Організація управління персоналом підприємства

ВСТУП

Розділ 1. ОСНОВИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ ПІДПРИЄМСТВА

1.1. Сутність управлінської діяльності

1.2. Методологічні основи управління персоналом

1.3. Система управління кадрами

Розділ 2. СТРАТЕГІЇ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНІЗАЦІЇ

2.1. Основні підходи до управління персоналом

2.2. Кадрова політика і планування

2.3. Управління персоналом на різних стадіях розвитку організації

Розділ 3. ТЕХНОЛОГІЇ І МЕТОДИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНІЗАЦІЇ

3.1. Методи формування кадрового складу

3.2. Методи підвищення продуктивності персоналу

3.3. Методи оптимізації управління персоналом організації

ВИСНОВОК

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

ВСТУП.

У процесі розбудови України проблеми управління набувають дедалі вагомішого значення. Виникла об’єктивна потреба сформувати такий управлінський механізм, який давав би змогу реально обмежувати стихійні чинники розвитку. Саме тому осмислення управлінських проблем, що постають під час побудови цього механізму, належить до найважливіших завдань науки управління.

Нині в Україні формування системи та зміна методів управління нерозривно пов’язані з постійним науковим пошуком оптимальних шляхів розв’язання складних економічних і соціально-політичних проблем, з радикальним оновленням усіх ланок управління, а також стилю роботи управлінського корпусу країни.

Тому особливої гостроти набуває завдання організації управління підприємствами – як створення принципово нових систем управління, так і запровадження прогресивних змін у побудову та порядок функціонування вже діючих. Організація управління реалізується через організаційне проектування, реорганізацію або ліквідацію одних систем і створення інших, спроможних самостійно та високоефективно досягати поставлених цілей в умовах ринкових відносин.

Перехід від адміністративно-командних до організаційно-економічних методів управління вимагає від керівників усіх рівнів не лише виконання своїх функцій як різновиду діяльності з керівництва людьми, а й досягнення визначених цілей через використання праці, інтелекту та мотивів поведінки інших людей. У зв’язку з цим оволодіння основами організації управління підприємством стає особливо актуальним.

З огляду на це мною визначено об’єкт і предмет дипломної роботи. Об’єктом дипломної роботи є система управління підприємством, а предметом – організація управління персоналом підприємства.

Реалізація курсу на проведення радикальної економічної реформи пов’язана зі зростанням ролі людського фактора. В сучасних умовах особливої ваги набувають питання роботи з кадрами, які й становлять людський фактор розвитку суспільного виробництва. Це висуває якісно нові вимоги до теорії управління персоналом як науки, до використання результатів соціально-економічних і психолого-педагогічних досліджень у практиці кадрової роботи, зумовлює потребу створити оптимальний механізм управління персоналом у всіх сферах і напрямках людської діяльності.

Метою дипломної роботи є вивчення процесу організації управління персоналом підприємства.

Рівень роботи з персоналом сьогодні не відповідає завданням кардинальної перебудови управління економікою та проведення в життя активної соціальної і кадрової політики. У практику кадрових служб слабко впроваджуються наукові методи оцінки, розставляння і підготування кадрів із використанням результатів соціологічних і психологічних досліджень. Суттєво впливає на роботу кадрових служб і недостатній рівень організаційно-правової та соціально-психологічної культури працівників по кадрах, значна частина яких не має відповідної освіти й тривалий час не підвищує свою кваліфікацію. Знання й уміння в галузі роботи з персоналом, як правило, відсутні й у більшості підприємців і керівників, що загалом знижує ефективність управління.

Тому мною поставлені такі задачі:

• вивчити методологічні основи управління персоналом підприємства;
• проаналізувати основні методи та технології управління персоналом на підприємствах;
• розглянути концепції управління персоналом організації.

На сучасному етапі постала необхідність розробки низки правових, економічних, соціальних і психологічних проблем удосконалення діяльності кадрових служб, організації управління персоналом, розв’язання яких пов’язано насамперед із діагностикою професійно важливих якостей особистості учасників виробництва, підвищенням рівня їхньої професійно-кваліфікаційної культури, створенням системи безперервної освіти керівників.

Сучасні вимоги до роботи з персоналом зумовлюють підвищення ролі кадрових служб у використанні творчого потенціалу особистості кожного працівника, перетворенню їх у науково-практичні центри роботи з активізації людського фактора.

Теоретичною основою моєї дипломної роботи стали праці сучасних вітчизняних і закордонних фахівців із питань кадрового менеджменту.

1.1 Сутність управлінської діяльності.

Там, де люди об'єднують зусилля заради спільного результату, виникають процеси управління.

Управління підкоряється загальним законам у будь-яких складних динамічних системах — соціальних, психологічних, біологічних, технічних, економічних, адміністративних тощо — і базується на отриманні, обробці та передачі інформації. Ключова риса управління в соціальних системах полягає в тому, що суб'єкт управління (керівник) виробляє рішення, спираючись на аналіз та оцінку інформації. Об'єктом соціально-психологічної теорії управління виступають форми взаємодії людей у структурах, групах і колективах, які виконують правоохоронні, економічні, політичні, виробничі завдання.

Становлення людини як особистості та її діяльність завжди відбуваються в соціальних структурах, тому особливої ваги набувають соціальні форми управління: економічні, політичні, педагогічні, правові (юридичні), правоохоронні, морально-ідеологічні (норми моралі, релігійні заповіді), культурологічні та інші.

Наукова організація управління вимагає від керівника застосування системного аналізу ситуації, побудови моделі керованого об'єкта та його можливих змін (у вигляді розумових уявлень або матеріалізованих схем, планів), моделювання процесів фахової діяльності (побудова професіограм) і поведінки особистості (психограм людей), які утворюють конкретну соціально-психологічну структуру. Управління в соціальних структурах охоплює не лише суто психологічні взаємозв'язки між людьми, а й важливі для досягнення цілей соціальних груп економічні, культурні, політичні, правові, правоохоронні, виробничі, екологічні та інші відносини, у межах яких здійснюється конкретна діяльність людей.

Складні системи управління, до яких належить і соціальна система, завжди поділяються на дві основні підсистеми: керуючу (керівництво) і керовану (виконавці). Кожну з них, своєю чергою, можна розглядати як самостійну систему з притаманними їй підсистемами. Отже, складні системи мають багаторівневу ієрархічну структуру, і в кожній ланці (підсистемі) діють свої локальні напрямки прямих і зворотних зв'язків, що утворюють внутрішні контури саморегуляції.

Будь-яка система управління має суб'єкт — керуючу ланку (керуючу підсистему) — та об'єкт управління (керовану підсистему).

Тому соціальна система управління — це завжди процес активної взаємодії двох індивідуальних суб'єктів, кожен з яких наділений властивостями регуляції та саморегуляції. Як суб'єкти, керівник і підлеглий здійснюють цілеспрямовану свідому діяльність, але попри специфіку їхньої діяльності вона завжди відбувається згідно із загальними законами функціональних систем. Відповідно до цих законів, будь-яка функціональна система діяльності складається з чотирьох основних етапів (блоків) переробки інформації (див. мал.1). переробки інформації в системі діяльності суб'єкта .

Управління персоналом як концепція є системою теоретико-методологічних поглядів, які визначають розуміння сутності, змісту, цілей, завдань, критеріїв, принципів і методів роботи з кадрами, а також організаційно-практичних підходів до побудови механізму її впровадження за конкретних умов діяльності організацій.

Схему сформованої організаційної структури системи управління персоналом великої організації наведено на сторінці 20.

1.3. Система управління кадрами.

Управління кадрами є процесом багатогранним і надзвичайно складним, наділеним власними специфічними рисами та закономірностями. Для керівників і фахівців сучасного виробництва, працівників кадрових служб та служб соціального розвитку знання цих особливостей є вкрай необхідним — адже воно дозволяє постійно підвищувати ефективність, якість роботи та продуктивність праці. У період переходу до ринкової економіки управління персоналом має набути системності та завершеності, спираючись на комплексне розв'язання кадрових проблем, запровадження нових і вдосконалення наявних форм і методів кадрової роботи.

Комплексний підхід до управління кадрами означає врахування організаційно-економічних, соціально-психологічних, правових, технічних, педагогічних та інших аспектів у їхній сукупності й взаємозв'язку, причому визначальну роль відіграють соціально-економічні фактори.

Системний підхід відображає врахування взаємозв'язків між окремими аспектами управління кадрами і виявляється у розробці кінцевих цілей, визначенні шляхів їх досягнення, створенні відповідного механізму управління, який забезпечує комплексне планування, організацію та стимулювання системи роботи з кадрами на виробництві.

Центральним елементом усієї системи управління виступають кадри, які водночас можуть бути і об'єктом, і суб'єктом управління. Працівники підприємства чи організації є об'єктом управління, оскільки становлять продуктивну силу — головну складову будь-якого виробничого процесу. Саме тому планування, формування, розподіл, перерозподіл і раціональне використання людських ресурсів на виробництві становлять основний зміст управління кадрами, яке з цього погляду розглядається подібно до управління матеріально-речовинними елементами виробництва. Водночас кадри — це насамперед люди, яким притаманний складний комплекс індивідуально-типових якостей і властивостей, серед яких чільну роль відіграють соціально-психологічні. Здатність кадрів одночасно бути і об'єктом, і суб'єктом управління становить головну специфічну особливість управління кадрами.

Під управлінням кадрами розуміють процес планування, добору, підготовки, оцінки та безперервного навчання кадрів, спрямований на їх раціональне використання, підвищення ефективності виробництва і, зрештою, на поліпшення якості життя. Предметом управління кадрами як науково-практичного напрямку є вивчення відносин працівників у процесі виробництва з погляду найповнішого та найефективнішого використання їхнього потенціалу в умовах функціонування виробничих систем. Основна мета управління кадрами в сучасних умовах полягає у поєднанні ефективного навчання персоналу, підвищення кваліфікації та трудової мотивації задля розвитку здібностей працівників і стимулювання їх до виконання робіт вищого рівня.

До кадрів управління належать працівники, які виконують або сприяють виконанню конкретних управлінських функцій. Вони поділяються на три основні групи:

а) керівники, які спрямовують, координують і стимулюють діяльність учасників виробництва (так звані лінійні керівники — директори заводів, начальники цехів, майстри тощо);

б) спеціалісти, які надають кваліфіковану допомогу керівникам при аналізі та розв'язанні питань розвитку виробництва (інженери, економісти, юристи, психологи та ін.) або самостійно керують інженерно-технічними, планово-економічними, соціальними та іншими функціональними службами (так звані функціональні керівники — начальники відділів, головні спеціалісти, керівники бюро, груп, секторів тощо);

в) допоміжні працівники, які здійснюють технічне та інформаційне обслуговування апарату управління — збір, первинне опрацювання, збереження і передачу інформації (креслярі, стенографістки, архіваріуси, діловоди та ін.)

