Організація особистої роботи менеджера з підлеглими

Вступ.

1. Специфіка організації особистої роботи менеджера з підлеглими.

2. Особисті контакти керівника з працівниками на їхніх робочих місцях.

3. Прийом працівників та відвідувачів.

4. Регламент проведення бесіди з відвідувачами.

Висновки.

Список використаної літератури.

Вступ

Керівник постійно взаємодіє з людьми, проводячи з ними бесіди та зустрічі. Таке спілкування дозволяє йому отримувати необхідні відомості, аналізувати їх та ухвалювати відповідні рішення. Способи комунікації можуть бути різноманітними, однак найчастіше використовуються:

• службові наради;

• індивідуальні чи колективні зустрічі з персоналом безпосередньо на робочих місцях;

• прийом підлеглих у кабінеті керівника як зі службових, так і з особистих питань.

Іноді може здаватися, що таке спілкування відбувається без жодного плану, а зустрічі з працівниками виникають спонтанно. Деякі менеджери хибно розуміють принцип демократизму, пишаючись тим, що постійно перебувають серед колективу в підрозділах, а коли повертаються до свого кабінету, то двері лишаються відчиненими для всіх охочих. У разі таких незапланованих і нецілеспрямованих контактів інформація, що надходить до менеджера, може бути однобокою та недостовірною. Якщо керівник не ставить попередньої мети, заради якої відбувається зустріч, то деякі підлеглі, розуміючи її неформальний характер, можуть намагатися використати таку розмову лише для власної вигоди, ігноруючи інтереси колективу та поточну ситуацію в організації.

Невпорядкований процес комунікації між керівником та підлеглими призводить до значних втрат робочого часу обох сторін.

1. Особливості організації особистої роботи менеджера з підлеглими

Контакти з підлеглими слід планувати. Це можна робити у двох формах:

• цілеспрямований відбір питань, для вирішення яких потрібна зустріч, із визначенням часу її проведення;

• виділення в тижневому плані роботи окремого часу для зустрічей без конкретної мети.

До нецілеспрямованих зустрічей належать:

1. Службові наради.

2. Збори акціонерів або трудового колективу.

3. Диспетчерські наради.

Службова нарада є одним із видів діяльності менеджера та важливим чинником організації роботи всього управлінського апарату підприємства. Вона потрібна для пришвидшення процесу ухвалення управлінських рішень та підвищення їхньої обґрунтованості.

Нарада виступає ефективним інструментом обміну інформацією та досвідом, і її проведення виправдане лише тоді, коли компетентне рішення неможливе без колективного обговорення.

Проте якщо керівник виносить на обговорення питання, які може вирішити самостійно, то втрачається основна мета наради, і вона перетворюється на марну трату часу як для менеджера, так і для працівників апарату управління.

Залежно від призначення та характеру проведення службові наради поділяються на такі види:

• для розробки та ухвалення рішень;

• для виконання вже прийнятих рішень;

• для підбиття підсумків і оцінки результатів виконаного рішення;

• для вирішення поточних складних виробничих завдань.

Результативність наради забезпечується дотриманням таких правил:

1. Уся інформація, потрібна для ухвалення рішення, разом із його проектом має надаватися учасникам у друкованому вигляді.

2. Максимальна тривалість наради — до 2 годин.

3. Запізнення на наради є неприпустимими.

4. Виступи мають бути короткими та конкретними. Для цього спочатку вноситься конкретна пропозиція, а вже потім наводяться аргументи.

5. На нараду запрошуються лише працівники, компетентні в обговорюваних питаннях.

6. Не слід зловживати нарадами як формою контактів з усіма підлеглими, оскільки це призводить до значних втрат робочого часу та матеріальних витрат.

Загальним критерієм доцільності наради є таке правило:

якщо сума інформації, отриманої всіма учасниками після наради, перевищує ту, що була до неї, то така нарада є доцільною. Якщо ж ці обсяги інформації рівні, то нарада завдала лише збитків.

Це правило означає, що якщо проблема вже вирішена під час підготовки до наради, то сама нарада стає недоцільною, і краще від неї відмовитися [3, c. 104-106].

Отже, нарада є виправданою, коли необхідно:

• обговорити питання, вирішення яких не під силу одному менеджеру та потребує колективної участі компетентних фахівців;

• розробити спільні узгоджені програми або плани дій для різних осіб, служб чи структурних підрозділів організації.

Не варто скликати нараду лише для того, щоб створити видимість колективного обговорення та підстрахувати власне рішення. Слід пам'ятати, що відповідальність за правильність рішення в будь-якому разі несе менеджер, а не учасники наради.

Якщо необхідність наради очевидна, її ефективність залежатиме від якості підготовки та безпосереднього проведення.

