Організація служби контролінгу у холдингових компаніях

Зміст

Вступ.
1. Місце служби контролінгу в організаційній структурі підприємства.
2. Організація служби контролінгу в корпорації (холдингу).
3. Структура і склад служби контролінгу.
Висновки.
Список використаної літератури.

Вступ

Контролінг є комплексною дисципліною, що формується на стику маркетингу, менеджменту, планування, обліку, аналізу та контролю. Його поява зумовлена переглядом ролі управління в сучасних бізнес-умовах. Раніше управлінська діяльність зводилася переважно до вирішення оперативних завдань, однак в умовах посилення конкуренції та нестабільності зовнішнього і внутрішнього середовища, в яких працюють підприємства та їх менеджери, управління тепер орієнтоване на досягнення успіху компанії та забезпечення її довгострокового існування.

Служба контролінгу покликана виконувати такі завдання:

• забезпечувати інтеграцію контролінгу з усіма управлінськими функціями;
• здійснювати контроль за витратами підприємства як ключовим об'єктом управління;
• створювати та підтримувати функціонування центрів витрат, прибутку, виручки та інвестицій;
• впроваджувати системи стандарт-кост і директ-костінг;
• систематично аналізувати виробничі витрати;
• на основі результатів контролінгу формувати заходи та готувати управлінські рішення, спрямовані на підвищення ефективності підприємницької діяльності.

Для реалізації цих завдань необхідне створення спеціалізованої інформаційної системи, здатної завчасно інформувати керівництво про потенційні ризики та можливості, що надходять як із зовнішнього, так і з внутрішнього середовища (система раннього попередження та реагування).

1. Місце служби контролінгу в організаційній структурі підприємства

Оскільки інформація, що готується службою контролінгу, призначена для заступника директора з економіки (фінансового чи комерційного директора) та генерального директора, доцільно підпорядковувати цю службу безпосередньо заступнику генерального директора з економіки. Йому також підзвітні головний бухгалтер, начальники фінансового та планово-економічного відділів, а також керівник служби збуту. Така структура надає начальнику служби контролінгу високий статус і незалежність від інших фінансово-економічних підрозділів.

Крім того, служба контролінгу отримує певні привілеї, оскільки наказом заступника генерального директора з економіки інші служби зобов'язані надавати їй всю необхідну інформацію. Тому не рекомендується підпорядковувати службу контролінгу начальнику планово-економічного відділу чи головному бухгалтеру, попри схожість виконуваних функцій.

Аналізом витрат і підготовкою пропозицій щодо оптимізації економічної діяльності можуть займатися тимчасові робочі групи. Наприклад, група з фахівців планового, фінансового відділів та бухгалтерії може збиратися раз на два тижні для вирішення аналітичних завдань. Подібна практика існує в багатьох західних компаніях. Однак такий підхід до аналітичної роботи у сфері витрат видається недостатньо серйозним, оскільки вона потребує системності.

Аналітична діяльність — це системна робота, що вимагає постійної основи, відповідальності за терміни та результати. Це стосується й процесу безперервних покращень. Тому оптимальним (а часто й єдино прийнятним) рішенням є створення служби контролінгу як окремого підрозділу, рівноправного з бухгалтерією, плановим та фінансовим відділами.

Організаційна форма контролінгу обирається з урахуванням кількох критеріїв та специфіки конкретного підприємства.

Завдання побудови раціональної структури фінансово-економічних служб полягає у створенні підрозділів, здатних вирішувати весь комплекс проблем підприємства без дублювання функцій. Ці служби, як правило, підпорядковуються фінансовому директору або заступнику генерального директора з економіки та мають працювати як єдина команда для збільшення обсягів продажів і підвищення прибутковості.

Служба контролінгу має посісти належне місце серед цих підрозділів.

Порядок формування та сутність функцій контролінгу випливають із його ролі в системі підприємницької діяльності. Ця роль полягає в отриманні інформації про діяльність підприємства та його середовище, а також у координації на цій основі системи управління для досягнення поставлених цілей. Для виконання цієї функції на великих і середніх підприємствах доцільно створювати відділи контролінгу, підпорядковані безпосередньо керівнику підприємства. Функція контролінгу полягає в забезпеченні координації різних систем планування, контролю та інформаційного забезпечення.

Кількість працівників служби контролінгу визначається обсягом вхідної та вихідної інформації для управління.

