Організація набору та відбору кадрів

Зміст

1. Добір кадрів.

2. Основні джерела інформації про вакансії.

3. Формування вимог до претендентів.

4. Залучення персоналу: створення бази даних кваліфікованих кандидатів для відбору.

5. Лізинг персоналу.

6. Професійна орієнтація та профорієнтаційна робота.

7. Методи та форми професійної орієнтації.

8. Профорієнтація: суть та завдання, організація роботи.

9. Моделі та методи відбору працівників.

10. Критерії відбору працівників.

11. Загальні процедури найму персоналу в організаціях.

12. Професійний відбір персоналу. Етапи відбору кадрів.

13. Правила проведення інтерв'ю з представниками різних рівнів управління організації.

14. Види співбесід.

15. Трудова адаптація: первинна та вторинна. Керівна і виховна роль керівника та менеджера персоналу.

Список використаної літератури.

1. Добір кадрів

Потреба підприємства в персоналі задовольняється через процес залучення (набору) та формування резерву працівників для заповнення вакантних посад.

Стратегія залучення кадрів має узгоджуватися як із загальною стратегією розвитку компанії, так і з її кадровою політикою.

Під час набору роботодавці взаємодіють із людьми, які прагнуть досягти власних цілей, обираючи конкретне підприємство. Водночас менеджери реалізують свої цілі, обираючи певного кандидата. Важливо пам'ятати, що люди шукають не просто будь-яку роботу, а саме ту, яка їх задовольняє. Помилковий вибір місця роботи може призвести до негативних наслідків для працівника, менеджера та підприємства загалом.

Щоб обрати відповідних працівників, необхідно чітко розуміти, які завдання вони виконуватимуть, а також які індивідуальні та суспільні характеристики притаманні цим роботам. Таку інформацію отримують шляхом аналізу змісту робіт.

2. Основні джерела інформації про вакансії

Джерела набору персоналу поділяються на внутрішні (в межах підприємства) та зовнішні (за межами підприємства).

До внутрішніх джерел належать: працівники підприємства; звернення до працівників із проханням рекомендувати друзів, знайомих чи родичів; колишні працівники; кандидати, які раніше претендували на вакантні посади.

Зовнішні джерела включають: засоби масової інформації, Інтернет, неформальні канали, освітні заклади, професійні клуби та асоціації, агенти-розповсюджувачі, переманювання працівників, біржі праці, агентства з працевлаштування та рекрутингові компанії.

3. Формування вимог до претендентів

Під час набору персоналу слід враховувати, що очікування та вимоги існують не лише у роботодавця, а й у кандидата на посаду. Лише за максимального зближення цих очікувань можна розраховувати на найм високоефективного та лояльного працівника. Тому при визначенні вимог до кандидатів важливо, щоб вони були реалістичними. Надмірно завищені вимоги можуть призвести до відсутності кандидатів або до найму працівника із завищеними домаганнями.

На основі попереднього аналізу слід якомога точніше визначити навички, знання, кваліфікацію, якості, практичний досвід та риси характеру, необхідні для виконання роботи. Потрібно встановити як максимальний, так і мінімальний рівень вимог. Крім того, претендент має відповідати корпоративній культурі підприємства.

При формулюванні кваліфікаційних вимог важливо бути точним, ретельно добирати слова та уникати узагальнень на кшталт «гарна зовнішність» чи «рівень освіти вище середнього».

Зазвичай опис вимог до кандидата включає такі характеристики:

1. Фізичні дані: зріст; стан здоров'я; відповідність зовнішності еталону, необхідному для успішної діяльності; мовні характеристики; вікові обмеження; стать.
2. Кваліфікація: рівень освіти; професійна підготовка; кваліфікація; досвід попередньої роботи (рівень, тривалість, види — технічна, управлінська тощо); інші необхідні навички та знання.
3. Інтелект: певний рівень розумових здібностей.
4. Здатності (необхідні для оптимального виконання роботи): технічні, спритність рук, вербальні, математичні, комунікативні, аналітичні, художні, креативність.

4. Залучення персоналу: створення бази даних кваліфікованих кандидатів для відбору

Для залучення висококваліфікованих фахівців та менеджерів середньої ланки дедалі популярнішими стають спеціалізовані розділи в газетах і журналах («Капітал», «Кар'єра», «Бізнес» тощо).

Доцільно дотримуватися правила: чим нижча кваліфікація потрібного фахівця, тим у дешевші видання слід звертатися.

