчивого развития // Социально-гуманитарные знания. - 2004. - № 2. - С. 221-234
4. Стоян, Т. А. Діловий етикет: моральні цінності і культура поведінки бізнесмена : Навчальний посібник. - К.: Центр навчальної літератури, 2004. - 231 с.
5. Томсон, Кевин М. Рецепты корпоративной культуры: Как изменить привычное поведение. - Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2005. - 243 с.
6. Тульчинский, Г. Л. Менеджмент в сфере культуры: Учебное пособие. - СПб.; М. ; Краснодар: Лань, 2003. - 527 с.
7. Чайка, Г. Л. Культура ділового спілкування менеджера: Навч. посібник. - К.: Знання, 2005. - 442 с
8. Чайка, Г. Л. Організація праці менеджера: Навчальний посібник. - К. : Знання, 2007. - 420, с.