Управлінська інформація включає такі види: науково-технічну, конструкторську, техніко-технологічну, економічну, кадрову, патентну, екологічну, соціальну та інші. Найважливіше значення в системі контролінгу має економічна інформація, яка забезпечується через бухгалтерську звітність, оперативно-технічні засоби, статистичні методи та аналітичні дані, що обробляються методами економічного аналізу. Інформація завжди має бути своєчасною та об'єктивною.

На впровадження системи контролінгу має бути спрямована діяльність усіх структурних підрозділів і служб.

Необхідно розробити:

• поточні та стратегічні завдання для підприємства в цілому та окремих структурних підрозділів (центрів витрат і відповідальності);
• схему організаційної структури, центрів витрат і відповідальності;
• формування аналітичного та регулятивного блоку в системі контролінгу;
• положення про функціональні обов'язки та права служби контролінгу та окремих спеціалістів (контролерів);
• інформаційні потоки, що забезпечують своєчасне надходження даних про результати діяльності підрозділів;
• оціночні показники діяльності підприємства та структурних підрозділів;
• методику аналізу підприємницької діяльності;
• критичні значення показників для аналізу відхилень між плановими та фактичними даними;
• терміни проведення аналізу фактичного стану по центрах витрат і відповідальності та підприємству в цілому;
• терміни подання результатів аналізу та проектів управлінських рішень керівнику;
• систему контролю за виконанням управлінських рішень;
• способи інформування керівника про виявлені недоліки.

Служба контролінгу (контролер) не приймає управлінських рішень, а лише забезпечує інформацією, надає оцінку та рекомендації щодо їх прийняття (проекти рішень, наказів, розпоряджень).

Алгоритм роботи контролера такий: визначення відхилень між фактичними та плановими (нормативними) показниками, аналіз відхилень та їх коригування.

Контролінг має реагувати на слабкі сигнали, тобто отримувати завчасну інформацію, оперативно втручатися в процеси, що загрожують підприємству, виявляти та послаблювати вплив несприятливих тенденцій.

Слабкі сигнали або індикатори раннього попередження визначаються службою контролінгу (кон'юнктура ринку, зміна попиту, інновації в техніці та технологіях, поведінка споживачів, цінова політика конкурентів, вимоги покупців тощо). Для ефективної роботи служба контролінгу має інтегрувати свою систему з бухгалтерським обліком і звітністю. Для цього необхідно розробити систему внутрішньої звітності з визначенням центрів збору інформації, показників, строків подання звітів, методики їх складання, мети збору даних та адресата інформації. Спеціалісти служби контролінгу повинні відповідати певним вимогам: знати складові контролінгу — бухгалтерський облік, аналіз, аудит, менеджмент, маркетинг, методики планування — та добре володіти своїми функціями.

2. Організація служби контролінгу в корпорації (холдингу)

Контролінг є новим явищем в організації, тому його впровадження може зустріти опір. Щоб подолати цей опір, швидко отримати перші результати та закріпити стабільно працюючу систему, слід проаналізувати можливі труднощі, їх причини та способи протидії. Феномен опору новому на перший погляд парадоксальний, але загальновідомий.

Впровадженню контролінгу перешкоджають дві групи факторів: недосконалість самої моделі та соціально-психологічні фактори.

Виборче сприйняття, перекручування, запам'ятовування — це своєрідний «індивідуальний інформаційний фільтр», що заважає розумінню нової методики:

• реадаптація, тобто подолання інерції поведінки співробітників;
• рутинні зміни, коли нововведення є лише видозміною стандартної поведінки.

Відповідно до теорії інновацій, при поширенні будь-якого нововведення спочатку його сприймає група «ранніх новаторів», які орієнтуються на зовнішні джерела інформації. Група, об'єднана певною ідеєю, завжди має значну вагу в організації, і саме через неї процес поширюється на всіх інших співробітників.

Організація контролінгової роботи здійснюється за такою схемою:

«Мозковий центр» контролінгової роботи в корпорації розташований у керуючій компанії, де зосереджена найсильніша команда аналітиків. Окремі фахівці служби контролінгу корпорацій мають контролювати підприємства (персональні куратори) та відповідати за організацію контролінгової роботи на підприємствах і своєчасне подання зведених аналітичних форм керівництву корпорації. Концентрація сильних фахівців в одному місці (у службі контролінгу корпорації) створює умови для командної роботи, обміну досвідом та спільного вирішення складних методичних проблем. Кожен фахівець має можливість застосувати на своєму підприємстві найкращі практики інших підприємств корпорації. Служба контролінгу корпорації забезпечує єдність підходів і методики, формується певний стандарт контролінгу, що включає перелік аналітичних таблиць, методів аналізу, обсягів, якості та термінів аналітичних звітів. Якщо рівень цього стандарту високий, служби контролінгу всіх підприємств мають дотримуватися його в роботі.