Залучення топ-менеджерів є найскладнішою процедурою, що потребує значних витрат. Зазвичай це відбувається через особисті канали або спеціалізовані рекрутингові агентства. Звернення до масових друкованих видань вважається малоефективним.

Потребу в персоналі підприємство задовольняє через залучення (набір) та створення резерву працівників для вакантних посад.

Процес залучення персоналу включає: розробку стратегії залучення, аналіз змісту роботи, визначення вимог до кандидатів, прийняття рішення щодо мотивації та кар'єрних перспектив, вибір джерел залучення, практичні дії щодо залучення.

Стратегія залучення персоналу має відповідати як загальній стратегії розвитку підприємства, так і його кадровій стратегії.

5. Лізинг персоналу

Лізинг персоналу (staff leasing) — це послуга, за якої спеціалізована агенція надає клієнту співробітників, що перебувають у її штаті, на відносно тривалий термін — від трьох місяців до кількох років. Це зручно, коли компанія має оперативно вирішити питання у вузькоспеціалізованій галузі права. Співробітники компанії отримують практичні навички від «прибульців» і запобігають витоку інформації, оскільки лізинг персоналу зазвичай застосовується лише для окремо визначеної справи.

Переваги та недоліки «лізингу» персоналу

ПЕРЕВАГИ

• Отримання кваліфікованого персоналу в потрібній кількості за короткий термін
• Зменшення обсягів кадрового діловодства
• Зменшення витрат на компенсаційні пакети (для тимчасових працівників вони мінімальні або відсутні)
• Відсутність простоїв: якщо тимчасовий працівник захворів або у відпустці, агенція зобов'язана надати заміну
• Можливість необмежено замінювати працівників, якщо вони не підходять
• Можливість запросити працівника, який сподобався, до штату, уникнувши витрат на пошук і добір

НЕДОЛІКИ

• Вищі витрати порівняно зі штатним персоналом. Компанія платить агенції в середньому 12—18% фонду оплати праці найманих працівників
• Можливе зниження лояльності працівників до компанії
• Не виключена можливість комерційного шпигунства з боку тимчасового персоналу

Основні передумови для використання аутстафінгу:

• Бажання компанії забезпечити максимальну гнучкість в управлінні персоналом і відповідність кількості робочої сили реальному обсягу роботи
• Необхідність зменшити кількість працівників у штатному розкладі
• Потреба зменшити адміністративне та фінансове навантаження за збереження безпосереднього керівництва працівниками
• Бажання зняти з компанії зобов'язання щодо трудових відносин, особливо якщо працівників легко замінити

6. Професійна орієнтація та профорієнтаційна робота

Важливою складовою наймання є професійна орієнтація, яка полягає в наданні допомоги у виборі професії.

Поява ринку праці, конкуренція за вакантні місця та прагнення підприємств створити працездатні колективи зумовлюють зміну ставлення до профорієнтаційної роботи та ретельного наймання кадрів.

Професійна орієнтація — це комплекс взаємопов'язаних економічних, соціальних, медичних, психологічних і педагогічних заходів, спрямованих на формування професійного покликання, виявлення здібностей, інтересів, придатності та інших факторів, що впливають на вибір професії або зміну роду діяльності.

Профорієнтаційну роботу проводять спеціалізовані установи (допомога школярам, молоді), служби зайнятості (робота з безробітними).

Профорієнтація як етап працевлаштування дозволяє:

1. ознайомити з можливими варіантами працевлаштування;
2. професійно визначитися людині (щоб реалізувати трудовий потенціал з користю для себе та підприємства);
3. сформувати практичний інтерес до вибору професії та прийняття конкретного рішення щодо виду діяльності.

7. Методи та форми професійної орієнтації

Для аналізу змісту роботи використовують такі методи: спостереження (для рутинних робіт); аналіз інформації від виконавців та їхніх керівників; метод прямого систематичного аналізу стану роботи (аналізуються пункти відповідальності, робочі взаємини, вимоги, умови праці, перевірка виконання).

На основі попереднього аналізу слід точно визначити навички, знання, кваліфікацію, якості, практичний досвід і риси характеру кандидата. Необхідно встановити як максимум, так і мінімум вимог до претендента.

8. Профорієнтація: суть та завдання, організація роботи

Професійна орієнтація — це комплекс взаємопов'язаних економічних, соціальних, медичних, психологічних і педагогічних заходів, спрямованих на формування професійного покликання, виявлення здібностей, інтересів, придатності та інших факторів, що впливають на вибір професії або зміну роду діяльності.