Підготовка наради відбувається в такій послідовності:

Використовуючи сучасні засоби зв'язку, менеджери можуть проводити наради без фізичного збору учасників. Це, зокрема, диспетчерські наради по селектору, які проводяться у визначений час. Порядок їх проведення такий:

• менеджер коротко оцінює загальний стан роботи та визначає спільні й окремі завдання;

• керівники підрозділів, доповідаючи про стан справ, наводять лише факти, які завадили виконати поставлене завдання, та висловлюють наміри на наступний період;

• менеджер формулює адресні розпорядження та завдання на оперативний період.

Обговорення під час таких нарад не проводиться. Спірні та складні питання вирішуються в робочому порядку. Значні переваги для проведення ділових нарад має телебачення. Його використання є надзвичайно ефективним, однак сучасний фінансовий стан організацій не завжди дозволяє це [6, c. 47-50].

2. Особисті контакти менеджера з підлеглими на робочих місцях

Важливою формою взаємодії керівника з підлеглими є відвідування їхніх робочих місць. Це дозволяє отримувати безпосередню інформацію про перебіг трудових процесів та їхню організацію, а також оперативно усувати недоліки, що заважають роботі.

Така форма контактів передбачає поєднання цілеспрямованих візитів із загальним оглядовим вивченням стану справ на підприємстві.

Під час цілеспрямованих зустрічей менеджер намагається виявити проблеми в роботі та обирає для відвідування ті ланки, де спостерігаються високі витрати праці, невиконання норм, зниження продуктивності тощо.

Вивчаючи ситуацію, керівник з'ясовує, як працівники пояснюють наявні недоліки, а після аналізу ухвалює відповідне рішення. Такі зустрічі також використовуються для вивчення позитивного досвіду, щоб згодом поширити його на підприємстві загалом.

Оглядове вивчення потрібне менеджеру для формування цілісного уявлення про стан справ не лише на основі звітів, а й завдяки власним спостереженням. Під час такого обходу на кожному об'єкті керівник отримує нову інформацію, яка допомагає мобілізувати внутрішні резерви розвитку підприємства.

Під час зустрічей із працівниками менеджер може почути несподівані запитання, а іноді й неприємні зауваження, зокрема щодо роботи апарату управління чи окремих працівників. Із цієї інформації керівник відбирає найсуттєвішу для вдосконалення організації чи технології роботи, покращення виробничих і побутових умов праці.

Відвідуючи робочі місця, менеджер не має права виявляти гарячність, грубість чи ображати працівників, оскільки це підриває його авторитет.

Під час зустрічей із керівником працівники завжди очікують нової інформації про стан справ на підприємстві, у конкурентів, про завдання та стратегії розвитку виробництва й умови праці.

Бесіди з працівниками мають і виховний ефект, оскільки мобілізують їх на підвищення якості та продуктивності праці. За всіма висловленими претензіями та пропозиціями менеджер повинен невідкладно вживати заходів, усувати виявлені недоліки та чітко реагувати на поставлені питання. Від цього також залежить його авторитет [5, c. 112-114].

Важливою формою зустрічі керівника з підлеглими є збори трудового колективу, у яких бере участь колектив або його більша частина. Це вимагає від менеджера максимальної організованості в підготовці та проведенні зборів.

Для виступу перед великою аудиторією зі складними та дискусійними проблемами найкраще підготувати повний текст доповіді. Визначаючи зміст, слід пам'ятати, що учасники зборів запам'ятовують невелику кількість цифр. Тому для скорочення часу доповіді та покращення її сприйняття великий цифровий матеріал краще подати у вигляді таблиць, графіків чи діаграм.

На початку виступу необхідно чітко сформулювати свою думку, пропозицію або основну ідею, а потім у межах визначеного регламенту коротко та без повторень її обґрунтувати.

Робота над виступом включає такі етапи:

1 етап — розробка самих ідей (постановочних питань).

2 етап — викладення ідей з урахуванням того, що їх доведеться промовляти вголос. Зміст усного виступу залежить від місця, часу, аудиторії тощо.

3 етап — робота над мовою, стилем викладу, добір прикладів і цифрового матеріалу.

4 етап — робота над технікою вимови промови.

Тут важливі зовнішність доповідача, його голос, жести тощо.

Важливо чітко визначити вид виступу залежно від його призначення:

• інформаційний виступ;

• агітаційний виступ;

• інформаційно-агітаційний виступ.

Інформаційна промова має на меті надати слухачам нові ідеї та викласти проблеми. Вона має розповідний характер (як розвивалися події), описує факти чи стан справ, пояснює проблеми, недоліки або успіхи підприємства.

Опис має бути конкретним, розповідь — динамічною, а пояснення — логічним. Слід прагнути, щоб промова не викликала ані неприємних почуттів, ані надмірної насолоди. Факти повинні бути конкретними та підкріпленими доказами.