З юридичної точки зору, холдинг — це об'єднання з частковою правоздатністю. Підприємства, що перебувають під контролем холдингу, не втрачають юридичної самостійності, а холдингова компанія як сукупність організацій не набуває статусу юридичної особи. Водночас економічна залежність підприємств холдингу проявляється в тому, що дії учасників визначаються волевиявленням головного підприємства.

На практиці відомі два основні види холдингових компаній — чисті та змішані.

Чистий холдинг створюється для фінансового контролю та управління дочірніми підприємствами.

Змішаний холдинг здійснює підприємницьку діяльність — промислову, торговельну, транспортну, кредитно-фінансову. Змішані холдинги є прикладом материнських компаній сучасних концернів — багатогалузевих об'єднань організаційно пов'язаних підприємств, та конгломератів — концернів, що характеризуються значною диверсифікацією та послабленням функціональних зв'язків між підприємствами.

Останнім часом спостерігається кількісне зростання чистих холдингів, які об'єднують різноманітні фінансові установи (банки, інвестиційні та страхові компанії).

Банківська холдингова компанія — це акціонерне товариство, яке володіє контрольним пакетом акцій юридично самостійних банків та небанківських установ для встановлення контрольних, управлінських і фінансово-кредитних функцій щодо них.

З позиції володіння активами інших банків і здійснення операцій з цінними паперами можна виділити два види холдингів: портфельні та інвестиційні.

Корпорації, як і окремі підприємства, розвиваються. Через певний час кількість підприємств в об'єднанні може зрости з кількох одиниць до кількох десятків, і для збереження керованості знадобиться додаткове угруповання підприємств та зміна організаційної структури корпоративного об'єднання. Така зміна зазвичай відбувається через децентралізацію функцій управління та перехід до дивізіонної організаційної структури.

Вибір принципу розподілу на дивізіони залежить від галузі діяльності корпорації, специфіки ринків, на яких вона працює, та особистих якостей вищих менеджерів.

3. Структура і склад служби контролінгу

У службі контролінгу, що складається з трьох-чотирьох співробітників (контролерів), кожен має свої посадові обов'язки, але всі мають дотримуватися командного принципу роботи.

Великі аналітичні завдання співробітники служби контролінгу виконують спільно, допомагаючи один одному.

Досвід впровадження контролінгу на великих підприємствах показує, що раціональним є такий склад служби контролінгу:

Начальник служби контролінгу — найбільш кваліфікований фахівець із достатнім досвідом роботи на підприємстві, який «зсередини» знає організацію бухгалтерії та планового відділу.

Контролер-фахівець з управлінського обліку — фахівець, здатний до аналітичного мислення, що володіє теорією та інструментами контролінгу, має високий рівень ерудиції.

Контролер-куратор цехів — кваліфікований фахівець, знайомий з організацією роботи та проблемами всіх цехів підприємства, що розуміє суть і технологічні аспекти роботи кожного цеху.

Контролер-фахівець з інформаційних систем — кваліфікований фахівець з відділу автоматизації, що детально знає документообіг на підприємстві та здатний поставити задачу автоматизації контролінгової роботи.

Обов'язки начальника служби контролінгу:

• знати бухгалтерський облік і розбиратися в технологічних питаннях роботи підприємства;
• нести відповідальність за вихідні документи, аналітичні розрахунки та прогнози перед безпосереднім начальником — заступником директора з економіки (фінансовим директором) та генеральним директором.

Обов'язки контролера-куратора цехів:

• розробка форм збору аналітичної інформації по цехах підприємства;
• збір аналітичної (планової та фактичної) інформації від цехів (центрів відповідальності);
• обробка та аналіз отриманих даних, розробка нормативів витрат по цехах і підтримка їх актуальності;
• розрахунок аналітичних показників роботи цехів і підприємства в цілому;
• прогнозування виторгу, витрат і прибутку за допомогою методики контролінгу;
• аналіз відхилень фактичних даних від планових, виявлення причин відхилень та встановлення винних;
• складання аналітичних звітів для заступника генерального директора з економіки (фінансового директора).