Професійна орієнтація включає: профпропаганду (формування інтересу до певних видів праці з урахуванням потреб підприємства, роз'яснення престижності професій, виховання поваги до них); профконсультації (допомога у виборі роду трудової діяльності з урахуванням бажань і потреб підприємства); професійний підбір (визначення найбільш оптимальних професій для людини з урахуванням її психофізіологічних та особистісних даних); профвідбір (спеціально організоване дослідження для визначення придатності людини до роботи).

9. Моделі та методи відбору працівників

Мета відбіркових іспитів — перевірка рівня знань претендента. Для їх проведення розробляється перелік питань з урахуванням спеціалізації наймання та специфіки вакантної посади. Питання можуть бути загальнотеоретичними, передбачати знання законодавства, правил, процедур, методів, асортименту товарної групи.

Оцінні іспити використовуються для перевірки наявних умінь і навичок — здатності виконання операцій, швидкості та якості. Наприклад, можна перевірити рівень роботи з комп'ютерними програмами. Також оцінюються: швидкість і якість роботи з технічними засобами, уміння діагностувати та виконувати ремонтні роботи, рівень володіння інструментами, уміння працювати з інформацією тощо.

Групові методи відбору застосовують, коли є можливість зібрати кандидатів разом, і фахівець оцінює їхні переваги та недоліки в процесі різних процедур оцінки. Ці методи широко використовуються в центрах оцінки. Вони передбачають наявність чітких критеріїв для виявлення показників, що дозволяють визначати переваги одних кандидатів перед іншими (наприклад, лідерські якості, аналітичні здібності, уміння переконувати, здатність до конструктивної взаємодії).

Ефективним методом виявлення комунікативних навичок є рольові ігри. Таким чином можна оцінити, наприклад, уміння працювати з покупцем. Спостерігаючи за претендентом під час гри, можна проаналізувати його поведінку в певних ситуаціях.

10. Критерії відбору працівників

Щоб правильно визначити критерії відбору, слід чітко сформулювати якості працівника, необхідні для відповідного виду діяльності. Критерії мають всебічно характеризувати працівника: досвід, здоров'я, особистісні характеристики. «Еталонні» рівні вимог за кожним критерієм розробляються на основі характеристик працівників, які вже добре справляються зі своїми обов'язками.

Більшість підприємств відбирають працівників, оцінюючи їх за освітою. Ці характеристики мають бути пов'язані з успіхами на попередньому місці роботи (навчання), а критерії освіченості — узгоджуватися з вимогами виконуваної роботи. Роботодавець повинен вивчити тривалість і зміст освіти, її відповідність пропонованій роботі.

Практичний досвід є найважливішим критерієм рівня кваліфікації. Тому більшість роботодавців віддають перевагу працівникам із досвідом. Одним із способів виміру досвіду є встановлення виробничого стажу, що відображає час роботи в підприємстві. Стаж вимірюється загальним часом роботи, часом роботи на певній посаді тощо.

11. Загальні процедури найму персоналу в організаціях

Вихідним етапом управління персоналом є наймання кадрів. Від того, як проведено набір і які люди відібрані, залежить уся подальша діяльність в управлінні людськими ресурсами. Тому керівництву слід кваліфіковано здійснювати цю процедуру, щоб уникнути додаткових проблем.

Традиційно вважається, що організація наймання персоналу є пріоритетною функцією кадрових підрозділів. Така думка, поширена серед українських лінійних керівників, значною мірою помилкова.

По-перше, людськими ресурсами безпосередньо керує лінійний менеджер, а не менеджер з персоналу. Отже, саме він має бути зацікавлений у високій ефективності процедури наймання.

По-друге, саме лінійний менеджер може реально передбачати майбутню потребу в персоналі, оскільки детально знає поточну ситуацію та плани розвитку свого підрозділу.

По-третє, лише лінійний керівник може сформулювати конкретні вимоги до кандидата (професійні, ділові, особистісні), що забезпечить швидку адаптацію майбутнього працівника в колективі.

Тому саме лінійний керівник повинен займати головні позиції в процесі наймання, а кадрові підрозділи виконують експертну роль. Конкретні процедури набору та відбору організовують і здійснюють фахівці кадрових служб, оскільки вони мають необхідні знання та досвід. [1, c.226]

Наймання на роботу — це ряд дій, що здійснюються підприємством для залучення кандидатів, які володіють якостями, необхідними для досягнення його цілей.

