Основні напрямки перебудови роботи служб управління персоналом у сучасних умовах

Вступ.

1. Основні підходи до управління персоналом.

2. Методи оптимізації управління персоналом організації

Висновки.

Список використаної літератури.

Вступ

У період становлення незалежної України питання управління набувають дедалі більшої ваги. Виникла нагальна потреба у формуванні такого управлінського апарату, який би дозволяв мінімізувати вплив випадкових факторів на процеси розвитку. Саме тому аналіз управлінських проблем, що постають під час створення подібної системи, є одним із пріоритетних завдань управлінської науки.

На сучасному етапі в Україні формування нової системи та оновлення методів управління тісно пов'язані з постійним науковим пошуком шляхів вирішення складних економічних і суспільно-політичних завдань, а також із необхідністю докорінного оновлення всіх управлінських ланок і стилю роботи керівного складу держави.

У зв'язку з цим особливо актуальним стає питання організації управління підприємствами, що передбачає або створення принципово нових управлінських структур, або впровадження прогресивних змін у діяльність вже існуючих. Цей процес реалізується через організаційне проектування, реорганізацію чи ліквідацію застарілих систем і формування нових, здатних ефективно та самостійно досягати поставлених цілей в умовах ринкової економіки.

Зміна адміністративно-командних методів на організаційно-економічні вимагає від керівників усіх рівнів не просто виконання функцій з керівництва людьми, а досягнення конкретних результатів, використовуючи знання, досвід, інтелект та мотивацію підлеглих. Тому опанування принципів організації управління підприємством стає надзвичайно важливим завданням.

1. Основні підходи до управління персоналом

Управління персоналом — це цілеспрямований вплив на людський потенціал організації, що має на меті узгодити можливості працівників із цілями, стратегією та умовами розвитку компанії.

Цей напрямок управлінської діяльності, як правило, базується на певній концепції — узагальненому розумінні ролі людини в організації. У теорії та практиці можна виділити чотири основні концепції, які розвивалися в межах трьох підходів: економічного, органічного та гуманістичного.

Підвищення ролі кадрових служб та суттєва перебудова їхньої діяльності зумовлені глибокими змінами в економічному та соціальному середовищі, в якому функціонують сучасні торговельні підприємства. Служба управління персоналом, нарівні з іншими підрозділами, відповідає за досягнення як економічних, так і соціальних цілей підприємства та його працівників.

Головні завдання кадрової служби підприємства полягають у реалізації активної кадрової політики через створення дієвої системи управління персоналом та соціальними процесами, забезпеченні умов для творчої та ініціативної праці з урахуванням індивідуальних здібностей і професійних навичок, а також у розробці спільно з економічним відділом системи матеріальних і соціальних стимулів, що пов'язують економічну стратегію підприємства з особистим внеском кожного працівника.

Економічний підхід став основою концепції використання трудових ресурсів, де пріоритет надається технічній підготовці кадрів, а не управлінській. Ключові принципи цієї концепції включають:

• єдність керівництва — кожен підлеглий отримує накази лише від одного начальника;
• чітку управлінську вертикаль — ланцюг команд від керівника до підлеглого проходить зверху вниз по всій організації та слугує каналом комунікації й прийняття рішень;
• оптимальний обсяг контролю — кількість підлеглих в одного керівника має бути такою, щоб не ускладнювати комунікацію та координацію;
• чітке розмежування штабних і лінійних структур — штабний персонал, відповідаючи за зміст діяльності, не має права здійснювати владні повноваження, які належать лінійним керівникам.

В межах органічного підходу сформувалися концепція управління персоналом та концепція управління людськими ресурсами. Саме цей підхід вивів управління персоналом за межі традиційних функцій організації праці та оплати, відкривши нові перспективи.

Основними умовами ефективності в рамках органічного підходу є:

Узгодження цілей організації із взаємодією із зовнішнім середовищем.

Покращення управління через врахування різноманітних потреб людей.

Розгляд організації через призму взаємозв'язку цілей, стратегії, структури та інших аспектів.

Виокремлення різних підсистем в організації.

Використання природних можливостей у процесі впровадження інновацій.

Посилена увага до «екології» внутрішніх та міжорганізаційних взаємодій.

