Вступ.

1. Використання технічних засобів в управлінні та їх класифікація.

2. Роль та місце документальної інформації в управлінні.

3. Чому необхідно займатися організацією праці менеджменту?

4. Що б Ви рекомендували для ефективного проведення нарад.

Висновки.

Список використаної літератури.

Вступ

Головне завдання менеджера полягає у формуванні таких спонукальних мотивів, які спонукають людину працювати на досягнення цілей організації. З цього випливає ще один важливий принцип управлінця: керувати — означає вести інших до успіху. Український економіст Валерій Терещенко наголошував, що роль керівника — це роль диригента: підібрати кваліфікований персонал, сформувати організаційну структуру, визначити стратегічний напрям, координувати процеси та усувати непродуктивні втрати часу. Окремо варто виділити завдання постійного навчання інтенсивній праці та підвищенню її якості.

Таким чином, центральне місце в системі менеджменту будь-якої організації посідає менеджер-керівник, який відповідає за управління підприємством, конкретним напрямом діяльності, функцією, підрозділом чи групою людей. Американські дослідники Роберт Блейк та Джейн Моутон зазначають, що сильне керівництво створює атмосферу участі та колективної підтримки цілей, що стимулює членів організації до подолання перешкод і досягнення максимальних результатів.

У цій роботі розглядається організація праці менеджера як комплексне явище, що охоплює: застосування технічних засобів; значення документальної інформації в управлінні; рекомендації щодо ефективного проведення нарад. Детальний аналіз цих складових дозволяє глибше зрозуміти процес організації роботи менеджера. Усі ці фактори взаємопов'язані та впливають на вибір стратегії організації праці. Кваліфікований менеджер із відповідними особистими та діловими якостями здатен ефективно управляти, використовуючи такі категорії, як лідерство, вплив і влада, що забезпечує збалансовану організацію роботи та відкриває шлях до успішної кар'єри.

1. Використання технічних засобів в управлінні та їх класифікація

Організаційна техніка (оргтехніка) — це комплекс технічних засобів, призначених для механізації та автоматизації допоміжних операцій в управлінській праці. Вона сприяє підвищенню оперативності та зниженню трудомісткості виконання управлінських завдань.

Завдяки використанню оргтехніки менеджер може суттєво підвищити ефективність власної роботи з мінімальними трудовими витратами. Для більшості керівників доцільним є застосування засобів малої оргтехніки, які не потребують значних фінансових вкладень.

Конкретний набір оргтехніки менеджер визначає, враховуючи специфіку своєї діяльності та індивідуальні особливості.

Важливо пам'ятати, що найбільший ефект досягається при комплексному використанні технічних засобів. Якщо окремі пристрої скорочують витрати часу на 10–15 %, то комплексне застосування дозволяє зменшити їх у 2–3 рази.

Диктофонна техніка. Оскільки предметом праці менеджера є інформація, значна частина якої сприймається зором, а фіксується органами чуття, використання диктофонів дає значний ефект. Диктофони та магнітофони застосовуються для запису і відтворення доповідей, виступів, ділових листів, телефонних розмов, усних вказівок та інших видів мовної інформації з подальшою обробкою. Ефективність диктофонної техніки зумовлена об'єктивними причинами: мовлення відбувається значно швидше за рукописний запис, що прискорює підготовку документів у 3–4 рази. На кожну сторінку тексту економиться щонайменше 5–8 хвилин робочого часу. Особливо вигідно диктувати допоміжні матеріали — робочі записи, тези, конспекти, витяги з документів. Крім того, продуктивність праці друкарки підвищується на 30–45 % завдяки усуненню необхідності розбирати рукописний текст.

За фонограмами виступів на зборах, конференціях та нарадах можна точно відтворити перебіг подій, оскільки записується все без пропусків. Якщо підлеглі знають про запис усних розпоряджень, це дисциплінує їх під час виконання доручень.

Ефективність диктофонної техніки залежить від уміння менеджера швидко формулювати думки. Ця навичка виробляється поступово, після подолання психологічних труднощів, які зникають через 10–15 диктовок.

Для оволодіння диктофонною технікою менеджеру слід:

• попередньо освоїти управління диктофоном;

• спочатку диктувати невеликі та нескладні робочі матеріали;

• заздалегідь готувати тези документів незалежно від їх обсягу;

• дотримуватися оптимальної швидкості диктування — 50 слів на хвилину. Після набуття навичок можна складати матеріали будь-якого обсягу.