Агітаційна промова має такі цілі: натхнення, переконання, спонукання до активної реакції. Заклики до дій можуть бути прямими або непрямими, діяти негайно або у визначені строки.

Під час промови менеджер повинен контролювати свої манери, жести, голос, а головне — стежити за реакцією аудиторії. Сукупність цих елементів формує стиль доповідача.

Проект рішення загальних зборів має бути конкретним, зрозумілим та адресним, а формулювання — бездискусійним [1, c. 137-139].

3. Приймання працівників і відвідувачів

До менеджера звертаються працівники з різних питань — від виробничих до особистих і сімейних. У всіх випадках він повинен уважно вислухати та ухвалити необхідне рішення.

Питання виробничого характеру, що належать до компетенції менеджера, слід розглядати невідкладно під час зустрічі з підлеглими. Такі відвідування складно регламентувати протягом робочого дня. Однак такі дії, як підписання ділових паперів і документів, повторюються систематично та щоденно. Для цього потрібно визначити конкретний час.

Спочатку слід вирішувати найбільш оперативні та термінові питання, зокрема підписання документів. Для цього встановлюється конкретний регламент, який доводиться до відома всіх працівників організації. Якщо ця вимога не виконується, то вирішення термінових чи коротких питань відкладається, або працівник змушений звертатися до менеджера під час його зайнятості іншими справами. Такі, навіть незначні, перерви для підписання документів чи телефонні розмови лише зовні здаються необразливими, а насправді спричиняють значні втрати робочого часу.

Приймання працівників з будь-яких питань — виробничих чи особистих — має відбуватися в попередньо визначені дні та години робочого тижня.

В акціонерних товариствах відкритого типу та державних установах значну частину особистих контактів менеджер здійснює під час службових прийомів, які проводяться як за ініціативою (викликом) керівника, так і за ініціативою (проханням) підлеглих [8, c. 161-163].

4. Порядок проведення бесіди з відвідувачами

Під час бесіди з відвідувачами менеджер має поводитися так, щоб співрозмовник відчував його зацікавленість.

Необхідно вміти продемонструвати інтерес до питань, пропозицій і прохань відвідувача, набратися терпіння та вислухати його до кінця, не поспішаючи з оцінкою чи вступаючи в суперечку.

Якщо менеджер не дослухає працівника або скаже, що розгляне питання пізніше, той піде незадоволеним. Оцінку бесіди щодо порушеного питання краще давати наприкінці розмови, щоб працівник зрозумів, що бесіду завершено.

Під час проведення бесіди з відвідувачами менеджер повинен дотримуватися таких вимог:

1. Уважно вникати в суть питання та вислуховувати його до кінця.

2. Ніколи не давати обіцянок, якщо немає впевненості в їхньому виконанні.

3. Створювати доброзичливу атмосферу, налаштовувати себе та відвідувача на відверту й пряму розмову.

4. Скромних і сором'язливих слід підбадьорити, розв'язного та нахабного — поставити на місце офіційним тоном, а підлабузника — зупинити зауваженням.

5. Прості питання вирішувати одразу, а складні — після уважного вивчення, але з визначенням строку, коли відвідувач отримає відповідь.

6. Не забувати жодних питань і пропозицій, які вносять підлеглі для покращення роботи. Усі питання відвідувачів слід фіксувати та передавати фахівцям для розгляду чи вирішення, а відповіді надсилати в установлені строки.

7. За складними питаннями та скаргами слід пропонувати відвідувачу подати письмову заяву, щоб досконало її вивчити та ухвалити правильне рішення [7, c. 184-186].

У великих комерційних організаціях і державних установах приймання відвідувачів також здійснюється у формі бесіди наступним чином:

1. Бесіду підлеглий починає першим. Однак менеджер повинен уміти спрямовувати розмову за допомогою питань так, щоб підлеглий чіткіше викладав та обґрунтовував свої прохання й пропозиції, у такій послідовності:

1.1) суть питання або пропозиції;

1.2) які наміри або що він сам може зробити в цьому питанні;

1.3) що сприяє здійсненню пропозиції чи наміру;

1.4) що конкретно потрібно від менеджера;

1.5) хто ще з працівників може сприяти вирішенню поставленого питання.

2. Якщо бесіда з підлеглим відбувається за ініціативою менеджера, необхідно дотримуватися таких правил:

Менеджер повинен попередньо визначити мету бесіди. Такими цілями можуть бути:

• ознайомлення при прийманні або переміщенні працівників;

• обмін думками та інформацією з певного питання;

• оголошення наказу, підписання або видача службового доручення;

• висловлення зауважень працівнику або накладення адміністративних стягнень.

3. Після визначення мети бесіди менеджеру необхідно ознайомитися зі станом справ із цього питання.