Гуманістичний підхід розглядає культуру як процес створення реальності, що дозволяє людям певним чином сприймати та інтерпретувати події, дії та ситуації, надаючи сенс власній поведінці.

Цей підхід акцентує увагу на власне людському вимірі організації, який часто залишається поза увагою інших підходів.

Виділяють такі основні історичні типи організаційних культур:

• органічну;
• підприємницьку;
• бюрократичну;
• партіціпативну.

Ефективна система управління персоналом безпосередньо впливає на стійкість організації, оскільки сприяє розвитку найціннішого корпоративного ресурсу — людського капіталу.

У багатьох компаніях кадрова служба координує стратегію підвищення кваліфікації працівників на рівні автономних підрозділів та здійснює відбір кандидатів на вищі управлінські посади. Завдяки успішній інтеграції загальнокорпоративної стратегії та стратегії управління персоналом компанії створюють новий організаційний клімат, орієнтований на взаємну підтримку та командну роботу.

Менеджери всіх рівнів, спеціалісти та рядові працівники мають отримувати інформацію про тенденції розвитку професійних та кваліфікаційних потреб організації. При цьому керівники враховують особливості персоналу та корпоративної культури.

Найбільш суттєвими можуть бути:

• рівень підготовки;
• здатність до командної роботи;
• тип управлінської ролі;
• тип організаційної культури.

Тому при побудові організації необхідно враховувати:

1. Мета управління та тип управління, який буде застосовуватися, що опосередковано пов'язано з типом організаційної та корпоративної культури.

2. Особливості споживачів та їхні очікування.

Оцінка потреби в персоналі може бути якісною та кількісною. Кількісна оцінка відповідає на питання «скільки?», а якісна — на питання «кого?». Важливим етапом є розробка організаційного та фінансового планів укомплектування, що включають:

• розробку програми заходів із залучення персоналу;
• розробку або адаптацію методів оцінки кандидатів;
• розрахунок фінансових витрат на залучення та оцінку персоналу;
• розробку програм розвитку персоналу;
• оцінку витрат на реалізацію програм розвитку персоналу.

2. Методи оптимізації управління персоналом організації.

Організаційно-кадровий аудит — це оцінка відповідності структурного та кадрового потенціалу організації її цілям і стратегії розвитку. Він проводиться для підготовки стратегічних рішень щодо розвитку бізнесу та розробки програми реформування. Оцінці підлягають три основні аспекти організаційної реальності:

• кадрові процеси — напрямки діяльності організації щодо персоналу;
• структура організації — співвідношення та підпорядкованість основних елементів, ступінь жорсткості/гнучкості конфігурації;
• якісні та кількісні характеристики персоналу.

Для менеджера з персоналу, який проводить кадровий аудит, важливо розуміти, які процеси відбуваються в організації та наскільки вони ефективні.

Аудит кадрового потенціалу. Під час проведення організаційно-кадрового аудиту менеджер має визначити, чи володіє організація достатніми людськими ресурсами для функціонування та змін, чи здатний персонал працювати ефективно відповідно до обраної стратегії. Для цього необхідно оцінити фактичний склад персоналу, наявність професійно важливих якостей та характеристик. Оцінка кадрового складу має включати:

1) оцінку укомплектованості кадрового складу в цілому та за рівнями управління, включаючи забезпеченість персоналом технологічного процесу;

2) оцінку відповідності рівня підготовки персоналу вимогам діяльності;

3) аналіз структури кадрового складу відповідно до вимог технології та класифікатора посад;

4) аналіз структури кадрового складу за соціально-демографічними характеристиками;

5) оцінку плинності кадрів.

Аудит кадрового складу та потенціалу дозволяє виявити:

• рівень кадрової забезпеченості та потребу в персоналі;
• потреби в навчанні;
• стилі управління;
• соціально-психологічний клімат;
• інноваційний потенціал;
• основні джерела опору змінам;
• розподіл персоналу в організації (за рівнями ієрархії та функціональними напрямками).

Недирективні методи скорочення персоналу

У кризовій ситуації одним із засобів підвищення стійкості підприємства та покращення фінансового становища може стати часткове скорочення персоналу та звільнення неефективних працівників. Однак традиційні форми скорочення (звільнення після закінчення встановленого законом терміну) часто призводять до численних негативних наслідків, які можуть звести нанівець усі потенційні вигоди.