Переговорні пристрої та засоби оперативного зв'язку. Ці пристрої забезпечують усний зв'язок між менеджером і підлеглими, дозволяють приймати та передавати оперативну інформацію з двома і більше абонентами, здійснювати груповий виклик.

Переговорні пристрої відрізняються технічними характеристиками та цільовим призначенням.

Поряд із місцевими АТС, що мають вихід у міську телефонну мережу, значний ефект дає застосування комутаторів прямого телефонного зв'язку.

Комутатори доцільно використовувати для оперативного зв'язку керівників із підлеглими. Станції адміністративного зв'язку забезпечують прямий двосторонній зв'язок виділеного абонента з багатьма іншими та паралельне включення всіх абонентів для проведення телефонної наради.

Автоматичні номеронабирачі, телефонні відповідачі та підсилювачі розширюють можливості телефонного зв'язку.

Автоматичні номеронабирачі різних типів, що забезпечують автоматичне набирання запрограмованих номерів, економлять значну кількість часу менеджерів, які часто з'єднуються з певним колом працівників інших організацій.

Пристрій "Автонабір" дозволяє автоматично набирати запрограмовані номери з кількістю знаків до семи, а також послідовно набирати номери, що складаються з кількох запрограмованих. Пульт пристрою з мікротелефонною трубкою використовується як абонентський апарат.

Найпростіші автовідповідачі надають можливість отримати інформацію про місцеперебування абонента та час його повернення. Відповідь записується на магнітофон і автоматично відтворюється під час кожного виклику. Це зменшує навантаження на телефонні лінії за рахунок скорочення часу очікування та повторних набирань.

Універсальні автовідповідачі дозволяють записувати та відтворювати не лише відповідь відсутнього абонента, а й короткі повідомлення для нього. Деякі моделі (наприклад, телефонний відповідач фірми "Збд Атлас Верке") дають можливість прослуховувати записані повідомлення з іншого апарата за допомогою дистанційного керування.

Вартість універсальних автовідповідачів залишається досить високою, тому питання про їх застосування вирішується з урахуванням потреби та ступеня завантаження.

Телефонні підсилювачі дозволяють проводити розмову без телефонної трубки, залучати до неї кількох осіб, робити записи та підбирати документи. Їх доцільно встановлювати в кабінетах керівників і спеціалістів.

Запис телефонних розмов на магнітофон звільняє від необхідності запам'ятовувати повідомлені дані. Фонограми можуть бути роздруковані секретарем за потреби.

Електронні обчислювальні машини є основними технічними засобами, що входять до складу автоматизованих систем управління разом із засобами збору, фіксації, передавання та зберігання інформації.

ЕОМ забезпечують розв'язання широкого кола задач на високих швидкостях, що дозволяє виконувати операції з обробки інформації та розрахунки варіантів планів у таких обсягах, які неможливі при використанні іншої техніки. Ефективність ЕОМ полягає не лише в економії праці, а й в оптимізації планування та вдосконаленні управління.

Впровадження автоматизованої системи управління має здійснюватися поетапно, щоб уникнути порушень поточної роботи апарату управління.

Для швидкого копіювання та розмноження документів необхідно впроваджувати комплекс розмножувальної техніки.

Для тиражування документації у великій кількості примірників рекомендується використовувати засоби оперативної поліграфії.

Для зняття копій або розмноження в кількох примірниках слід застосовувати копіювальні апарати типу "Ксерокс".

Пневматична та транспортна пошта може частково замінити кур'єрський зв'язок. У пневматичних установках документи в патронах передаються трубами під дією стиснутого повітря. Так можна пересилати заявки, накладні, наряди та інші документи.

Застосування ПЕОМ для обробки економічної інформації дозволяє у 1,5–2 рази знизити трудомісткість лічильних операцій порівняно з ручною працею.

Якщо можливо централізувати лічильно-обчислювальні роботи з рівномірним розподілом протягом місяця, доцільно створювати спеціалізоване бюро. Це вивільняє спеціалістів від технічної роботи.

Питання вибору типу ЕОМ та іншого обладнання для обчислювальних центрів тут не розглядаються, оскільки вони вирішуються спеціалізованими науково-дослідними та проектними організаціями.