На цю посаду доцільно запрошувати економістів цехів (можна молодих), економістів планово-економічного відділу, бухгалтерії, фінансового відділу, служби збуту. Вирішальну роль відіграють активність і бажання працювати.

Обов'язки контролера-фахівця з управлінського обліку:

• розробка процедур передачі даних з бухгалтерії в службу контролінгу;
• контроль за збором і аналізом фактичної облікової інформації в службі контролінгу;
• розробка пропозицій щодо оптимізації облікового процесу в бухгалтерії з позиції аналітичної служби;
• економічна експертиза управлінських рішень.

Обов'язки контролера-фахівця з інформаційних систем:

• оцінка доцільності автоматизації контролінгової роботи на окремих етапах;
• оцінка варіантів і пропозицій відділу автоматизації щодо автоматизації контролінгової роботи;
• розрахунки та обґрунтування витрат на автоматизацію контролінгової роботи;
• розробка форм для автоматизованого збору інформації;
• оптимізація документообігу на підприємстві;
• координація роботи відділу автоматизації в області автоматизації контролінгової роботи;
• оцінка якості функціонування існуючих систем автоматизації фінансово-господарської діяльності підприємства та вироблення пропозицій щодо їх покращення.

Висновки

Впровадження системи контролінгу в систему управління необхідно здійснювати на всіх етапах організації та функціонування підприємницької діяльності.

Результати дослідження слід відображати в статуті підприємства, не допускати організації підприємств, які передбачають свою збиткову діяльність, і суворо дотримуватися цих вимог. Адже збиткова діяльність розорює не лише окремого підприємця, а й державу в цілому. Функціонування збиткових підприємств в умовах ринку неможливе та недоцільне.

По-друге, держава має регулювати та контролювати формування цін на всі види продукції. З економічної природи ринкових відносин ціни на продукцію повинні знижуватися, а якість — покращуватися, інакше продукція не буде конкурентоспроможною. Забезпечення конкурентоспроможності підприємства — це основна вимога ринкових економічних відносин. Цього можна досягти на основі розглянутих питань впровадження контролінгу в систему управління підприємствами та національної економіки України в цілому.

Це ще раз підтверджує необхідність удосконалення системи управління та ринкових економічних відносин в Україні.

Список використаної літератури

1. Басюк Т. Інвестиційний контролінг: проблеми і перспективи // Економіка України. - 2004. - № 6. - C. 32-37

2. Деменіна О. М. Методика оцінки ефективності системи оперативного контролінгу на промисловому підприємстві/ Деменіна О. М. // Актуальні проблеми економіки. - 2004. - № 8. - C. 158 - 163

3. Зятковський І. Бюджетування як основа впровадження контролінгу на підприємстві // Актуальні проблеми економіки. - 2003. - № 4. - С.48-51

4. Морозов Д.М. Сучасна концепція контролінгу в контексті корегування фінансових планів/ Д.М. Морозов // Актуальні проблеми економіки. - 2005. - № 11. - C. 136 - 148.

5. Новікова І. Програмне інформаційне забезпечення системи контролінгу // Актуальні проблеми економіки. - 2002. - № 9. - C. 45-48

6. Новікова І. Шляхи застосування системи фінансового контролінгу у діяльності вітчизняних підприємств // Актуальні проблеми економіки. - 2002. - № 4. - C. 35-40

7. Стефанюк І. Б. Поняття, сутність і причини виникнення контролінгу // Фінанси України. - 2005. - № 2. - С.146-153.

8. Травянко О. Система контролінгу в управлінні підприємством // Вісник Національної академії державного управління при Президентові України. - 2004. - № 3. - C. 307-311

9. Цигилик І. І. Стратегія і контролінг в системі внутрішнього економічного механізму підприємства. // Економіка. Фінанси. Право. - 2004. - № 11. - C. 11-14

10. Цигилик І.І. Контролінг в системі управління // Актуальні проблеми економіки. - 2005. - № 3. - C. 117 – 123

11. Цигилик І. І. Контролінг : Навчальний посібник у схемах і таблицях/ І. І. Цигилик; М-во освіти і науки України, Ін-т менеджменту та економіки "Галицька академія". -К.: Центр навчальної літератури, 2004. -74 с.