Таким чином, прийом на роботу — це ряд дій, що починаються залученням кандидатів із якостями, необхідними для досягнення цілей організації. На основі порівняння плану людських ресурсів із чисельністю персоналу служба управління персоналом визначає вакантні місця. Якщо такі місця існують, починається процес прийому, що складається з кількох стадій: деталізації вимог до вакантного місця та кандидата, підбору кандидатів, добору та власне прийому на роботу.

Визначивши вимоги до кандидата (посадова інструкція, кваліфікаційна карта, карта компетенції тощо), відділ людських ресурсів переходить до наступного етапу — залучення кандидатів, основне завдання якого — створення достатнього списку кваліфікованих кандидатів для добору. Головними обмеженнями є бюджет, який організація може витратити, та людські ресурси для подальшого добору.

12. Професійний відбір персоналу. Етапи відбору кадрів

Процедура відбору персоналу передбачає такі етапи: попередній відбір претендентів, проведення первинної співбесіди, оцінка претендента, перевірка документації, збір і перевірка рекомендацій, медичний огляд, проведення підсумкової співбесіди щодо наймання, прийняття остаточного рішення.

Після прийняття рішення про прийом на роботу кадрова служба має юридично закріпити відносини між працівником і роботодавцем: підготовка та підписання трудового договору або контракту; видання наказу про зарахування на роботу.

13. Правила проведення інтерв'ю з представниками різних рівнів управління організації

Основною частиною співбесіди є інтерв'ювання претендента.

Інтерв'ю не повинно створювати враження, що кандидата опитують за заздалегідь підготовленою анкетою. Кандидата слід заохочувати більше розповідати про себе, свій досвід, знання, ставити питання та пропонувати ідеї.

Під час відбіркової співбесіди необхідно отримати інформацію за такими блоками:

1. Життєвий шлях, автобіографічні дані
   Особливу увагу слід приділити «білим плямам» — періодам, коли кандидат не навчався або не працював, порівнюючи резюме (анкету) із записами у трудовій книжці та документами про освіту.
2. Загальноосвітній рівень
   Визначаються: базова освіта, навчальний заклад, факультет, спеціалізація. Важливо з'ясувати ставлення до навчання, ступінь теоретичної підготовки, дані про підвищення кваліфікації, суміжні спеціальності, курси. Тривалість перепідготовки може відігравати значну роль при визначенні кваліфікації.
3. Практичний досвід
   Визначаються: час і місце роботи на посадах, зміст роботи, функції та обов'язки, можливості виконання інших видів робіт, сполучення професій, спеціальні та загальні навички, досвід організаторської чи управлінської роботи. Варто поцікавитися, як кандидат розуміє зміст майбутньої роботи, чого очікує від підприємства, яке навчання потрібне, хто може його охарактеризувати, можливість отримання рекомендацій.
4. Характеристика останнього місця роботи
   Бажано отримати інформацію про: підприємство, сферу діяльності, обсяги робіт, посаду в структурі, рівні відповідальності, умови праці, рівень обладнання робочих місць. Слід з'ясувати причини пошуку нової роботи, позитивні та негативні сторони попередньої діяльності, період повідомлення про припинення трудових відносин, можливий час початку роботи.
5. Одержувана винагорода
   Щоб точніше визначити оплату для кандидата, необхідно з'ясувати систему оплати на попередньому місці, додаткові умови та пільги, розмір оплати за місяць, очікування щодо матеріальної винагороди, рівень добробуту родини.
6. Індивідуальні характеристики
   Оскільки підприємство наймає не лише фахівця, а й лояльну, морально стійку людину, необхідно з'ясувати сімейний стан, цивільний статус, захоплення. Особливу увагу слід приділити поведінковим реакціям під час інтерв'ю, сформулювати припущення про звичайну поведінку в робочій обстановці, інтелектуальні здібності, особистісні якості, моральні характеристики, рівень конфліктності, працездатності, здатність «вписатися» в колектив.

14. Види співбесід

Розрізняють особисту та групову співбесіду. Особиста співбесіда проводиться з одним кандидатом за спеціально розробленою програмою. Для її розробки можна скористатися загальними рекомендаціями. Акцентується увага на виявленні характеристик, на які орієнтована співбесіда. Цей варіант найпоширеніший, однак варто проаналізувати прийоми, що підвищують об'єктивність оцінки (схеми оцінки, система відповідальності тощо).