За рівнем управління керівники поділяються на керівників: низового (майстри, начальники ділянок, відділень, цехів, бюро, відділів, груп на підприємстві), середнього (керівники підприємств і організацій, їх заступники) і вищого (керівництво,

Управління кадрами здійснюється в процесі виконання визначених цілеспрямованих дій і передбачає такі основні етапи та функції: визначення цілей і основних напрямків роботи з кадрами, постійне вдосконалення системи кадрової роботи на виробництві; визначення засобів, форм і методів здійснення поставлених цілей, організацію роботи з виконання прийнятих рішень, координацію і контроль виконання намічених заходів. Це твердження ілюструється таблицею, наведеною на сторінці 36.

Сукупність цілей, напрямків, форм і методів управління кадрами складається в єдину систему кадрової роботи, основними підсистемами якої є:

а) підсистема аналізу, планування і прогнозу кадрів.

б) підсистема добору, розставляння, оцінки і безперервного навчання кадрів. в) підсистема раціонального використання кадрів на виробництві.

Складність і багатогранність управління кадрами зумовлює багатоаспектний підхід до цієї важливої проблеми. Розрізняють такі аспекти управління кадрами:

· техніко-технологічний (відображає рівень розвитку конкретного виробництва, особливості використовуваної в ньому техніки і технології, виробничі умови та ін.);

· організаційно-економічний (містить питання, пов'язані з плануванням чисельності і складу працюючих, їх матеріальним стимулюванням, використанням робочого часу, організацією діловодства тощо);

· правовий (включає питання дотримання трудового законодавства в кадровій роботі);

· соціально-психологічний (відображає питання соціально-психологічного забезпечення управління кадрами, впровадження різноманітних соціологічних і психологічних процедур у практику кадрової роботи);

· педагогічний (передбачає розв'язання питань, пов'язаних із вихованням кадрів, наставництвом та ін.).

Основою системи управління кадрами є кадрова політика, яка являє собою розраховану на тривалу перспективу лінію вдосконалення кадрів, генеральний напрямок у кадровій роботі, що визначається сукупністю найважливіших, принципових положень і установок, виражених у стратегічних рішеннях.

Засобом реалізації кадрової політики є кадрова робота, підпорядкована розв'язанню висунутих суспільством завдань у господарській діяльності шляхом оптимального використання і розвитку персоналу.

Ключовим в управлінні є принцип добору і розставляння кадрів за їхніми особистими і діловими якостями. Будучи наріжним каменем кадрової політики, він передбачає:

· спадкоємність кадрів на основі систематичного добору і підготовки нових працівників;

· забезпечення умов для постійного підвищення ділової кваліфікації кадрів;

· чітке визначення прав, обов'язків і відповідальності кожного працівника;

· поєднання досвідчених працівників із молодими кадрами;

· забезпечення умов для фахового і посадового просування кадрів на основі обґрунтованих критеріїв оцінки їхньої діяльності та особистих якостей;

· поєднання довіри до кадрів із перевіркою виконання.

Механізм управління кадрами виробництва включає різноманітні державні і суспільні формування:

· місцеві державні адміністрації,

· профспілкові органи, що контролюють дотримання адміністрацією підприємств, організацій і установ прав трудящих,

· організації та підприємства, що визначають загальний напрямок кадрової політики підприємства.

До державних органів управління належать органи з праці та соціальних питань, центри зайнятості населення, кадрові служби державних підприємств, організацій, а також міністерств і відомств. Координація діяльності кадрових служб різних галузей народного господарства покладена на державні органи з праці та соціальних питань, які:

· визначають реальну потребу у фахівцях з урахуванням розвитку продуктивних сил і перспективних напрямків науково-технічного прогресу, забезпечують контроль за їх використанням у народному господарстві;

· забезпечують реалізацію громадянами права на працю, домагаючись ефективної зайнятості працездатного населення на основі прогнозування потреб і джерел забезпечення народного господарства трудовими ресурсами, організований добір працівників та інші види розподілу і перерозподілу працівників;

· разом з органами освіти створюють ефективну систему фахового навчання, що забезпечує безперервне підвищення кваліфікації всіх працівників;

· здійснюють методичну роботу з атестації кадрів у галузях народного господарства.

· сприяє підприємствам і організаціям у розв'язанні питань.

Виходячи з нових вимог до роботи з кадрами, переглядаються функції кадрових служб усіх рівнів управління. Підвищуються їхня роль і відповідальність у розв'язанні завдань економічного і соціального розвитку. В умовах переходу до ринкової економіки основними функціями кадрових служб підприємств, організацій і установ стають:

· прогнозування, визначення поточної і перспективної потреби в кадрах і джерела її задоволення,

· планування і регулювання цілеспрямованого просування і професійно-кваліфікаційного зростання кадрів, процесів їх звільнення і перерозподілу;

· організаційно-методичне забезпечення професійно-економічного навчання, підготовка і перепідготовка кадрів;

· вивчення фахових, ділових і особистих якостей працівників на основі атестації,

· організація роботи з фахової орієнтації молоді, адаптація молодих фахівців і працівників на підприємствах;

· забезпечення ефективного використання всіх форм матеріального і морального стимулювання працівників відповідно до їхньої трудової діяльності.

Отже, система управління кадрами являє собою комплекс цілей, завдань і основних напрямків діяльності, а також різноманітних видів, форм, методів і відповідного механізму управління, спрямованих на підвищення продуктивності праці та якості роботи.

2.1. Основні підходи до управління персоналом.

Управління персоналом є цілеспрямованим впливом на людську складову організації, покликаним узгодити можливості працівників із цілями, стратегіями та умовами розвитку організації.

Управління персоналом належить до найважливіших складових управлінської діяльності й зазвичай спирається на концепцію управління – узагальнене уявлення про місце людини в організації. У теорії та практиці управління людською стороною організації виокремлюють чотири концепції, які розвивалися в межах трьох основних підходів до управління – економічного, органічного та гуманістичного.

Економічний підхід започаткував концепцію використання трудових ресурсів. У межах цього підходу головну роль відіграє технічна, а не управлінська підготовка людей на підприємстві. Серед ключових принципів концепції використання трудових ресурсів виокремлюють такі:

• забезпечення єдності керівництва – підлеглі отримують накази лише від одного начальника;
• дотримання суворої управлінської вертикалі – ланцюг управління від начальника до підлеглого спускається поверх за поверхом по всій організації та слугує каналом для комунікації й ухвалення рішень;
• фіксування необхідного і достатнього обсягу контролю – кількість людей, підпорядкованих одному начальнику, має бути такою, щоб не створювати проблем для комунікації та координації;
• дотримання чіткого поділу штабної і лінійної структур організації – штабний персонал, відповідаючи за зміст діяльності, за жодних обставин не може здійснювати владних повноважень, якими наділені лінійні керівники.

У межах органічної парадигми послідовно сформувалися концепція управління персоналом і концепція управління людськими ресурсами. Саме організаційний підхід окреслив нову перспективу управління персоналом, вивівши цей тип управлінської діяльності далеко за межі традиційних функцій організації праці та зарплати.

Основними характеристиками умов ефективності в межах органічного підходу є:

1. Підпорядкування цілей організації взаємодії з навколишнім середовищем.
2. Поліпшення управління завдяки увазі до диференційованих потреб людей.
3. Погляд на організацію з точки зору взаємодії цілей, стратегії, структури та інших вимірів.
4. Виділення різноманітних підсистем організації.
5. Урахування природних можливостей у процесі інновації.
6. Підвищена увага до «екології» внутрішньо- і міжорганізаційних взаємодій.

Згідно з гуманістичним підходом культура може розглядатися як процес створення реальності, що дозволяє людям бачити й розуміти події, дії, ситуації певним чином і надавати зміст та значення своїй власній поведінці.

Гуманістичний підхід зосереджується на власне людській стороні організації, про яку мало говорять інші підходи.

Виділяють такі основні історичні типи організаційних культур:

• органічну;
• підприємницьку;
• бюрократичну;
• партиціпативну.

Нами пропонується опис основних типів організаційних культур на сторінці 42.

2.2. Кадрова політика і планування.

Політика організації – це система правил, відповідно до яких поводиться система в цілому і за якими діють люди, що входять до цієї системи. Окрім фінансової, зовнішньоекономічної політики, політики стосовно конкурентів тощо, будь-яка організація розробляє і здійснює кадрову політику. Такий підхід характерний для великих приватних компаній і системи державної служби: саме в цих організаціях найбільш послідовно реалізується принцип відповідності кадрової політики та стратегії розвитку організації.

Термін «кадрова політика» має широке і вузьке тлумачення:

Кадрова політика – це система правил і норм (які повинні бути усвідомлені й певним чином сформульовані), що приводять людський ресурс у відповідність зі стратегією фірми (звідси випливає, що всі заходи щодо роботи з кадрами – відбір, упорядкування штатного розкладу, атестація, навчання, просування – заздалегідь плануються і узгоджуються із загальним розумінням цілей і завдань організації);

Кадрова стратегія (стратегія управління персоналом) – специфічний набір основних принципів, правил і цілей роботи з персоналом, конкретизованих з урахуванням типів організаційної стратегії, організаційного і кадрового потенціалу, а також типу кадрової політики.

Запуск нових виробництв, недостатня підготовленість робочої сили, невиправдані кадрові втрати стали поштовхом до запровадження «планування людських ресурсів», що дозволило багатьом компаніям перейти до набору службовців на основі п'ятилітніх прогнозів потреби у фахівцях різної кваліфікації, і в результаті сьогодні вони можуть повніше й дешевше задовольняти потреби в працівниках. Фірми самостійно прогнозують перспективні потреби в персоналі.

Аналізуючи наявні в конкретних організаціях кадрові політики, можна виділити дві підстави для їх групування.

Перша підстава може бути пов'язана з рівнем усвідомленості тих правил і норм, що лежать в основі кадрових заходів, і пов'язаним із цим рівнем безпосереднього впливу управлінського апарату на кадрову ситуацію в організації. За цією підставою можна виділити такі типи кадрової політики:

1. Пасивна кадрова політика. Керівництво в ситуації подібної кадрової політики працює в режимі екстреного реагування на виникаючі конфліктні ситуації, намагаючись погасити їх будь-якими засобами, найчастіше без спроб зрозуміти причини й можливі наслідки.
2. Реактивна кадрова політика. У руслі цієї політики керівництво підприємства здійснює контроль за симптомами негативного стану в роботі з персоналом, причинами й ситуацією розвитку кризи: виникнення конфліктних ситуацій, відсутність достатньо кваліфікованої робочої сили для розв'язання задач, відсутність мотивації до високопродуктивної праці.
3. Превентивна кадрова політика. Кадрова служба подібних підприємств розташовує не лише засобами діагностики персоналу, але й прогнозування кадрової ситуації на середньостроковий період. У програмах розвитку організації містяться короткостроковий і середньостроковий прогнози потреби в кадрах, як якісний, так і кількісний, сформульовані завдання з розвитку персоналу.
4. Активна кадрова політика. За неї керівництво має не тільки прогноз, але й засоби впливу на ситуацію, а кадрова служба спроможна розробити антикризові кадрові програми, проводити постійний моніторинг ситуації та коригувати виконання програм відповідно до параметрів зовнішньої і внутрішньої ситуації.