Розрахунок потреби в технічних засобах можна здійснити двома методами: за кількістю робочих місць, де використовуються ці засоби, або виходячи з обсягу управлінських робіт за їх видами.

Правильний, економічно обґрунтований вибір технічних засобів значною мірою визначає їх раціональне використання. Робота з вибору техніки має включати збирання та аналіз даних про обсяг і характер робіт, ступінь оснащеності та вивчення інформації про серійно випущені засоби.

Дані про річні обсяги робіт у натуральному виразі (наприклад, сумарний обсяг документів у друкарських бюро, кількість копій) необхідні для робіт, що виконуються централізовано.

Для інших видів робіт потрібні дані про кількість робочих місць, де доцільно використовувати технічні засоби, та час їх використання для вирішення питання про оснащення складною апаратурою.

При впровадженні нових технічних засобів слід враховувати економічний ефект, використовуючи діючі методики визначення річного економічного ефекту.

2. Роль та місце документальної інформації в управлінні

Інформація для менеджера є засобом обґрунтування рішень. Вона необхідна для успішного виконання виробничих і соціальних завдань в умовах конкуренції.

Від повноти інформації залежить, чи буде прийнято оптимальне рішення чи таке, що матиме негативні наслідки.

У сучасних умовах зростають вимоги до обґрунтованості управлінських рішень на основі точної та достовірної інформації. Часто інформацію ототожнюють із будь-якими відомостями, але менеджеру потрібні лише ті дані, які необхідні для вирішення конкретних завдань. Чим більший обсяг інформації, тим складніше знайти потрібні відомості. Якщо менеджер отримав документ, зміст якого вже знає, він не отримує нової інформації. Тому інформацією для менеджера є лише нові, зрозумілі та корисні відомості, що сприяють вибору найкращих рішень. Оцінка корисності даних має суб'єктивний характер і залежить від налаштованості менеджера на їх розуміння.

Отже, інформація — це нові відомості, зрозумілі та оцінені як корисні для вирішення завдань. Зміст інформаційної роботи полягає у зборі даних і перетворенні їх в інформацію: відборі нових і корисних, наданні їм форми, придатної для швидкого використання.

В організаціях розрізняють внутрішню та зовнішню інформацію.

Види інформації стосовно менеджера організації показані на схемі 1.

До інформаційних матеріалів комерційної організації відносяться:

1. Відомості про виконання плану товарообігу в структурних підрозділах.

2. Дані про стан завезення товарів у торгову мережу постачальниками.

3. Дані про виконання договорів з оптовими базами та іншими постачальниками.

4. Звітні дані про стан товарних запасів на складах і в роздрібній мережі.

5. Дані про результати господарської діяльності по підприємству.

6. Дані про стан реконструкції і ремонту об'єктів.

7. Відомості про відсутні у продажу товари торговельного підприємства.

8. Дані про стан претензійної роботи в організації.

9. Відомості про збереження товарно-матеріальних цінностей у структурних підрозділах.

10. Розпорядча інформація, що міститься в наказах та розпорядженнях менеджера і його заступників.

11. Інформація, що міститься в постановах нарад, зборів трудового колективу та акціонерів.

12. Інформація на ПЕОМ (АРМ менеджера).

Усі документи повинні бути ретельно оброблені, щоб використання інформації не викликало помилок і непорозумінь.

Сукупність відомостей, необхідних для прийняття рішень, вважається достатньою, якщо вона задовольняє таким вимогам:

• характеризує зміст завдання та суттєві для його виконання ресурси;

• достовірно відображає стан виробничої та комерційної діяльності;

• своєчасно надходить до суб'єкта управління, правомочного приймати рішення;

• надається у простій формі для практичного використання.

Відбір необхідної інформації є важливою та складною процедурою, оскільки недостатність або надлишковість інформації знижує результативність праці в системі управління.

Обмін інформацією між рівнями управління здійснюється у формі повідомлень, показників і документів. Засоби, що визначають порядок реєстрації, перетворення, зберігання та пересування відомостей разом із необхідною технікою, складають систему інформації.

Сучасному рівню виробництва відповідає складна інформаційна система, що використовує обчислювальні машини, включаючи ПЕОМ.