Групова співбесіда проводиться з кількома кандидатами. Її мета — інформування претендентів про умови роботи або спільне обговорення питань. Менеджер, що проводить співбесіду, спостерігає за поведінкою учасників, оцінює ступінь активності, аргументованість висловлень, здатність контролювати хід бесіди, чіткість і ясність думок, грамотність мови, словниковий запас, витриманість і коректність у дискусії, уміння слухати. Крім спеціаліста, до оцінки претендентів варто залучати кількох спостерігачів.

15. Трудова адаптація: первинна та вторинна. Керівна і виховна роль керівника та менеджера персоналу

Трудова адаптація нових працівників є прямим продовженням процесу наймання. Недостатня увага до адаптації зведе нанівець результати наймання, якщо новий працівник, не освоївши вчасно нову роботу та не вписавшись у колектив, звільниться.

Трудова адаптація — це взаємне пристосування працівника та підприємства, що ґрунтується на поступовій впрацьованості працівника в нових професійних, соціальних та організаційно-економічних умовах праці.

Процес адаптації буде успішнішим, якщо норми та цінності колективу стають цінностями працівника, чим швидше він приймає та засвоює свої соціальні ролі в колективі.

Виділяють два напрями адаптації: первинна — пристосування молодих працівників без досвіду професійної діяльності (зазвичай випускників навчальних закладів); вторинна — пристосування працівників із досвідом професійної діяльності (тих, що змінюють об'єкт діяльності або професійну роль).

Список використаної літератури

1. Балабанова Л. Управління персоналом: Навчальний посібник/ Людмила Балабанова, Олена Сардак; Мін-во освіти і науки України, ДонДУЕТ ім. М. Туган-Барановського. - К.: Професіонал, 2006. - 511 с.

2. Колпаков В. Управление развитием персонала: учбовий посібник/ Виктор Колпаков; Межрегиональная академия управления персоналом. - К: МАУП, 2006. - 709 с.

3. Крушельницька О. Управління персоналом: Навчальний посібник/ Ольга Крушельницька, Дмитро Мельничук. - 2-е вид., перероб. й доп. - К.: Кондор, 2005. – 304 с.

4. Менеджмент персонала: функции и методы: Учеб. пособие/ Моск. авиац. ин-т им. С. Орджоникидзе; [Э. С. Минаев и др.]. - М.: Изд-во МАИ, 1999. - 253 с.

5. Менеджмент персоналу: Навчальний посібник/ В. М. Данюк, В. М. Петюх, С. О. Цимбалюк та ін.; За заг. ред. В. М. Данюка, В. М. Петюха; М-во освіти і науки України, КНЕУ. - К.: КНЕУ, 2005. - 398 с.

6. Мистецтво управління персоналом / Ред. Н. Черепухіна (гол.) та ін., Уклад.: Людмила Савицька, Віктор Тарнавський та ін., Пер. з рос.: Людмила Метелюк та ін. - К.: Вид-во Олексія Капусти. – 2002. Кн. 1: Таланти і лідери. - 2002. - 299 с.

7. Мурашко М. Менеджмент персоналу: Навчально-практичний посібник/ Микола Мурашко. - 2-ге вид., стереотип. - К.: Знання, 2006. - 311 с.

8. Савченко В. Управління розвитком персоналу: Навчальний посібник/ Василь Савченко; М-во освіти і науки України, Київський нац. економ. ун-т. - К.: КНЕУ, 2002. - 351 с.

9. Скібіцька Л. І. Менеджмент: Навчальний посібник для вищих навч. закладів/ Л. І. Скібіцька, О. М. Скібіцький; Мін-во освіти і науки України. - К.: Центр навчальної літератури, 2007. – 415 с.

10. Управління персоналом: Навчальний посібник/ Микола Виноградський, Світлана Беляєва, Алла Виноградська, Олена Шканова; М-во освіти і науки України, Київ. економ. ін-т менеджм. ("Екомен"). - К.: Центр навчальної літератури, 2006. - 500 с.

11. Хміль Ф. Управління персоналом: Підручник/ Федір Хміль. - К.: Академвидав, 2006. - 487 с.

12. Шегда А. Менеджмент: Учебник/ Анатолий Шегда. - 3-е изд., испр. и доп. - К.: Знання, 2006. - 645 с.