Другою підставою для диференціації кадрових політик може бути принципова орієнтація на власний персонал або на зовнішній персонал, ступінь відкритості стосовно зовнішнього середовища при формуванні кадрового складу. За цією підставою традиційно виділяють два типи кадрової політики – відкриту і закриту.

Відкрита кадрова політика характеризується тим, що організація готова прийняти на роботу будь-якого фахівця, якщо він має відповідну кваліфікацію, без урахування досвіду роботи в цій або споріднених їй організаціях. Такого типу кадрова політика може бути адекватна для нових організацій, що ведуть агресивну політику завоювання ринку, орієнтованих на швидкий ріст і стрімкий вихід на передові позиції у своїй галузі.

Розглянемо порівняльну характеристику двох типів кадрової політики.

Закрита кадрова політика характеризується тим, що організація орієнтується на включення нового персоналу тільки з нижчого посадового рівня, а заміщення відбувається лише з числа співробітників організації. Такого типу кадрова політика характерна для компаній, орієнтованих на створення визначеної корпоративної атмосфери, формування особливого духу причетності, а також тих, що працюють в умовах дефіциту кадрових ресурсів.

У ході формування кадрової політики повинні відбуватися узгодження таких аспектів:

• розробка загальних принципів кадрової політики, визначення пріоритетних цілей;
• організаційно-штатна політика – планування потреби в трудових ресурсах, формування структури і штату, призначення, створення резерву, переміщення;
• інформаційна політика – створення і підтримка системи руху кадрової інформації;
• фінансова політика – формулювання принципів розподілу засобів, забезпечення ефективної системи стимулювання праці;
• політика розвитку персоналу – забезпечення програми розвитку, профорієнтація та адаптація співробітників, планування індивідуального просування, формування команд, фахова підготовка і підвищення кваліфікації;

Розглянемо процес формування кадрової політики в організації, що полягає у здійсненні ряду етапів.

Етап 1. Нормування. Мета – узгодження принципів і цілей роботи з персоналом із принципами і цілями організації в цілому, стратегією та етапом її розвитку.

Етап 2. Програмування. Мета – розробка програм, шляхів досягнення цілей кадрової роботи, конкретизованих з урахуванням умов теперішніх і можливих змін ситуації

Етап 3. Моніторинг персоналу. Мета – розробка процедур діагностики і прогнозування кадрової ситуації

Виходячи з цього, можна говорити про кадрові заходи в процесі формування кадрової політики.

Кадрові заходи – дії, спрямовані на досягнення відповідності персоналу завданням роботи організації, що проводяться з урахуванням конкретних завдань етапу розвитку організації.

Розглянемо основні кадрові заходи залежно від типу стратегії організації та рівня планування. Для відкритого і закритого типу кадрової політики будуть адекватні різного типу заходи щодо задоволення єдиних по суті кадрових потреб, у таблиці 5.

На кадрову політику в цілому, зміст і специфіку конкретних програм і кадрових заходів впливають фактори двох типів – зовнішні, стосовно організації, і внутрішні.

Фактори зовнішнього середовища можуть бути об'єднані в дві групи:

1. Нормативні обмеження.
2. Ситуації на ринку праці.

Найбільш значущими факторами внутрішнього середовища є такі фактори як:

1. Цілі підприємства, їх тимчасова перспектива і ступінь пропрацьованості.
2. Стиль управління, закріплений у тому числі й у структурі організації.
3. Умови праці.

Наведемо деякі найбільш важливі характеристики робіт, що приваблюють або відштовхують людей:

• ступінь необхідних фізичних і психічних зусиль;
• ступінь шкідливості роботи для здоров'я;
• місце розташування робочих місць;
• тривалість і структурованість роботи;
• взаємодія з іншими людьми під час роботи;
• ступінь свободи при розв'язанні задач;
• розуміння і прийняття цілі організації.

Як правило, наявність навіть невеликої кількості непривабливих для працівників задач вимагає від менеджера з персоналу створення спеціалізованих програм залучення та утримання співробітників в організації.

1. Якісні характеристики трудового колективу.
2. Стиль керівництва.

Незалежно від стилю керівництва, який використовує конкретний менеджер, для нього будуть важливі такі цілі:

• максимальне включення майстерності й досвіду кожного співробітника;
• забезпечення конструктивної взаємодії членів групи;
• одержання адекватної інформації про працівників, що сприяє формулюванню цілей, задач кадрової політики в програмах організації.

Кадрове планування організації. Сутність кадрового планування полягає в наданні людям робочих місць у потрібний момент часу і необхідної кількості відповідно до їх спроможностей, схильностей та вимог виробництва.

Кадрове планування в організації містить у собі:

1. Кадрові стратегії, що полягають у:
   • Розробці основ майбутньої кадрової політики організації.
   • Створенні можливостей посадового і фахового просування працівників.
   • Забезпеченні розвитку кадрів для виконання нових кваліфікованих робіт і адаптації їх знань до умов виробництва, що змінюються.
2. Кадрові цілі, що полягають у:
   • Визначенні конкретних цілей організації і кожного працівника, що випливають із кадрової стратегії.
   • Досягненні максимального зближення цілей організації та індивідуальних цілей працюючих.
3. Кадрові задачі, що полягають у:
   • Забезпеченні організації в потрібний час, у потрібному місці, у потрібній кількості і з відповідною кваліфікацією таким персоналом, що необхідний для досягнення цілей.
4. Кадрові заходи, що полягають у:
   • Розробці плану кадрових заходів для реалізації конкретних цілей організації і кожного працівника.
   • Визначенні витрат на реалізацію плану кадрових заходів.

Кадрове планування реалізується за допомогою здійснення цілого комплексу взаємозалежних заходів, об'єднаних в оперативному плані роботи персоналом.

У оперативному плані роботи з персоналом визначимо такі його положення:

1. Планування притягнення персоналу – планування заходів щодо наймання і прийому персоналу з метою задоволення в перспективі потреби організації в кадрах за рахунок внутрішніх і зовнішніх джерел.
2. Планування звільнення або скорочення персоналу має істотне значення в процесі кадрового планування і дозволяє уникнути передачі на зовнішній ринок праці кваліфікованих кадрів і створення для цього персоналу соціальних труднощів.
3. Планування використання персоналу здійснюється за допомогою розробки плану заміщення штатних посад.
4. Планування навчання персоналу охоплює заходи щодо навчання всередині і поза організаціями і самопідготовці.
5. Планування ділової кар'єри, службово-фахового просування полягає в тому, що, починаючи з моменту прийняття працівника в організацію і закінчуючи гаданим звільненням з роботи, необхідно організувати планомірне горизонтальне і вертикальне його просування по системі посад і робочих місць.
6. Планування витрат на персонал полягає в тому, що в першу чергу варто мати на увазі такі статті витрат як основна і додаткова заробітна плата, відрахування на соціальне страхування, витрати на відрядження і службові роз'їзди; витрати на підготовку, перепідготовку і підвищення кваліфікації кадрів тощо.

2.3 Управління персоналом на різноманітних стадіях розвитку організації.

Коли організація лише формується, головне завдання полягає в тому, щоб відшукати товар, здатний завоювати свій ринок і свого споживача, а також стати достатнім джерелом надходження коштів для існування організації. Відтак на цій стадії суттєвим стає пошук джерел інвестицій та способів залучення засобів. Щоб цього досягти, організація має продемонструвати потенційним інвесторам привабливість своєї пропозиції, обґрунтованість інвестицій і можливість повернення вкладених коштів. Одним із інструментів, який, з одного боку, допомагає самому керівництву сформулювати уявлення про стратегію та етапи розвитку організації, а з іншого — подати проект потенційним інвесторам, є бізнес-план.

Завдання кадрової служби — це напрямки кадрової роботи, уявлення про цілі роботи з персоналом, конкретизовані з урахуванням конкретних умов існування організації.

Основними задачами по управлінню персоналом на даному етапі є:

1. Підготування організаційного проекту:

· проектування організаційної структури;

· розрахунок потреби в персоналі;

· аналіз кадрової ситуації в регіоні;

· розробка системи стимулювання праці.

2. Формування кадрового складу:

· аналіз діяльності і формування критеріїв добору кандидатів;

· визначення сегмента ринку робочої сили, з якого доцільно проводити набір;

3. Розробка системи і принципів кадрової роботи:

· формування кадрової політики і плану кадрових заходів;

· формування самої кадрової служби (організаційної структури, набір складу);

· розробка системи збору, збереження і використання кадрової інформації.

Оскільки кадрова служба покликана забезпечити людську складову фірми, що служить важливою гарантією ефективності діяльності організації, то серед найбільш значимих її задач можна виділити:

· допомога фірмі в досягненні її цілей;

· ефективне використання майстерності і можливостей робітників;

· забезпечення фірми висококваліфікованими і зацікавленими службовцями;

· прагнення до найбільш повного задоволення службовців своєю роботою, до їх найбільш повного самовираження;

· розвиток і підтримка на високому рівні якості життя, що робить бажаною роботу в цій фірмі;

· зв'язок управління персоналом із усіма службовцями;

· допомога у зберіганні позитивного морального клімату;

· управління прямуванням до взаємної вигоди індивідів, груп підприємств, товариства.

Основні задачі, які розв'язуються службою по управлінню персоналом у процентному співвідношенні, мають такий вигляд:

· вирішування штабних проблем (набір, добір, орієнтація, оцінка, дисципліна) — 33%,

· компенсації і соціальна допомога — 28,5%,

· навчання, підвищення кваліфікації — 1%,

· трудові відношення — 10%.

Внутрішньоорганізаційне кадрове планування включає роботу з аналізу, оцінці витрат і контролю. Так, при організації навчання персоналу необхідно проаналізувати потребу в навчанні та завантаження робітників, мати інформацію з планування їх використання, зробити оцінку витрат на гадане навчання. Після чого можна переходити до упорядкування власного плану підготування, його реалізації і контролю.

На початку стадії інтенсивного росту організація повинна швидко переструктуруватися. Необхідна поява нових відділів, підрозділів, встановлення зв'язків між ними. Багато організацій починають залучати до роботи з клієнтами не тільки власні структури, але й інші організації, наприклад, за договорами. У зв'язку зі швидким ростом загострюється проблема керованості організацією, умикання нових підрозділів, встановлення нових і оптимізація старих зв'язків.

Для більшості організацій, що знаходяться в стадії інтенсивного росту, найбільш істотним є питання про притягнення нового персоналу.

З огляду на те, що ріст організації ставить проблеми керованості, менеджер з персоналу повинен продумати питання, що до зміни організаційної структури, принципів управління та у широкому змісті — командного управління і формування управлінських команд.

Проте найбільш істотна проблема, із якою зіштовхується управління персоналом, — проблема розмивання корпоративної культури. В період інтенсивного росту організація може містити в собі набагато більше персоналу, чим на попередніх стадіях.

Складові частини корпоративної культури — її елементи — можуть бути орієнтовані як на рішення проблем адаптації, так і внутрішньої інтеграції.