4. До початку бесіди слід скласти план її проведення. Це можна зробити письмово або тримати в пам'яті. Такий підхід скорочує час розмови та робить її змістовнішою й логічно послідовною.

5. План бесіди може бути таким:

5.1) вступне слово для орієнтування підлеглого щодо цілей і конкретного змісту бесіди;

5.2) перелік питань, які слід поставити, щоб з'ясувати суть проблеми;

5.3) попереднє формулювання (за необхідності) прикінцевих пропозицій або рішень менеджера з цього питання.

6. Ознайомлювальну та дисциплінарну бесіду з підлеглим слід проводити в кабінеті менеджера. Це підсилює її офіційний характер. Інші бесіди краще проводити на робочих місцях підлеглих, де вони почуваються впевненіше.

7. Під час бесіди питання слід формулювати так, щоб вони не викликали однозначної відповіді "так" або "ні", а спонукали підлеглого до відвертого й аргументованого висловлювання. Наприклад:

• "Як Ви розцінюєте ситуацію ..."

• "Що необхідно зробити для..."

• "З чого б Ви почали, якщо б Вам доручили ..."

8. Дотримуватися визначеного часу приймання, а якщо затримка перевищила 10 хвилин — вибачитися перед підлеглим.

9. Під час бесіди менеджер не повинен відволікатися на інші справи та вести телефонні розмови.

10. Якщо підлеглий уникає прямої відповіді на поставлене питання, не слід примушувати його відповідати, а краще дати можливість обдумати питання ще раз.

11. Наприкінці бесіди слід зробити висновок або дати оцінку відповідно до мети та теми розмови. Якщо це була дисциплінарна бесіда, менеджер повинен відзначити помилки підлеглого, недоліки в роботі та висловити впевненість, що вони будуть виправлені в майбутньому. Водночас керівник може прямо висловити свою негативну думку про результати бесіди та дії підлеглого, якщо це необхідно та відповідає меті й змісту розмови.

12. Після бесіди менеджеру варто оцінити її результати для себе, критично проаналізувати власну поведінку чи недоліки, якщо вони були. Це допоможе йому в подальшій роботі [2, c. 349-352].

Висновки

Менеджер повинен усвідомлювати, що деякі підлеглі прагнуть особистих контактів із ним, щоб прискорити реалізацію лише власних ідей і пропозицій, отримати потрібну інформацію першими або просто привернути до себе увагу. У такій ситуації режим роботи керівника порушується або перенасичується.

Для вдосконалення організації приймання відвідувачів менеджеру необхідно:

1) встановити перелік службових питань і категорій працівників, яких він приймає безпосередньо та особисто;

2) чітко визначити час приймання за невідкладними терміновими питаннями;

3) приймання з невідкладних справ здійснювати на початку робочого дня;

4) приймання проводити у формі доповіді підлеглих із визначеного питання;

5) приймання з поточних справ здійснювати в попередньо визначені дні та години робочого тижня;

6) приймання з невідкладних оперативних питань проводити за участі зацікавлених осіб, щоб одразу вирішити всі суміжні питання.

Список використаної літератури

1. Єсінова Н. Економіка праці та соціально-трудові відносини: Навчальний посібник/ Ніна Єсінова,. - К.: Кондор, 2004. - 429 с.

2. Виноградський М. Організація праці менеджера: Навчальний посібник/ Микола Виноградський, Алла Виноградська, Олена Шканова,; Київ. економ. ін-т менеджм.. - К.: Кондор, 2002. - 516 с.

3. Грішнова О. Економіка праці та соціально-трудові відносини: Підручник/ Олена Грішнова,. - К.: Знання, 2004. - 535 с.

4. Економіка праці і соціально-трудові відносини: Навчальний посібник/ В. М. Ковальов, В. С. Рижиков, О. Л. Єськов та ін; Мін-во освіти і науки України, Донбаська державна машинобудівна академія. - К.: Центр навчальної літератури, 2006. – 255 с.

5. Економіка праці та соціально-трудові відносини: Навчальний посібник/ А. В. Мерзляк, Є. П. Михайлов , М. Х. Корецький та ін.; М-во освіти і науки України, ГУ "ЗІДМУ". - К.: Центр навчальної літератури, 2005. - 235 с.

6. Завіновська Г. Економіка праці: Навчальний посібник/ Галина Завіновська,; М-во освіти України. КНЕУ. - К.: КНЕУ, 2003. - 298 с.

7. Калина А. Економіка праці: Навчальний посібник для студентів вищих навчальних закладів/ Алла Калина,; МАУП. - Київ, 2004. - 268 с.

8. Махсма М. Економіка праці та соціально-трудові відносини: Навчальний посібник/ М.Б. Махсма,. - К.: Атіка, 2005. - 303 с.