Вирішити цю проблему можна за допомогою недирективних (м'яких) форм скорочення. Вони передбачають доведення до свідомості кожного співробітника необхідності змінити свою поведінку, місце в структурі, замислитися про доцільність подальшої роботи в цій організації. Основний інструмент недирективного скорочення — емоційно-ціннісні мотиви при формуванні рішення про звільнення, що в кінцевому підсумку призводить до самостійного прийняття рішення або подолання негативного ставлення до рішення керівництва. Саме недирективні методи дозволяють отримати економічний та психологічний ефект від скорочення персоналу.

Таким чином, механізм недирективного скорочення має відповідати корпоративній культурі організації та особливостям персоналу. Лише в цьому випадку вдасться уникнути різкого негативного ставлення з боку працівників та виникнення конфліктів.

Розглянемо процес мобілізації кадрового потенціалу кризового підприємства та його вплив на реалізацію плану фінансового оздоровлення. Він може бути представлений у вигляді послідовних фаз діяльності керівництва:

фаза агітації — формування у персоналу відчуття «стратегічного дискомфорту», пов'язаного з усвідомленням того, що особиста доля працівників залежить від виживання фірми; створення іміджу надійного лідера; налагодження двосторонніх каналів комунікації між антикризовим керуючим та колективом;

фаза професійного зростання — створення умов для підвищення кваліфікації; формування механізмів підтримки навчання; забезпечення високої мотивації до саморозвитку; формулювання нової місії підприємства та бачення його майбутнього;

фаза інтеграції — створення нових рольових моделей, що закріплюють нові зразки діяльності та поведінки; творчий розвиток цих моделей на основі осмислення практики; вибір та реалізація проектів, що дозволяють об'єднати зусилля всіх працівників.

Основні принципи управління персоналом кризового підприємства

Існують два принципові підходи до підвищення конкурентоспроможності кризового підприємства:

1) усунення наявних недоліків у структурі організації, що перешкоджають підвищенню конкурентоспроможності персоналу, з ліквідацією підрозділів та працівників, які «не вписуються» у стратегію виходу з кризи;

2) пошук унікальних рис фірми, що створюють привабливий імідж для споживачів. Як показує досвід, цей підхід є більш продуктивним і ґрунтується на кількох важливих принципах.

При проведенні реорганізації ефективна практика передбачає:

перевагу скорочення рівнів в організаційній структурі управління, а не робочих місць, з акцентом на зміцнення кадрового резерву для вищого керівництва;

взаємозалежність структурних елементів при проведенні скорочень, для чого необхідно здійснювати заходи зі стабілізації нової структури та психологічної підтримки персоналу;

кадрову структуру, що найбільше відповідає ситуації, та план фінансового оздоровлення, який підтримує колектив; не варто захоплюватися масштабними скороченнями;

періодичну переоцінку кадрової структури підприємства;

підтримку освітніх програм, що реалізуються на підприємстві;

децентралізацію структури управління з делегуванням повноважень ключовим фігурам та забезпеченням максимальної гнучкості при розробці управлінських рішень на стратегічному та оперативному рівнях.

Служби управління персоналом мають бути укомплектовані фахівцями, здатними вирішувати широкий спектр питань діяльності підприємства та активно впливати на ефективність роботи торговельного підприємства.

Основними професійно значущими якостями організатора кадрової роботи є: пізнавальні, організаторські та комунікативні здібності, необхідні соціально-психологічні знання та навички. Дослідження серед працівників кадрових служб різних підприємств показують, що понад 70% робочого часу кадровиків займають безпосередні контакти з людьми. 95% усіх функціональних обов'язків керівника кадрової служби мають бути спрямовані на вивчення психології людини.

Практика свідчить, що рівень кадрової служби вищий там, де цю ділянку очолює фахівець галузі, який пройшов спеціальну підготовку та має досвід керівної роботи.

Працівники служби управління торговельним персоналом повинні:

добре знати трудове законодавство, методичні та нормативні матеріали щодо роботи з персоналом; основи педагогіки, соціології та психології праці;

володіти сучасними методами оцінки персоналу, профорієнтаційної роботи, довгострокового та оперативного планування;

мати чітке уявлення про перспективи розвитку торговельного підприємства, ринку, кон'юнктури; про основи наукової організації праці, виробництва та управління.