Нами виділені такі елементи як ціль, програми, клієнти і партнери організації.

Перший елемент, що визначає ціль організації і місце в соціальному середовищі, що ця організація може займати — це місія організації, уявлення про те, для чого організація створюється.

Такий параметр, що визначає перспективи організації, — це опис бажаної майбутньої організації, уявлення про результати розвитку організації і конкретних кроків по їх досягненню.

Уявлення про організацію і принципи її роботи конкретизує такий параметр, як уявлення про клієнтів, тих хто, з одного боку, може звернути свою увагу на організацію, а, з іншого боку, кого організація порахує відзначити стати її клієнтом.

Не менш важливе питання про партнерів. Розробляючи політику організації, керівництво повинно визначити список стратегічних партнерів. Елемент корпоративної політики — особливе відношення до партнерів, особливі вимоги до них.

Особливо важливий для кадрового менеджменту питання про співробітників як елементі корпоративної культури. Які співробітники повинні працювати в організації, якими ідеалами, цінностями та особливостями вони повинні володіти. Співробітники організації — носії корпоративної культури.

Опис правил поводження в організації може включати:

· усвідомлення себе і свого місця в організації, що властиво організації — індивідуалізм або всесвітня кооперація;

· цінності (критерії оцінки — що є правильним, а що — неправильним) і норми (правила поводження в різноманітних ситуаціях, особливо важливі принципи прийняття рішень у критичних ситуаціях;

· критерії і правила розподілу статусу і влади (типові обов'язки і повноваження співробітників різного рівня, перелік функцій різних підрозділів);

· усвідомлення часу, відношення до нього і використання (чи існує суворий тимчасовий регламент, заохочується або наказується робота, що виконується поза регламентом і т.д.);

· процес розвитку робітників і навчання (як організація ставиться до розвитку персоналу, чи вважає це важливим або орієнтована на притягнення нових професіоналів ззовні, процес навчання і розвитку регламентується нормами і правилами або делегується самому співробітнику, залежить від його активності);

· трудову етику і мотивування (яке відношення до роботи очікується, що і як наказується або поощряется, яка система оцінки і стимулювання прийнята, а яка реально реалізується).

Можливість зберігання існуючої організаційної культури залежить від її сили. Сила корпоративної культури — характеристика, що описує її усталеність і ефективність у протистоянні іншим тенденціям. Силу корпоративної культури дозволяє визначити ряд показників корпоративної культури:

· товщина — кількість важливих припущень, що розділяються співробітниками, розчленованість уявлень про корпоративну культуру, конкретизація окремих її елементів;

· разчленованість — кількість адептів (співробітників), що розділяють принципи корпоративної культури;

· ясність пріоритетів — певність, обґрунтованість варіантів поводження в різноманітних ситуаціях.

При настанні стадії стабілізації основною задачею роботи управлінського персоналу є не тільки утримання досягнутого рівня рентабельності і незростання витрат на виробництво, але й обов'язкове зниження витрат на сировину, технологію та особливо персонал, у ситуації жорсткої конкуренції.

Щоб ефективно використовувати персонал, кадровий менеджмент повинний продумати систему планування кар'єри, формування кадрового резерву, організації навчання і просування персоналу. Саме в ситуації стабільності персонал починає сприймати кар'єрні плани, плани росту винагороди як обґрунтовані і реальні інструменти планування свого життя.

Проте менеджер з персоналу повинен враховувати, що людині властиво прагнення до стабільності, природності процесу. Тому навіть після прийняття стратегічного управлінського рішення — готуватися до нового етапу, створювати новий продукт, змінювати діяльність та організаційну структуру — необхідно включити в реорганізаційну, інноваційну діяльність.

Про готовність до інноваційних змін свідчать такі організаційні особливості організації:

· гнучкість організаційної структури;

· принципи інноваційності, закладені в корпоративній культурі;

· принципи інноваційності, закладені в положеннях кадрової політики.

Можна виділити чотири основних рівня змін:

1) зміна в знаннях — потребує мінімального часу і мінімальних витрат, достатньо провести програму навчання, поширити матеріали, наприклад, інструкції.

2) зміна в індивідуальних установках (відношення кожного до того, що і як треба робити) потребує більш тривалого часу і великих витрат, тому необхідно створити умови для того, щоб людина прийняла необхідність зміни.

3) зміна в індивідуальному поводженні — повинно бути забезпечене ще великим часом і ресурсами.

4) зміна в груповому поводженні — найбільш складне організаційне поводження, що потребує максимального часу та істотних ресурсів.

Особливу увагу варто приділити психологічному забезпеченню впровадження змін. Для цього кадрова служба повинна:

· привертати увагу до необхідності змін;

· організувати процес одержання конкретних пропозицій від співробітників організації і підтримку активних співробітників, що подають такі пропозиції;

· створювати неофіційну інформаційну мережу поширення інформації про зміни, що проводяться;

· враховувати при підготуванні інформації, засобах презентації матеріалів особливості персоналу і особистисні характеристики аудиторії;

· намагатися враховувати продуктивні заперечення, що виникають у персоналу, адаптувати програму змін з урахуванням виникаючих утруднень.

При настанні стадії спаду управлінський персонал підприємства повинен провести серйозний аналіз і прийняти рішення про можливі варіанти подальшого розвитку. Існує декілька варіантів:

· продаж підприємства — повна ліквідація, продаж активів, звільнення персоналу і повне припинення діяльності;

· уведення зовнішнього управління — запрошення нового менеджера;

· пошук інвестицій під конкретний проект, вкладення засобів — перебудова виробництва без зміни керівника.

Саме цю кризу можна вважати власною кризою. Для виживання організації, що виявилася на стадії спаду, необхідні цілком особливі спеціалісти, спроможні об'єднати в собі навички розроблювачів, продавців і технологів. З точки ж зору зміни норм і правил можна припустити, що персонал організації буде вимагати в цілком особливому стилі відношень — орієнтованому на лідера.

3.1. Мето ди формування кадрового складу.

Життєстійкість організацій значною мірою залежить від того, наскільки ефективно функціонує система управління персоналом, адже саме вона сприяє розвитку найціннішого корпоративного ресурсу — людського.

У багатьох компаніях кадрова служба координує стратегію підвищення кваліфікації виконавців, яка реалізується на рівні автономних відділень, а також займається добором кандидатів на вищі управлінські посади. Завдяки тому, що загальнокорпоративна стратегія розвитку успішно інтегрується зі стратегією управління персоналом, компанії створюють новий організаційний клімат, зорієнтований на надання послуг і взаємну підтримку в групах.

Інформацію про тенденції розвитку фахових і кваліфікаційних потреб організації мають отримувати менеджери всіх рівнів, спеціалісти та рядові робітники. Водночас менеджери беруть до уваги особливості персоналу і корпоративної культури.

Найбільш істотними можуть виявитися:

• рівень підготування;
• спроможність до командної роботи;
• тип управлінської ролі;
• тип організаційної культури.

Тому при побудові організації необхідно враховувати:

1. Ціль управління і тип управління, що буде використовуватися в організації, що побічно пов'язано з типом організаційної і корпоративної культури.
2. Особливості споживачів, ті чекання, що вони можуть пред'являти.

Оцінка потреби організації в персоналі може носити якісний і кількісний характер.

Кількісна оцінка потреби в персоналі, покликана відповісти на запитання “скільки? “, а якісна оцінка потреби в персоналі – це спроба відповісти на запитання “кого”? Важливий момент в оцінці персоналу - розробка організаційного і фінансового планів укомплектування, що включають:

• розробку програми заходів щодо притягнення персоналу;
• розробку або адаптацію методів оцінки кандидатів;
• розрахунок фінансових витрат на притягнення та оцінку персоналу;
• реалізацію оцінних заходів;
• розробку програм розвитку персоналу;
• оцінку витрат на здійснення програм розвитку персоналу.

Розрахунок потреби в персоналі організації складається з поєднання таких цілей як визначення необхідної чисельністі робітників та іх фахового і кваліфікаційного складу, що дозволяє здійснити використання нормативних документів: виробнича програма, норми виробітки, планований ріст підвищення продуктивності праці і структура робіт.

Розрахунок чисельності персоналу може бути поточним або оперативним і довгостроковим або перспективним.

Загальна потреба підприємства в кадрах А визначається як сума:

А = Ч + ДП,

де Ч – базова потреба в кадрах, обумовлена обсягом виробництва;

ДП – додаткова потреба в кадрах .

Базова потреба в кадрах визначається по формулі:

Ч = ОВ/В, де

ОВ – об’єм виробництва;

В – вироботок на одного працюючого.

Більш конкретні розрахунки, як правило, виробляються окремо по таких категоріях:

• робітники-відрядники (з урахуванням трудомісткості продукції, фонду робочого часу, рівня виконання норм);
• робітники-тимчасовики (з урахуванням закріплених зон і трудомісткості роботи, норм чисельності персоналу, трудомісткості нормованих завдань, фонду робочого часу);
• учні (з урахуванням потреби в підготуванні нових робітників і планових термінів навчання);
• обслуговуючий персонал (орієнтуючись на типові норми і штатний розклад);
• керівний персонал (визначається виходячи з норм керованості).

Додаткова потреба в кадрах ДП - це розходження між загальною потребою і наявністю персоналу на початок розрахункового періоду.

При розрахунку додатковій потреби враховується:

ДП = А _пл – А_б,

де А_пл і А_б – загальна потреба в спеціалістах у планований і базовий періоди;

• розвиток підприємства (науково обґрунтоване визначення приросту посад у зв'язку зі збільшенням виробництва) ;
• часткова заміна практиків, що тимчасово займають посади спеціалістів;
• відшкодування природного вибуття робітників, що займають посади спеціалістів і керівників (оцінка демографічних показників кадрового складу, урахування…);
• вакантні посади, виходячи з затверджених штатів, очікуваного вибуття робітників.

При визначенні потреби в спеціалістах на перспективу і відсутності детальних планів розвитку галузі виробництва застосовують метод розрахунку виходячи з коефіцієнта насиченості спеціалістами, що обчислюється відношенням числа спеціалістів до обсягу виробництва. З урахуванням цього показника А (потреба в спеціалістах) буде виглядати в такий спосіб:

А = Ч_р ^х К_н,

де Ч_р – середнєсписочна чисельність робітників;

К_н - нормативний коефіцієнт насиченості спеціалістами.