Інформація використовується менеджером як засіб організації виробництва, торгівлі та маркетингової діяльності. Ця властивість проявляється у процесах обґрунтування рішень. Відбираючи відомості, менеджер повинен дотримуватися таких принципів:

• підпорядкованість господарського рішення загальним завданням організації;

• відповідність рішення досягненням науки;

• ретельна перевірка достовірності фактів;

• науковий підхід до узагальнень;

• сувора регламентація діяльності при розробленні та виконанні рішень.

За значенням для обґрунтування рішення інформація поділяється на чотири види:

1. Директивна (законодавча).

2. Науково-технічна.

3. Економічна.

4. Організаційно-нормативна.

Головною вимогою до інформації є її достатність, тобто подання менеджеру лише суттєвих відомостей для виконання завдань управління.

Достатність інформації забезпечує можливість вибору рішення, підвищує ефективність управління за рахунок обґрунтованості, скорочує час на розробку та прийняття рішень, зменшує витрати на збір і обробку відомостей. Відбір суттєвої інформації полегшується чітким формулюванням завдань.

Директивна інформація забезпечує єдність управління та законність правових дій менеджера, регламентує його діяльність з позицій законності.

Науково-технічна інформація прискорює практичне використання економічних законів ринкової економіки, сприяє організації виробництва, праці та управління.

Економічна інформація показує стан господарської діяльності та її ефективність, характеризує зміни трудового процесу та витрати праці в кожному підрозділі.

Організаційні нормативи — це засоби впливу на управляючу систему шляхом регламентування діяльності, встановлення норм і нормативів на виконання трудових операцій.

При формуванні потоків інформації менеджер використовує принципи розподілу та кооперування праці. Порядок збору та переробки інформації формується функціональними відділами і передається службам, які інформують керівництво про стан справ.

Відсутність завчасної та достовірної інформації часто призводить до суб'єктивних рішень, заснованих на інтуїції та досвіді.

Менеджер повинен правильно організувати доведення потоків інформації до кожного підрозділу та виконавців.

Інформація, що не відповідає функціям працівника, не приносить користі. Вона забирає робочий час, який можна було б використати для необхідних робіт. Менеджеру має надходити лише такий обсяг інформації, який він може сприйняти.

Межа сприйняття інформації — це обсяг, який менеджер здатен охопити для визначення правильного напрямку дій виконавців.

Таким чином, усі дії менеджера повинні ґрунтуватися на знанні дійсних обставин, професійному досвіді та повній інформації.

Якщо робота менеджера залежить від якості рішень, то в їх основі має бути високий рівень організації збору, аналізу та використання достовірної інформації.

3. Чому необхідно займатися організацією праці менеджменту?

У процесі управління менеджер виконує ряд функцій: організація та планування діяльності колективу і власної роботи; розподіл завдань та інструктаж підлеглих; контроль; підготовка та читання звітів; перевірка та оцінка результатів; ознайомлення з новинками бізнесу, техніки та технології; розгляд нових ідей і пропозицій; вирішення питань, що виходять за межі компетенції підлеглих; знайомство з кореспонденцією; відповіді на дзвінки та прийом відвідувачів; проведення зборів і представництво; заповнення форм звітності; ведення переговорів; підвищення кваліфікації.

Ці роботи характеризуються високою розмаїтістю (до 200 видів дій на день), різноманітністю форм і місць здійснення, широкими контактами всередині та поза фірмою, швидкою зміною подій, людей і дій.

Виконуючи повсякденні обов'язки, менеджер спілкується з різними категоріями осіб. Насамперед, це партнери, які можуть бути неприємними, висувати безглузді вимоги або навіть загрожувати, але поводитися з ними потрібно коректно, не показуючи дратування. Інша категорія — керівники різного рангу. У розмовах із ними слід висловлюватися чітко та недвозначно, дотримуватися фактів, коротко викладати думки. Ставлячи проблему, найкраще одразу запропонувати варіант рішення. Взагалі, бажано взяти на себе велику частину роботи керівника — він цього не забуде. З підлеглими спілкування має бути довірчим і доброзичливим, оскільки від них залежить доля менеджера. Нарешті, менеджер спілкується з колегами — керівниками інших підрозділів. Прямого впливу на них він не має, тому особливо важливо вміти вести переговори, торгуватися та переконувати.

У процесі спілкування менеджер виконує три основні ролі.

По-перше, роль координатора, що зв'язує одну групу людей з іншою та спрощує діалог між ними.