Досвід показує, що керівник служби управління персоналом торговельного підприємства має широкі повноваження та активно впливає на політику підприємства. Тому сьогодні необхідна система підготовки та перепідготовки фахівців для центрів управління персоналом, оскільки практично немає спеціальних навчальних закладів, що готують фахівців цього профілю.

Висновки

Реформування економіки України зумовлює необхідність використання механізмів регулювання, адекватних ринковим умовам, у всіх сферах життєдіяльності суспільства, зокрема у відтворенні найважливіших економічних ресурсів, включаючи трудові.

Оволодіння основами кадрової роботи, її принципами та методами надзвичайно важливо для організаторів виробництва, керівників промисловості та будівництва. Навчання керівників основам кадрової політики, включення до програм підготовки та підвищення кваліфікації питань організації управління персоналом сприяють формуванню розуміння важливості науково обґрунтованої роботи з людьми, підвищенню престижу кадрових служб та ефективності використання людського фактору на виробництві.

Таким чином, управління персоналом у сучасних умовах включає кілька взаємопов'язаних етапів:

Розробка ефективної системи кадрового менеджменту (визначення предмета, завдань та змісту даного виду менеджменту, його основних напрямків, принципів і методів для конкретної організації).

Формування механізму управління персоналом та відповідної організаційної структури (розробка оптимальних структур і штатів кадрової служби, визначення структури професійної підготовки та професійно значущих якостей менеджерів з кадрів, добір, навчання та розстановка фахівців з управління людськими ресурсами).

Планування людських ресурсів (складання планів і прогнозів у роботі з персоналом, планування чисельності та складу працівників, створення автоматизованих систем управління людськими ресурсами).

Набір персоналу (знання та вміле використання всіх існуючих джерел задоволення кадрової потреби).

Профорієнтація та адаптація (введення прийнятих працівників в організацію, формування розуміння того, що очікує від співробітників організація та яка праця отримує заслужену оцінку).

Формування кадрового потенціалу управління (аналіз якісного складу управлінських кадрів, організація наймання та постійної роботи з молодими спеціалістами, розробка науково-практичних основ добору та розстановки керівних кадрів).

Оцінка кадрів та їх діяльності (організація оцінки кадрів управління, розробка принципів і методів роботи з резервом, організація конкурсів спеціалістів, атестація, розробка ефективних методик оцінки).

Організація навчання персоналу (розробка та здійснення програм професійної підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації працівників).

Управління трудовою дисципліною та плинністю кадрів (розробка структури заробітної плати та пільг для залучення, наймання та збереження персоналу, розробка процедур підвищення, зниження, переведення та звільнення працівників), виконання яких забезпечує ефективність використання персоналу організації.

Список використаної літератури

1. Балабанова Л. Управління персоналом: навчальний посібник / Людмила Балабанова, Олена Сардак, ; Мін-во освіти і науки України, ДонДУЕТ ім. М. Туган-Барановського. - К. : Професіонал, 2006. - 511 с.
2. Бандурка А.М., Бочарова С.П., Земменская Е.В. Психология управления. - Харьков: ООО «Фортуна-пресс», 1998. - 464с.
3. Гаєвський Б.А. Основи науки управління: Навч. посібник. - К.: МАУП. - 1997. - 112с.
4. Палеха Ю.І., Кудін В.О. Культура управління та підприємництва: Навчально-методичний посібник. - К.: МАУП, 1998. - 96с.
5. Савельєва В. Управління персоналом: навчальний посібник / Валерія Савельєва, Олексій Єськов, ; М-во освіти і науки України. - К. : Професіонал, 2005. – 335 с.
6. Теорія і практика управління персоналом: Навч.-метод. посібник / Авт.-уклад. Г.В.Щокін. - К.: МАУП, 1998. - 256с.
7. Управління персоналом : навчальний посібник / Микола Виноградський, Світлана Беляєва, Алла Виноградська, Олена Шканова, ; М-во освіти і науки України, Київ. економ. ін-т менеджм. ("Екомен"). - К. : Центр навчальної літератури, 2006. - 500 с.
8. Щекин Г.В. Основы кадрового менеджмента: Учебник. (в 2 книгах): - 2-е изд., перераб. и доп. - К.: МЗУУП, 1993.