Проводячі аналіз кадрової ситуації в регіоні неохідно звертати увагу на результати аналізу робочих місць, які можуть бути використані в ході реалізації таких кадрових програм:

Наймання, оцінка і добір персоналу в організацію, основною задачею яких є задоволення попиту на робітників в якісному і кількісному відношенні, об’єднують таки загальні положення:

1. Наймання на роботу - це ряд дій, спрямованих на притягнення кандидатів, що володіють якостями, необхідними для досягнення цілей, поставлених організацією. З притягнення і прийому на роботу починається управління персоналом.
2. Добір персоналу. При впровадженні добіру персоналу у фінансових планах організації варто врахувати витрати. Так, якщо організація використовує для добору співробітників агентств по найманню, то її витрати будуть не менше чим двотижнева зарплата цього співробітника, а якщо цікавляча організацію людина є спеціалістом, то витрати будуть приблизно рівні його місячному або півторамісячному окладу. Крім кількісних показників ефективності роботи служби персоналу по пошуку і добіру нових співробітників можна використовувати і якісний показник, що розраховується по такій формулі:

К_н = (Р_к + П_р + О_р) : Ч,

де К_н – якість набраних робітників, %;

Рк – усереднений сумарний рейтинг якості виконаної роботи набраними співробітниками;

П_р – відсоток нових робітників, що просунулися по службі протягом одного року;

О_р – відсоток нових робітників, що залишилися працювати після закінчення одного року;

Ч – загальне число показників, облічених у розрахунку.

Особо слід зазначити можливість використання організацією, що знаходиться на стадії динамічного росту, тимчасового набору персоналу. В цьому підході немає нічого нового для тих організацій, що змінюють обсяги своєї діяльності сезонно, - добираючи персонал у міру збільшення обсягів діяльності. Для оптимізації такого процесу тимчасового наймання створюються кадрові агентства, що спеціалізуються в доборі таких співробітників. В умовах ринкової конкуренції якість персоналу стало найголовнішим фактором, що визначає виживання та економічне положення організацій.

Виділяються такі етапи заміщення вакантної посади спеціаліста або керівника:

• розробка вимог до посади; у результаті чого подальший пошук обмежується претендентами, що мають необхідну кваліфікацію для виконання посади;
• широкий пошук претендентів, коли ставиться задача залучити для участі в конкурсі як найбільше кандидатів, що відповідають мінімальним вимогам;
• перевірка претендентів із використанням ряду формальних методів із метою отсіву гірших, що проводиться кадровою службою;
• добір на посаду з числа декількох кращих кандидатур; звичайно здійснюється керівником з урахуванням висновку кадрових служб і даних різноманітних перевірок та іспитів.

При доборі на посаду з числа робітників організації важливо мати на увазі, що оцінка діяльності робітників не дає повної інформації про можливості робітника при просуванні на вищестоящу посаду або перекладі на яку іншу.

Багато робітників втрачають ефективність при переміщенні з одного рівня на інший або з роботи функціонального характеру на посаду лінійного керівника і навпаки.

Добір кандидатів на вакантну посаду здійснюється з числа претендентів на вакантну посаду керівника або спеціаліста керування за допомогою оцінки ділових якостей кандидатів. При цьому використовуються спеціальні методики, що враховують систему ділових і особистисних характеристик, що охоплюють такі групи якостей: 1) суспільно-цивільна зрілість; 2) відношення до праці; 3) рівень знань і досвід роботи; 4) організаторські спроможності; 5) уміння працювати з людьми; 6) уміння працювати з документами і інформацією; 7) уміння своєчасно приймати і реалізовувати рішення; 8) спроможність побачити і підтримати передове; 9) морально-етичного характеру.

Практичний досвід є найважливішим критерієм рівня кваліфікації робітника. Тому більшість роботодавців віддають перевагу наймання робітників із досвідом.

Як правило, до прийняття організацією рішення про прийом на роботу кандидат повинний пройти декілька щаблів добору:

• попередню відбіркову бесіду;
• заповнення бланка заяви;
• бесіду по найманню (інтерв'ю);
• тестування;
• перевірку рекомендацій і послужного списку;
• медичний огляд;
• ухвалення рішення.

Добір - рішення про відповідність кандидата приймається кадровою комісією, яку очолює безпосередній керівник або призначена їм особа. Метод добору використовується також і для керівних посад високого рівня, де нарівні з фаховою компетентністю велике значення придається умінню кандидата налагоджувати стосунки з партнерами різного рівня.

Переваги методу добору - індивідуальний підхід і можливість одержати більш достовірну інформацію про фахові і особисті якості кандидатів, недоліки - відносна повільність і високий ступінь суб'єктивності, що має емоційно-психологічний характер. Добір - це засіб, що дозволяє в будь-яких умовах найбільше демократичну та в значній мірі вільну від суб'єктивізму конкурсну процедуру.

Переваги методу добору - всебічне ретельне та об'єктивне вивчення індивідуальних особливостей кожного кандидата і можливе прогнозування його ефективності, недоліки - тривалість і дорожнеча використовуваних процедур.

Управління соціальною орієнтацією та адаптацією персоналу організації.

Фахова орієнтація та адаптація виступають важливим складовим елементом системи підготування кадрів і є регулятором зв'язку між системою утворення і виробництвом. Вони покликані сприяти покриттю потреб організації в робочій силі в необхідному якісному і кількісному відношенні для підвищення їх прибутковості і конкурентноздатності.

Фахова орієнтація являє собою систему заходів для профінформації, профконсультації, профпідбору і профадаптації, що допомагає людині вибирати професію, найбільше відповідну потребам товариства, його особистисним спроможностям і особливостям. Є ще одна важлива задача профорієнтації - це сприяння швидким структурним зсувам у зайнятості. Однієї з проблем роботи з персоналом в організації при притягненні кадрів є управління трудовою адаптацією. В ході взаємодії робітника та організації відбувається їхнє взаємне пристосування, основу якого складає поступове входження робітника в нові фахові і соціально-економічні умови праці.

Принципові цілі адаптації можна зводити до такого:

• зменшення стартових витрат, тому що доки новий робітник погано знає своє робоче місце, він працює менше ефективно і потребує додаткових витрат;
• зниження занепокоєності і непевності в нових робітниках;
• скорочення текучості робочої сили;
• економія часу керівника і співробітників;
• розвиток позитивного відношення до роботи, задоволеності роботою.

Для досягнення цих цілей в організації доцільно мати в чинних підрозділах по управлінню персоналом спеціалістів або самостійний підрозділ по управлінню профорієнтацією та адаптацією кадрів. Штат такого підрозділу повинний складатися як мінімум із двох людин: профконсультант (фахова орієнтація) і менеджер з персоналу (добір, підготування та адаптація робітників). В здійсненні процесу адаптації особисту участь приймають лінійні керівники.

Підрозділ по управлінню профорієнтацією та адаптацією повинен виконувати такі функції:

• вивчення і прогнозування кон'юнктури ринку праці, проведення заходів щодо адаптації до нього, здійснення відповідної переструктурізації кадрового потенціалу;
• наймання і добір персоналу з використанням професіограм і описів робіт, тестування та інтерв'ювання робітників із метою їх кращої профорієнтації;
• розставляння кадрів по підрозділам, ділянкам, робочим місцям, закріпленням ротацій і внутрішньовиробничих переміщень кадрів, формування стабільного трудового колективу.

3.2. Методи підвищення продуктивності персоналу.

Працездатність є параметром, який характеризує обсяг ресурсів, котрі можуть бути задіяні під час виконання роботи.

Коли йдеться про працездатність окремого виконавця, розрізняють загальну (потенційну) працездатність — тобто ті ресурси, які могли б бути використані за максимального напруження всіх сил, — та фактичну (стандартну) працездатність — ресурси, що зазвичай використовуються. Фактична працездатність завжди поступається потенційній.

Розглядаючи працездатність персоналу, матимемо на увазі ті можливості (як індивідуальні, так і групові), які можуть бути залучені в діяльність організації:

• дієві системи оцінювання та стимулювання праці;
• застосування соціально-психологічних аспектів колективної діяльності;
• програми спеціалізованої підготовки, навчання й розвитку персоналу;
• методи планування кар'єри.

Продуктивність праці — це кількісна характеристика роботи, яку виконує персонал, пов'язана з рівнем ефективності праці.

Головна проблема організаторів виробництва в цій царині, незалежно від форм власності, — тенденція до зниження ефективності виробництва. Відтак основними цілями діяльності служб управління персоналом у цьому напрямку є:

• зменшення виробничих витрат і зростання прибутковості;
• підвищення гнучкості виробництва;
• покращення якості товарів;
• удосконалення процесів технічного й технологічного контролю.

Загальний рівень продуктивності визначають такі типи факторів:

• короткострокові — об'єктивні (скажімо, зміна номенклатури сировини та видів енергії через аварії, циклічні коливання якості сировини); суб'єктивні (наприклад, коливання рівня працездатності впродовж дня, тижня, року);
• довгострокові (зокрема, ціни на матеріали, енергію, якість устаткування).

Існують два основні підходи до оцінювання продуктивності праці.

1. Визначення прямих трудовитрат (через оцінку співвідношення прямих трудовитрат до нормо-годин визначається фактична інтенсивність).
2. Оцінка відношення обсягу продажу до витрат на:
   • вартість контролю якості;
   • вартість гарантованого ремонту;
   • чисельність виробничих робітників;
   • чисельність усього персоналу;

Управління продуктивністю праці охоплює такі елементи:

• управління якістю;
• планування процедур, підвищення ефективності;
• вимірювання трудовитрат і нормування праці;
• бухгалтерський облік і фінансовий контроль.

Варто також зважати на фактори, що гальмують зростання продуктивності, як-от зниження ціни праці за постійного зростання рівня життя та збільшення рівня витрат на відновлення працездатності.

Нормування праці — це заходи з оцінювання кількості праці, яка має бути реалізована в межах заданої технології.

Діяльність із нормування праці в управлінні персоналом має комплексний характер і дає змогу розв'язувати суміжні задачі. Основні цілі нормування:

• планування виробництва та визначення потреби в персоналі (якість і кількість);
• розрахунок витрат на заробітну плату;
• оцінка зміни продуктивності, ефективності виробництва.

Щоб створити ефективну систему нормування праці на підприємстві, необхідно здійснювати:

1. аналіз діяльності;
2. розрахунок і затвердження базових норм;
3. моніторинг технічного рівня виробництва, планування перегляду норм залежно від зміни стану матеріально-технічного забезпечення;
4. упровадження форм матеріального стимулювання за підвищення продуктивності;
5. моніторинг норм праці.

До основних методів нормування праці належать:

• традиційний — хронометраж, за якого шляхом численних вимірювань розраховується час на виробництво одиниці продукції;
• оцінка «вартості праці» — вартість праці за 1 годину роботи визначається множенням одного бала за годину (затверджується керівництвом) на суму балів за факторами: рівень кваліфікації, умови праці на робочому місці, інтенсивність праці, відповідальність роботи;
• визначення «плаваючого тарифу».

Нормування управлінської праці. Через нерегламентованість і мінливість діяльності інженерно-технічного та управлінського персоналу традиційні методи нормування їхньої праці можуть виявитися неефективними.

Нині застосовуються такі методи управлінської праці:

• метод аналогії — ґрунтується на врахуванні досвіду роботи ефективно діючих підприємств;
• метод укрупнених нормативів чисельності — заснований на непрямому вимірюванні трудомісткості робіт і розрахунку чисельності ІТП та управлінців для всього виробництва і за підрозділами;
• метод прямого нормування (для постійно повторюваних робіт або робіт, які можна розчленувати на повторювані операції) — через розчленування на операції та аналіз часу, потрібного для проведення операцій.