По-друге, роль інформатора, що забезпечує отримання, передачу та обробку інформації. Цю роль може грати контролер, що стежить за роботою підлеглих і порівнює її з цілями. Її може взяти на себе розповсюджувач ідей, що інформує співробітників про зміни та роз'яснює політику фірми. Це також представник, що роз'яснює значення проблем іншим підрозділам або партнерам.

По-третє, роль, пов'язана з прийняттям рішень. Її грає підприємець, що шукає нові шляхи досягнення цілей і бере на себе відповідальність за ризик. Її грає менеджер, відповідальний за розподіл ресурсів. Її грає представник фірми, що веде переговори з партнерами.

Отже, при виборі підходів до організації своєї роботи менеджер перебуває під впливом таких факторів, як характер організації, система цінностей, власний досвід та наявність випадковостей.

4. Що б Ви рекомендували для ефективного проведення нарад

Ефективність наради значною мірою залежить від якості підготовки. Рекомендується:

• заздалегідь визначити порядок денний, включивши один-два, максимум три питання;
• запросити лише тих працівників, що мають відношення до обговорюваних питань;
• вчасно сповістити учасників про місце і час проведення, ознайомити з документами — порядком денним, текстами чи тезами доповідей, довідками, проектами рішень;
• завчасно повідомити тих, чий виступ буде бажаним чи необхідним;
• забезпечити підготовку приміщення та організаційної техніки;
• організувати стенографування чи звукозапис.

Під час проведення наради менеджер (головуючий) також повинен дотримуватися ряду правил.

Починати нараду потрібно точно в призначений час. Не починати раніше і не чекати тих, хто спізнюється. Це дисциплінує учасників.

Якщо відсутні учасники, без яких проводити нараду неможливо, її краще перенести. Щодо винних треба вжити заходів.

Відкриваючи нараду, варто чітко сформулювати її мету, запропонувати регламент і загальну тривалість. Це спрямує нараду в потрібному руслі.

У процесі наради потрібно стежити за регламентом, задавати уточнюючі запитання, спрямовувати дискусію.

Закриваючи нараду, варто коротко підбити підсумки та конкретизувати результати. Інакше в учасників складеться думка про її непотрібність.

Нараду потрібно закінчити точно в намічений час, що забезпечить головуючому репутацію вмілого керівника. Якщо завершити її вчасно не вдається, краще перенести закінчення на інший час, але не затримувати учасників.

Деякі наради мають специфіку. Наприклад, якщо тези чи тексти доповідей попередньо розмножені та роздані, їх можна не заслуховувати, а обмежитися обговоренням. Наради за підсумками виконання рішень можуть бути зведені до виступу головуючого та відповідей на запитання. Окремі наради проводяться з використанням селекторного зв'язку.

Наради доцільніше проводити в другій половині дня, оскільки перша більш корисна для самостійної роботи. Тривалість нарад має бути в межах 1,5 години, оперативних — 30–40 хвилин. На обговорення одного питання рекомендується виділяти 30–40 хвилин.

Ефективність роботи менеджера значною мірою залежить від уміння розмовляти з підлеглими та відвідувачами, виступати на нарадах і зборах. Слово — тонкий інструмент і сильна зброя. Від уміння говорити залежать популярність менеджера, його авторитет. Найголовніше — це впливає на виконання рішень і розпоряджень, а отже, на результати діяльності організації.

Менеджеру не обов'язково бути оратором, але він повинен уміти говорити добре, чітко, професійно грамотно.

Треба усвідомити, що в спілкуванні з людьми немає дрібниць. У будь-яких умовах менеджер повинен говорити спокійно та шанобливо. Не слід підвищувати голос, прискорювати мову, ковтати закінчення слів.

Вказівки підлеглим повинні бути продуманими, інструкції — короткими, ясними та зрозумілими. Тоді працівники не сумніваються в правильності своїх дій і цілеспрямовано виконують доручену справу.

Необхідно стежити за правильністю використання професійних термінів, технічних, економічних і виробничих понять. Це особливо важливо для менеджерів, що працюють у науково-дослідних і проектних організаціях. Передумовами професійно грамотної мови є знання предмета розмови, орієнтування в специфіці діяльності підрозділів, швидке схоплення суті справи.