Етапи оцінки праці на конкретному робочому місці передбачають:

• опис функцій;
• визначення вимог;
• оцінку за факторами (конкретного виконавця);
• розрахунок загальної оцінки;
• зіставлення зі стандартом;
• оцінку рівня співробітника;
• доведення результатів оцінки до підпорядкованого.

Говорячи про системи оцінки праці, можна виокремити три основні рівні оцінки:

Основні підходи до оцінки праці

1. Оцінка результату (наприклад, отриманого прибутку).
2. Оцінка поведінки (за критеріями, пов'язаними з виконуваною діяльністю).
3. Рейтинги успішності (за низкою шкал, що відображають поведінкові виміри або виміри рис).

Існують такі методи індивідуальної оцінки.

• Оцінна анкета — стандартизований набір питань або описів.
• Модифікація оцінної анкети — порівняльна анкета.
• Використовують також анкету заданого вибору, у якій задаються основні характеристики та перелік варіантів поведінки оцінюваного.
• Шкала рейтингів поведінкових установок, де описуються вирішальні ситуації фахової діяльності.

До методів групової оцінки належать:

• Метод класифікації.
• Метод альтернативної класифікації.
• Порівняння по парах.
• Метод заданого розподілу.

Атестація персоналу — це кадрові заходи, покликані оцінити відповідність рівня праці, якостей і потенціалу особистості вимогам виконуваної діяльності. Головне призначення атестації — не контроль виконання (хоча це теж дуже важливо), а виявлення резервів підвищення рівня віддачі робітника.

З огляду на цілі атестації можна говорити про дві її складові частини: оцінку праці та оцінку персоналу.

Оцінка праці спрямована на зіставлення змісту, якості та обсягу фактичної праці з планованим результатом праці, поданим у технологічних картах, планах і програмах роботи підприємства. Оцінка праці дає можливість оцінити кількість, якість та інтенсивність праці.

Оцінка персоналу дозволяє вивчити ступінь підготовленості робітника до виконання саме того виду діяльності, яким він займається, а також виявити рівень його потенційних можливостей для оцінки перспектив росту.

Аналіз практики управління показує, що корпорації здебільшого використовують одночасно обидва види оцінки діяльності робітників, тобто оцінку праці та оцінку якостей, що впливають на досягнення результатів.

Кадровий резерв — це група керівників і спеціалістів, які мають спроможність до управлінської діяльності, відповідають вимогам, що висуваються посадою того чи іншого рангу, пройшли відбір і систематичне цільове кваліфікаційне підготування.

Існують такі етапи роботи з резервом.

Етап 1. Аналіз потреби в резерві.

Етап 2. Формування та упорядкування списку резерву.

Етап 3. Підготування кандидатів.

План роботи з резервом керівних кадрів.

1. Визначення потреби в керівних кадрах.
2. Добір і вивчення керівних кадрів.
3. Комплектування резерву, розгляд, узгодження і затвердження резерву.
4. Контроль за підготуванням резерву керівних кадрів.
5. Визначення готовності резерву керівних кадрів для призначення на посади.

Плани кадрового резерву можуть складатися у вигляді схем заміщення, що мають різноманітні форми залежно від особливостей і традицій різних організацій. Можна сказати, що схеми заміщення являють собою варіант схеми розвитку організаційної структури, орієнтованої на конкретні особистості з різними пріоритетами. В основі індивідуально орієнтованих схем заміщення лежать типові схеми заміщення. Вони розробляються службами управління персоналом під організаційну структуру і являють собою варіант концептуальної моделі ротації робочих місць.

Управління діловою кар'єрою в організації

Ділова кар'єра — поступальне просування особистості в певній сфері діяльності, зміна навичок, спроможностей, кваліфікаційних можливостей і розмірів винагороди, пов'язаних із діяльністю; просування вперед обраним шляхом діяльності, досягнення популярності, слави, збагачення.

Кар'єра — це індивідуально усвідомлена позиція і поведінка індивіда, пов'язана з трудовим досвідом і діяльністю протягом робочого життя людини.

Кар'єра внутрішньоорганізаційна означає, що конкретний робітник у процесі своєї фахової діяльності проходить усі стадії розвитку: навчання, надходження на роботу, фаховий ріст, підтримку і розвиток індивідуальних фахових спроможностей, відхід на пенсію.

Кар'єра міжорганізаційна означає, що конкретний робітник у процесі своєї фахової діяльності проходить усі стадії розвитку: навчання, надходження на роботу, фаховий ріст, підтримку і розвиток індивідуальних фахових спроможностей, відхід на пенсію.

Кар'єра вертикальна — вид кар'єри, з яким найчастіше пов'язують саме поняття ділової кар'єри, адже в цьому випадку просування найбільш зриме. Під вертикальною кар'єрою розуміється підйом на вищий щабель структурної ієрархії (підвищення на посаді, що супроводжується вищим рівнем оплати праці).

Кар'єра горизонтальна — вид кар'єри, що передбачає або переміщення в іншу функціональну область діяльності, або виконання певної службової ролі на щаблі, який не має жорсткого формального закріплення в організаційній структурі (наприклад, виконання ролі керівника тимчасової цільової групи, програми тощо); до горизонтальної кар'єри можна віднести також розширення або ускладнення задач на старому щаблі (як правило, з адекватною зміною винагороди). Поняття горизонтальної кар'єри не означає неодмінного і постійного прямування вгору організаційною ієрархією.

Планування кар'єри — один із напрямків кадрової роботи в організації, орієнтований на визначення стратегії та етапів розвитку і просування спеціалістів.

Це процес зіставлення потенційних можливостей, спроможностей і цілей людини з вимогами організації, стратегією і планами її розвитку, що виражається в упорядкуванні програми фахового і посадового росту.

Плануванням кар'єри в організації можуть займатися менеджер з персоналу, сам співробітник, його безпосередній керівник (лінійний менеджер). Планування і контроль ділової кар'єри полягає в тому, що з моменту прийняття робітника в організацію і до гаданого звільнення з роботи необхідно організувати планомірне горизонтальне і вертикальне просування робітника системою посад або робочих місць. Робітник повинен знати не лише свої перспективи на короткостроковий і довгостроковий період, а й те, яких показників він має досягти, щоб розраховувати на просування по службі.

На різних етапах кар'єри людина задовольняє різноманітні потреби.

Попередній етап охоплює навчання в школі, середню і вищу освіту та триває до 25 років. За цей період людина може змінити кілька різних робіт у пошуках виду діяльності, що задовольняє її потреби і відповідає її можливостям.

Далі настає етап становлення, що триває приблизно п'ять років — від 25 до 30. У цей період робітник освоює професію, набуває необхідних навичок, формується його кваліфікація, відбувається самоствердження і з'являється потреба у встановленні незалежності.

Етап просування триває від 30 до 45 років. У цей період відбувається процес росту кваліфікації, просування по службі. Накопичується практичний досвід, навички, зростає потреба в самоствердженні, досягненні вищого статусу і ще більшої незалежності, починається самовираження як особистості.

Етап зберігання характеризується діями із закріплення досягнутих результатів і триває від 45 до 60 років. Настає пік удосконалення кваліфікації та відбувається її підвищення внаслідок активної діяльності і спеціального навчання, робітник зацікавлений передати свої знання молоді.

Етап завершення триває від 60 до 65 років. Тут людина починає всерйоз замислюватися про пенсію, готуватися до відходу. У цей період тривають активні пошуки гідної заміни і навчання кандидата на посаду, що звільняється.

На останньому, пенсійному етапі, кар'єра в цій організації (виді діяльності) завершена. З'являється можливість для самовираження в інших видах діяльності, що були неможливі в період роботи в організації або виступали у вигляді хобі.

Управління діловою кар'єрою — це комплекс заходів, які проводить кадрова служба організацій, із планування, організації, мотивації і контролю службового росту робітника, виходячи з його цілей, потреб, можливостей, спроможностей і схильностей, а також із цілей, потреб, можливостей і соціально-економічних умов організацій. Управління діловою кар'єрою дозволяє досягти відданості робітника інтересам організації, підвищення продуктивності праці, зменшення плинності кадрів і повнішого розкриття спроможностей людини.

Етапи організації навчання

Система підготування може бути ефективною лише за умови, якщо буде проаналізовано наявне становище, оцінено перспективу і сформовано уявлення бажаного майбутнього, спрогнозовано зміни, підготовлено проекти зміни, визначено терміни і витрати.

Управління службово-фаховим просуванням персоналу в організації

Службово-фахове просування — серія поступальних переміщень різними посадами, що сприяє розвитку як організації, так і особистості. Переміщення можуть бути вертикальними і горизонтальними. Це і запропонована організацією послідовність різних щаблів (посад, робочих місць, положень у колективі), яку співробітник потенційно може пройти.

Система службово-фахового просування — сукупність засобів і методів посадового просування персоналу, застосовуваних у різних організаціях. У практиці управління розрізняють два види посадового просування: просування спеціаліста і просування керівника. Останнє, своєю чергою, має два напрямки: просування функціональних керівників і просування лінійних керівників. Наприклад, система просування лінійних керівників передбачає п'ять основних етапів.

Перший етап — робота зі студентами старших курсів базових інститутів або спрямованих на практику з інших вузів.

Другий етап — робота з молодими спеціалістами, прийнятими в організацію.

Третій етап — робота з лінійними керівниками нижчої ланки управління. Протягом усього періоду (2–3 роки) із цією групою проводиться конкретна цілеспрямована робота.

Четвертий етап — робота з лінійними керівниками середньої ланки управління.

П'ятий етап — робота з лінійними керівниками вищої ланки управління.

Необхідно також зупинитися на характеристиці роботи менеджера з персоналу кадрової служби організації. Менеджер з персоналу повинен мати знання в царині управління персоналом в організаційному, управлінському, правовому, обліково-документаційному, педагогічному, соціально-побутовому, психологічному, соціологічному аспектах, що дозволяють йому здійснювати весь цикл робіт із персоналом: від вивчення ринку праці та наймання персоналу до відходу на пенсію і звільнення. Він повинен бути готовий виконувати такі функції:

• розробка стратегії управління персоналом;
• розробка кадрової політики і планування кадрової роботи;
• забезпечення кадрами робітників і спеціалістів необхідної кваліфікації, необхідного рівня і спрямованості підготування;
• аналіз кадрового потенціалу, прогнозування і визначення потреби в робочих кадрах і спеціалістах, маркетинг персоналу;
• підтримка ділових зв'язків із службами зайнятості;
• планування, організація і контроль підготування, перепідготовки і підвищення кваліфікації кадрів, спеціалістів і керівників; комплектування керівними, робочими кадрами і спеціалістами організації з урахуванням перспектив її розвитку;
• створення умов для найповнішого використання і планомірного росту робітників, планування кар'єри і службово-фахового просування персоналу;
• оформлення прийому, переведення і звільнення робітників;
• мотивація праці робітників;
• участь у розробці і впровадженні планів соціального розвитку організації;
• робота з профорієнтації;
• формування трудового колективу (групові та особистісні взаємовідносини, морально-психологічний клімат, єдність методів і вмінь у досягненні кінцевої мети, особиста і колективна зацікавленість);
• розробка і застосування сучасних методів управління персоналом.