Вживані положення, судження та висновки повинні бути доступними слухачам, зрозумілими аудиторії. Тоді мова буде доречною та діючою.

Висловлення та судження варто добре аргументувати, доводи мають бути щирими та переконливими. Доброзичливо сприймаються пропозиції, якщо в доводах враховуються інтереси протилежної сторони.

Мова повинна бути яскравою та образною, мати емоційний відтінок. Це сприяє встановленню психологічного контакту між менеджером і підлеглими, створює сприятливий клімат для виконання доручень.

У розмові важливо правильно користуватися інтонацією та жестами, розумно використовувати міміку. Вони роблять мову щирою та емоційно сприйнятливою. На думку деяких дослідників, міміка, інтонація та жести здатні нести до 40 % інформації. Вони дозволяють передати зміст повідомлення наочніше, виразити емоційно-вольове ставлення промовця.

Для підвищення ефективності нарад їх варто проводити методом "мозкової атаки" (автор методу Алекс Осборн). Організаторам необхідно враховувати наступне:

• на нараді, проведеній методом "мозкової атаки", забороняється критика виступаючих у будь-якому вигляді;
• слово для виступу учасники отримують у послідовності, зворотній субординації (першим виступає учасник, що займає нижчу ступінь в ієрархії);
• учасники сидять поруч, а не навпроти один одного;
• стимулюється генерація ідей, навіть найфантастичніших. Цей метод застосовується, коли складається надзвичайна ситуація і немає варіантів її вирішення. Завдяки цьому методу створюється обстановка, у якій учасники не бояться висловлювати найсміливіші ідеї.

Висновки

На завершення, аналізуючи роботу, варто зупинитися на моментах, що визначають ефективність організації праці менеджера.

Ряд із них залежить від самого керівника і пов'язаний з умінням організувати свою діяльність та діяльність підлеглих, або з його ставленням до них. Позитивно впливає на ефективність уміння планувати, правильно визначати порядок важливості та терміновості справ, послідовність виконання операцій. На ефективність впливає уміння використовувати можливості підлеглих, знання їх, віра в співробітників, здатність відверто розмовляти, постановка завдань замість безпосереднього керівництва.

Негативно впливає на результативність відсутність поваги до колег під час обговорення важливих питань, присвоєння собі результатів роботи колективу, упереджене ставлення до співробітників.

Проте в деяких випадках ефективність роботи керівника залежить від підлеглих. Наприклад, якщо вони погано проробили питання або бояться самостійно приймати рішення, вони часто звертаються за консультацією до шефа, відволікаючи його від важливіших справ. Те ж буває, якщо підлеглі не знають точно свого завдання та беруть на себе роботу, з якою не можуть впоратися, і керівник змушений допомагати. Багато в чому це відбувається від невміння планувати. Складності виникають і тоді, коли підлеглий не вміє по суті пояснити свої проблеми та бажання, але постійно очікує вказівок.

Список використаної літератури

1. Єсінова Н. Економіка праці та соціально-трудові відносини: Навчальний посібник/ Ніна Єсінова. - К.: Кондор, 2004. - 429 с.

2. Виноградський М. Організація праці менеджера: Навчальний посібник/ Микола Виноградський, Алла Виноградська, Олена Шканова. - К.: Кондор, 2002. - 516 с.

3. Грішнова О. Економіка праці та соціально-трудові відносини: Підручник/ Олена Грішнова. - К.: Знання, 2004. - 535 с.

4. Економіка праці і соціально-трудові відносини: Навчальний посібник/ В. М. Ковальов, В. С. Рижиков, О. Л. Єськов та ін. - К.: Центр навчальної літератури, 2006. – 255 с.

5. Економіка праці та соціально-трудові відносини: Навчальний посібник/ А. В. Мерзляк, Є. П. Михайлов, М. Х. Корецький та ін. - К.: Центр навчальної літератури, 2005. - 235 с.

6. Завіновська Г. Економіка праці: Навчальний посібник/ Галина Завіновська. - К.: КНЕУ, 2003. - 298 с.

7. Калина А. Економіка праці: Навчальний посібник для студентів вищих навчальних закладів/ Алла Калина. - Київ, 2004. - 268 с.

8. Махсма М. Економіка праці та соціально-трудові відносини: Навчальний посібник/ М.Б. Махсма. - К.: Атіка, 2005. - 303 с.