3.3 Методи оптимізації управління персоналом організації.

Організаційно-кадровий аудит є оцінкою того, наскільки структурний і кадровий потенціал організації відповідає її цілям і стратегії розвитку. Його проводять, щоб підготуватися до ухвалення стратегічних рішень щодо розвитку бізнесу та розробити програму реформування організації. Оцінюванню можуть підлягати три основні аспекти організаційної реальності:

· кадрові процеси — напрями діяльності організації щодо персоналу;

· будівля організації (її структура) — співвідношення і співпідпорядкованість основних елементів, ступінь жорсткості/гнучкості організаційної конфіґурації;

· якісні та кількісні характеристики персоналу.

Менеджеру з персоналу, який проводить кадровий аудит, важливо зрозуміти, які процеси відбуваються в організації і з якою ефективністю. Стислий опис таких процесів подано в таблиці:

Аудит кадрового потенціалу. Проводячи організаційно-кадровий аудит, менеджер з персоналу має вирішити важливе питання: чи володіє організація достатнім людським ресурсом для функціонування і зміни, чи спроможний персонал працювати достатньо ефективно і відповідно до обраної стратегії. Для цього необхідно оцінити фактичний склад персоналу, а також особливості самого персоналу, наявність професійно важливих якостей і характеристик. Оцінка кадрового складу повинна включати:

1) оцінку укомплектованості кадрового складу в цілому і по рівнях управління, включаючи оцінку заможності персоналом технологічного процесу;

2) оцінку відповідності рівня підготовленості персоналу вимогам діяльності;

3) аналіз структури кадрового складу відповідно до вимог технології і класифікатором посад;

4) аналіз структури кадрового складу по соціально-демографічних характеристиках;

5) оцінку плинності кадрів.

Аудит кадрового складу і кадрового потенціалу дозволяє виявити:

· рівень кадрової заможності і потребу в персоналі;

· потреби в навчанні;

· стилі управління;

· соціально-психологічний клімат;

· інноваційний потенціал;

· основні джерела опору змінам;

· розподіл персоналу в рамках організації (по рівнях ієрархії та функціональних напрямків).

Недирективні методи скорочення персоналу

Якщо підприємство потрапляє в ситуацію кризи, то одним із засобів підвищення його опірності, поліпшення в майбутньому фінансового положення може стати часткове скорочення персоналу, звільнення неефективних робітників. Проте при використанні традиційних форм скорочення (звільнення по закінченні встановленого законом терміна) виникає множина негативних наслідків, що часто поведуть до мінімуму всі можливі виграші.

Вирішити таку проблему можна, використовуючи недирективні (нежорсткі) форми скорочення. Вони пов'язані з доведенням до індивідуальної свідомості кожного співробітника необхідності змінити своє поводження, місце в структурі, задуматися про необхідність залишатися саме в цій організації. Основний інструмент недирективного скорочення — емоційно-ціннісні мотиви при формуванні рішення про звільнення, і, в остаточному підсумку, прийняття кожним рішення або подолання негативного відношення до рішення керівництва про можливості відходу з організації. Саме недирективні методи дозволяють одержати економічний і психологічний ефект від скорочення персоналу.

Таким чином, механізм недирективного скорочення персоналу повинний бути адекватний корпоративній культурі організації та особливостям працюючого персоналу. Тільки в цьому випадку вдасться уникнути різкого негативного відношення з боку персоналу і виникнення конфліктів в організації.

Розглянемо процес мобілізації кадрового потенціалу кризового підприємства та його вплив на реалізацію плану фінансового оздоровлення. Він може бути поданий у виді послідовних основних фаз діяльності керівництва підприємства:

· фаза агітації — створення в персоналу відчуття "стратегічного дискомфорту", пов'язаного з усвідомленням того факту, що особиста доля робітників залежить від виживання фірми, обумовлена радикальними змінами в стратегії управління; формування іміджу надійного і впливового лідера; установлення двосторонніх каналів організаційних комунікацій між антикризовим керуючим і колективом підприємства;

· фаза фахового росту — створення умов для підвищення кваліфікації персоналу; формування механізмів, що підтримують процеси навчання в організації; забезпечення високого рівня мотивації до саморозвитку в робітниках кризового підприємства; формулювання нової місії підприємства і бачення його майбутнього;

· фаза інтеграції — створення нових рольових моделей, що закріплюють у культурі кризового підприємства нові зразки діяльності і поводження; творчий розвиток і удосконалювання цих моделей на основі постійного осмислення практики; вибір і реалізація серії проектів, у яких успішно втілюються перспективні ідеї, що дозволяють об'єднати зусилля всіх робітників кризового підприємства.

Основні принципи управління персоналом кризового підприємства

Існують два принципових підходи до підвищення рівня конкурентноздатності кризового підприємства:

1) ліквідація наявних вад у структурі організації, що перешкоджають підвищенню конкурентноздатності персоналу з усуненням структурних підрозділів і робітників, що "не вписуються" у стратегію виведення підприємства з кризової ситуації;

2) пошук унікальних рис фірм, що створюють притягальний для споживачів уява фірми. Як показує досвід, цей підхід більш продуктивний; він ґрунтується на декількох істотних принципах.

При проведенні реорганізації ефективна практика припускає:

· превагу скорочення рівнів в організаційній структурі управління, а не робочих місць, обращая увагу на зміцнення кадрового резерву для вищої ланки керівництва підприємства;

· взаємозалежність структурних елементів організаційної структури при проведенні скорочень, для чого при необхідності згодом здійснювати заходи для стабілізації нової організаційної структури і психологічної підтримці персоналу;

· кадрову структуру, найбільшою мірою отвечающую сформованої ситуації, і пользующийся підтримкою колективу план фінансового оздоровлення; не варто захоплюватися масштабними скороченнями персоналу;

· періодичну переоцінку кадрової структури підприємства;

· підтримку утворювальних програм, реалізованих на підприємстві;

· децентралізацію структури управління з делегуванням необхідних повноважень ключовим фігурам в апараті управління та обеспечиванием максимальної гнучкості при розробці управлінських рішень, як на стратегічному, так і на оперативному рівні.

ВИСНОВКИ.

Реформування економіки України обумовлює необхідність використання адекватних ринковим умовам механізмів регулювання всіх сфер життєдіяльності товариства, зокрема, відтворення найважливіших видів економічних ресурсів, у тому числі і трудових.

Оволодіння основами кадрової роботи, її основними принципами і методами украй важливо для організаторів виробництва, командирів промисловості і будівництва. Навчання керівників основам кадрової політики, вмикання в програми їх підготування і підвищення кваліфікації питань організації управління персоналом сприяють формуванню в них уваги важливості правильної, науково обґрунтованої роботи з людьми, підвищенню престижу кадрових служб і в остаточному підсумку - підвищенню ефективності використання людського фактору на виробництві.

Названі умови обумовлюють появу в сфері управлінської праці нової професії - менеджера з кадрiв, тобто фахового керуючого, висококваліфікованого фахівця з роботи з персоналом, фахове підготування якого і забезпечення його безупинного утворення підвелося сьогодні з усією гостротою.

Мною розглянута організація як група людей, діяльність котрих свідомо координується для досягнення загальної цілі. Організація має стійкі складові системи, що утворять її структуру.

Всі організації здійснюють горизонтальний і вертикальний поділ праці, створюючи служби, відділи, підрозділи, що являють собою структуру управління організації.

Структура управлінської діяльності містить у собі суб'єкт і об'єкт управління і відношення між ними, а також постановкою цілей, задач і прогнозування результатів із використанням функцій управління - конкретних напрямків діяльності, що розділяються по різноманітних ознаках у залежності від системи управління та особливостей діяльності організації.

Управлінські відношення, що укладаються при цьому, мають свою структуру, в якій виділяють відношення централізму і самостійності, субординації і координації, відповідальності, змагання і т.д.

Принципи управління в управлінській діяльності - це основні правила, норми, що керують установки, на основі яких організується процес управління. Виділяють загальні і галузеві принципи управління.

Мною розглянуті основні методи управління - це сукупність прийомів і процедур підготування і прийняття, організації і контролю виконання управлінських рішень.

Розрізняють 4 основних типів методів управління: економічні, організаційно-розпорядницькі, правові і соціально-психологічні, за допомогою яких здійснюється управління персоналом організації.

Якщо розглядати персонал, як весь особовий склад підприємства, що подає собою групу об'єднану по фахових або інших якостях, то процес управління персоналом підприємства визначається як цілеспрямована діяльність керівного складу організації, а також керівників і спеціалістів підрозділів системи управління персоналом, що включає розробку концепції і стратегії кадрової політики і методів управління персоналом.

Управління персоналом - система взаємозалежних організаційно-економічних і соціальних заходів для створення умов для нормального функціонування, розвитку та ефективного використання потенціалу робочої сили на рівні організації.

Тому планування, формування, перерозподіл і раціональне використання людських ресурсів на виробництві є основою утримання управління персоналом і являє собою сучасну концепцію управління персоналом організації.

Концепція управління персоналом - система теоретико-методологічних поглядів на розуміння і визначення сутності, утримання, цілей задач, критеріїв, принципів і методів управління персоналом, а також організаційно-практичних підходів до формування механізму її реалізації в конкретних умовах функціонування організації. Вона включає: розробку методології управління персоналом, формування системи управління персоналом і розробку технології управління персоналом.

При розгляданні технології і методології управління персоналом мною дані визначення кадрам і системі управління кадрами підприємств та організацій.

Кадри - штатний склад робітників підприємства, що підрозділяється на дві великі групи: кадри управління (службовці) і робочі кадри.

Система управління кадрами являє собою комплекс цілей, задач і основних напрямків діяльності, а також різноманітних видів, форм, методів і відповідного механізму управління, спрямованих на підвищення продуктивності праці і якості роботи.

При цьому механізм управління персоналом базується на інтеграції функцій управління працею, кадрами і соціальним розвитком. Організаційною основою механізму управління персоналом є кадрова служба, що здійснює весь комплекс названих функцій управління, а виживання та ефективність діяльності підприємств залежать від періодичної і планомірної зміни цілей, кадрового складу і керівництва організацій.

Кадрова політика організації спрямована на приведення кадрового потенціалу у відповідність цілям і стратегії розвитку.

В залежності від факторів зовнішнього середовища, корпоративної культури може бути ефективна або відкрита, або закрита кадрова політика.

Рівень усвідомлення і ступінь впливу на кадрову ситуацію в організації також визначають тип кадрової політики.

Для побудови адекватного кадрової політики необхідно розробити уявлення про цілях, нормах і засобах здійснення кадрових заходів. Основним механізмом підтримки адекватного кадрової політики повинний стати моніторинг персоналу.

Кадрова політика підприємства - це цілісна кадрова стратегія, що об'єднує різноманітні форми кадрової роботи, стиль її проведення в організації та плани по формуванню і використанню робочої сили.

В цілому процес планування людських ресурсів включає три етапи: оцінку наявних ресурсів, оцінку майбутніх потреб, розробку програми задоволення майбутніх потреб. Така програма повинна передбачати конкретний графік і заходи щодо притягнення, найманню, підготуванню і просуванню робітників, що необхідні для реалізації цілей організації.

Основні види планування - довгострокове (на 10 - 15 років і більш), перспективне (на період 5 років) і поточне (на період до одного року).

І складений керівником план роботи з персоналом на підприємстві, що містить, як правило, три основних поділи: заходи щодо удосконалювання кадрового складу організації; заходи щодо підготування і підвищення кваліфікації персоналу; заходи щодо виховання і розвитку персоналу.

Процес прогнозування кадрової роботи передбачає чотири етапи: ретроспекцію, діагноз, вибір оптимального методу, прогноз. Основні методи планування і прогнозування - балансовий метод, порівняльний аналіз, метод експертних оцінок, системний аналіз, моделювання. При цьому для розрахунку перспективної потреби в спеціалістах і керівних кадрах основними є такі методи: штатно-номенклатурний; розрахунку коефіцієнта насиченості; нормативний.

Джерелами забезпечення підприємств та організацій кадрами є вищі і середні навчальні заклади; організовані набори робітників і переселення сімей; розподіл трудових ресурсів через центри зайнятості; самостійна робота кадрових служб з набору персоналу; використання праці учнівської молоді та інших груп незайнятого населення.

Крім того, особливе місце в процесі забезпечення організації кадрами займає фахова орієнтація.

Під фаховою орієнтацією розуміється науково обґрунтована система форм, методів і засобів впливу на осіб, що навчаються і працевлаштовуються, що сприяє своєчасному притягненню їх до суспільного виробництва, раціональній розставлянню, ефективному використанню і закріпленню за місцем роботи на основі об'єктивної оцінки та урахування схильностей, спроможностей та інших індивідуальних якостей людини.

Фахова орієнтація як система складається з чотирьох взаємозалежних етапів: фахової інформації, фахової консультації, фахового добору (добору), фахового і соціального підготування та адаптації.

Робота з фахової орієнтації припускає здійснення двох головних нарямків - формування в молоді особистисних орієнтацій та інтересів з урахуванням потреб виробництва; приведення у відповідність особистисних орієнтацій молоді з можливостями їх реалізації.

Підготування і підвищення кваліфікації робітників у нових умовах господарювання повинні носити безупинний характер і проводитися протягом усієї трудової діяльності. В цьому зв'язку зростають вимоги до ефективності фахового навчання, підвищенню якості послуг та їх відповідності замовленню, більшої ясності принципів і методів навчання.

Промислові підприємства та фірми повинні розглядати витрати на перепідготовку і підвищення кваліфікації свого персоналу як інвестиції в основний капітал, що дозволяють найбільше ефективно використовувати новітні технології. Безупинне утворення є також чинником стабілізації робочої сили на підприємстві.

Таким чином, можна зробити висновок про те, що управління персоналом у сучасних умовах включає декілька взаємозалежних етапів:

1. Розробка ефективної системи кадрового менеджменту (визначення предмета, задач та утримання даного виду менеджменту, його основних напрямків, принципів і методів для конкретної організації).

2. Формування механізму управління персоналом і відповідною організаційною структурою (розробка оптимальних структур і штатів кадрової служби, визначення структури фахового підготування і структури професійно значимих якостей особистост менеджерів з кадрiв, добір, навчання і розставляння фахівців з управління людськими ресурсами).

3. Планування людських ресурсів (упорядкування планів і прогнозів у роботі з персоналом, планування чисельності і складу робітників, створення автоматизованих систем управління людськими ресурсами).

4. Набір персоналу (знання та уміле використання всіх існуючих джерел задоволення кадрової потреби).

5. Профорієнтація та адаптація (уведення прийнятих робітників в організацію, розвиток у них розуміння того, що очікує від спів-робітників організація та яка праця в ній одержує заслужену оцінку).

6. Формування кадрового потенціалу управління (аналіз якісного складу управлінських кадрів, організація наймання і постійної роботи з молодими спеціалістами, розробка науково-практичних основ добору і розставляння керівних кадрів).

7. Оцінка кадров та їх діяльності (організація оцінки кадров управління, розробка принципів і методів роботи з резервом, організація конкурсів спеціалістів, атестація, розробка ефективних методик оцінки).

8. Організація навчання персоналу (розробка і здійснення програм фахового підготування, перепідготовки і підвищення кваліфікації робітників).

9. Управління трудовою дисципліною і плинністю кадрів (розробка структури заробітної плати і пільг із метою притягнення, наймання і зберігання персоналу, розробка процедур підвищення, зниження, перекладу і звільнення робітників), виконання яких забезпечує ефективність використання персоналу організації.

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ.

1. Антикризисное управление: Учеб пособие для технических вузов / В.Г.Крыжановский, В.И.Лапенков, В.И.Лютер и др.; под ред. Э.С.Минаева и В.П.Панагушина. – М.: «Изд-во ПРИОР», 1998 – 432с.
2. Бандурка А.М., Бочарова С.П., Земменская Е.В. Психология управления. – Харьков: ООО «Фортуна-пресс», 1998. – 464с.
3. Библиотека управляющего персоналом: мировой опыт. Менеджмент человеческих ресурсов: Обзорная информация / Сост. В.И.Яровой; Под ред. Г.В.Щекина. – К.: МАУП, 1995. – 104с.
4. Боровский А.Б., Пототенко Т.М., Щекин Г.В. Система методов профессиональной ориентации. Методики профориентационной работы (приложения): Учеб-метод. пособие. – К.: МЗУУП, 1993. (в 2 книгах).
5. Венин В.Р. Основы менеджмента. Курс лекций для студентов высших учебных заведений. – М.: Общество «Знание» России. Центральный институт непрерывного образования. 1996. – 472с.
6. Вихановский О.С., Наумов А.К. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. – М.: Изд-во МГУ, 1995. – 416с.
7. Гаєвський Б.А. Основи науки управління: Навч. посібник. – К.: МАУП. – 1997. – 112с.
8. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. 2-е изд. – М.: Банки и биржи, 1995. – 480с.
9. Горбунов В.М. Управління соціальним розвитком трудового колективу: Конспект лекцій. – К.: МАУП, 1998. – 80с.
10. Дмитриенко Г.А., Дорошенко Є.А. Оцінка рівня культури персоналу: Навч.-практич. Посібник. – К.: МАУП, 1998. – 88с.
11. Дорошенко Л.С. Управление трудовыми ресурсами: Учеб. пособие. – К.: МАУП, 1997. – 60с.
12. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. – 2-е изд., испр. и доп. – М.: ТОО «Остожье», 1999. – 336с.
13. Казанцев А.К., Подлесных В.И., Серова Л.С. Практический менеджмент: В деловых играх, хозяйственных ситуациях, задачах и тестах: Учебное пособие. – М.: ИНФРА – М, 1998. – 367с.
14. Карпіловська С.Я., Мітельман Р.И., Синявський В.В., Ткаченко О.М., Федоришин Б.О., Ящишин О.О. Основи професіографії: Навч. посібник. – К.: МАУП, 1997. – 148с.
15. Колпанов В.М. Методы управления: Учебное пособие. – К.: МАУП, 1997. – 160с.
16. Макаров С.Ф. Менеджер за работой. – М.: Мол. гвардия, 1989. – 239с.
17. Менеджмент организации / Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А.Соломатина. – М.: ИНФРА – М, 1995 – 569с.
18. Менеджмент (современный российский менеджмент): Учебник / Под ред. Ф.М.Русинова и М.Л.Раду. – М.: ФБК – ПРЕСС, 1998. – 504с.
19. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело. 1998. – 704с.
20. Нельсон, Боб и Экономи, Питер. Умение управлять для «чайников». : Пер. с англ. – К.: Диалектика, 1997. – 336с.
21. Основы современного менеджмента / Учебно-методическое пособие в 5 книгах / -Ужгород: ПИН ПАТЕНТ, - 1997.
22. Палеха Ю.І., Кудін В.О. Культура управління та підприємництва: Навчально-методичний посібник. – К.: МАУП, 1998. – 96с.
23. Паркинсон С., Нортнот, Рустанджи М.К. искусство управления: Пер. с англ. – СПб.: Лениздат, 1992. – 143с.
24. Платонов С.В., Третяк В.И., Черкасов В.В. Искусство управленческой деятельности. – К.: ООО «Из-во Либра», 1996. – 416с.
25. Сацков Н.Я. Методы и приемы деятельности менеджеров и бизнесменов: Учебно-методическое пособие. Белая церковь: Институт, 1993. – 401с.
26. Сладкевич В.П., Чернявский А.Д. Современный менеджмент (в схемах): Опорный конспект лекций. – К.: МАУП, 2000. – 112с.
27. Теорія і практика управління персоналом: Навч.-метод. посібник / Авт.-уклад. Г.В.Щокін. – К.: МАУП, 1998. – 256с.
28. Третяк В.И., Платонов С.В. Менеджеру о менеджменте. – К.: Украинско-финский институт менеджмента и бизнеса, 1995. – 96с.
29. Управління бізнесом: Експрес-курс для ділових людей / Авт.-уклад. Г.В.Щокін. – 3-є вид., перероб. і доп. – К.: МАУП, 1998. – 204с.
30. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л.Еремина. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 423с.
31. Хміль Ф.І. Менеджмент: Підручник. – К.: Вища шк., 1995. – 351с.
32. Цандр, Єрнст. Менеджмент малих і середніх підприємств / Пер. з нім. О.Гусак. – К.: Основі, 1997. – 317с.
33. Чернявский А.Д. Организация управления в условиях рыночных отношений: Учебно-методическое пособие. – К.: МЗУУП. 1994. – 120с.
34. Шалушкин Н.Н. Основы менеджмента и бизнеса: Спецкурс для деловых людей. – К.: МАУП. 1995 – 176с.
35. Шегда А.В. Основы менеджмента: Учебное пособие. – К.: Товариство «Знання», КОО, 1998. – 512с.
36. Щекин Г.В. Основы кадрового менеджмента: Учебник. (в 2 книгах): - 2-е изд., перераб. и доп. – К.: МЗУУП, 1993.
37. Щекин Г.В. Основы кадрового менеджмента: Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – К.: МАУП, 1999. – 228с.
38. Щекин Г.В. Планирование и организация работы с персоналом: Учебное пособие. – К.: МЗУУП, 1993. – 92с.
39. Щекин Г.В. Практическая психология менеджмента. – Кн.I. Как делать карьеру. – К.: МЗУУП, 1993. – 156с.
40. Щекин Г.В. Практическая психология менеджмента. – Кн.II. Как строить организацию. – К.: МЗУУП, 1993. – 256с.
41. Щекин Г.В. Теория социального управления: Монография. – К.: МАУП, 1996. – 408с.