Організаційний менеджмент

Зміст

1. Управління поточним функціонуванням операційної системи.

2. Системний підхід до управління операційною системою.

3. Вдосконалення праці менеджера з клієнтом.

Список використаної літератури.

1. Управління поточним функціонуванням операційної системи

Операційна функція є ключовою для будь-якої організації, оскільки вона вирізняється найбільшою складністю та важливістю серед усіх інших функцій.

Основними функціями операційного менеджменту (ОМ) виступають: планування, організація, управління кадрами, керівництво та контроль.

У межах ОМ прийнято виділяти шість окремих напрямів діяльності, які описуються як операції. Саме за цими шістьма категоріями рішень операційні менеджери здійснюють свою спеціалізацію в організаціях (табл. 1).

Раціональність та ефективність операційного менеджменту безпосередньо визначаються правильним обранням операційної стратегії. Операційний менеджер несе відповідальність за створення ефективної виробничої системи, яка має бути одночасно оптимальною та дієвою. Операційна система будується відповідно до стратегії організації і найчастіше подається як взаємодія трьох підсистем (рис. 1):

• підсистеми перетворення;
• підсистеми забезпечення;
• підсистеми планування та контролю.

Підсистема перетворення виконує продуктивну функцію, трансформуючи входи у виходи. Підсистема забезпечення створює умови для безперебійної роботи підсистеми перетворення, і до неї відносять допоміжне та обслуговуюче господарства. Підсистема планування та контролю відповідає за планування діяльності організації на наступні періоди, контроль виконання рішень та визначення стратегічних напрямів розвитку.

Для формування ефективної стратегії необхідно чітко визначити цілі організації та можливості економічної системи. Причина функціонування організації становить її місію, яка реалізується через стратегії. Стратегія — це план, розроблений для виконання місії, і для її створення потрібен аналіз розвитку фірми [5, c. 41-43].

2. Системний підхід до управління операційною системою

Поняття "операції" є досить широким і охоплює як промислове та сільськогосподарське виробництво, так і сферу послуг, що надаються організаціями будь-якого типу — державними чи приватними.

Операційна функція включає всі дії, результатом яких є товари чи послуги, що пропонуються організацією на ринку. Без цієї функції існування організації неможливе, тому для її реалізації створюється відповідна операційна система.

Створення та функціонування операційної системи відбувається з урахуванням стратегії операційної діяльності, яка є однією з функціональних стратегій (субстратегій) розвитку організації. Для промислового підприємства повна система виробничої діяльності називається операційною системою. Банки чи лікарні також мають операційні функції, хоча вони не пов'язані з технологією обробки матеріалів чи конвеєрним виробництвом. Таким чином, управління операціями є аналогом управління виробництвом, але охоплює ширше коло проблем і застосовується в організаціях, діяльність яких не має відношення до технологій обробної чи іншої промислової галузі. Втім, існує певна схожість у підходах та принципах діяльності менеджерів промислових фірм, страхових компаній, банків, клінічних лікарень тощо.

Термін "операційний менеджмент" походить від англійського Production and Operations Management, що перекладається як управління виробництвом.

Американські професори Річард Чейс та Ніколас Аквілано трактують операційний менеджмент як управління всіма ресурсами, необхідними для виробництва продукції та надання послуг. Інші американські дослідники, Сег Лі та Марк Шнайдер'янс, визначають його як науку про концепції, методи, процедури та технології, що використовуються управлінцями при створенні та функціонуванні операційної системи.

Російські професори З.П. Румянцева та Н.А. Саломатін розглядають виробничий менеджмент як систему взаємопов'язаних елементів, що характеризують виробництво, його організацію, технічне обслуговування, а також управління виробничою стратегією, програмою, оперативним режимом виробництва, матеріальним забезпеченням, ціноутворенням та витратами. Кожен із цих елементів стосується управління виробництвом і потребує розгляду в їх взаємозв'язку та взаємодії.

Отже, управління операціями на підприємстві — це процес проектування, планування, узгодження та контролю всіх засобів, процесів і видів діяльності, необхідних для перетворення праці, капіталу, матеріалів, енергії та професійних навичок у товари та послуги для задоволення потреб зовнішнього середовища [4, c. 156-158].

Система операційного менеджменту формується на основі операційної стратегії (рис. 2).

Операційну систему найчастіше представляють як сукупність трьох взаємопов'язаних підсистем: переробної, підсистеми забезпечення та підсистеми планування і контролю (рис. 3).

Переробна підсистема виконує продуктивну діяльність, пов'язану з перетворенням вхідних величин у вихідні результати.

Підсистема забезпечення не бере прямої участі у виробництві виходів, але виконує необхідні функції для забезпечення роботи переробної підсистеми.

Підсистема планування та контролю отримує від переробної системи інформацію про її стан. Ця інформація надходить як із мікросередовища (цілі, політика, персонал), так і з зовнішнього середовища (попит на продукцію, вартість ресурсів, тенденції розвитку техніки).

Головною метою операційного менеджменту є своєчасне виробництво продукції з мінімальними затратами. Завдання виробничих підрозділів можуть відрізнятися, але основна управлінська мета залишається спільною: безумовне виконання виробничої програми з досягненням мінімальних витрат матеріалів, праці, часу та грошових засобів.

На практиці більшість зарубіжних фірм застосовує додаткові критерії для оцінки та контролю своїх цілей. Типовими критеріями для оцінки промислової фірми є:

1. Кількість виготовленої продукції.
2. Видатки на матеріали, сировину, персонал тощо.
3. Утримання обладнання.
4. Якість та надійність продукту.
5. Вчасність доставки.
6. Капіталовкладення та їх окупність.
7. Гнучкість при зміні продукту.
8. Гнучкість зміни обсягів виробництва.

Однак більшість цих критеріїв характеризують діяльність виробника і меншою мірою орієнтовані на споживачів. Тому Річард Шонбергер, спираючись на досвід найкращих компаній, пропонує такі критерії оцінки цілей корпоративного рівня:

1. Витрати споживача.
2. Виграш часу.
3. Якість продукції.
4. Гнучкість.

Очевидно, що критерії Р. Шонбергера є вдалою спробою реалізувати маркетинговий підхід в управлінні.

У сучасних умовах господарювання специфіка управління виробництвом визначається ринковими умовами, які з середини 80-х років характеризуються такими чинниками:

• скорочення життєвого циклу товару, розширення номенклатури виробів при зменшенні їх обсягів (замість виробництва великих партій стандартних продуктів);
• значне ускладнення технологічних процесів (порівняно з конвеєрними лініями), що підвищує вимоги до кваліфікації та рівня підготовки персоналу;
• зростання вимог до рівня якості обслуговування та термінів виконання замовлень, що створює труднощі у використанні традиційних виробничих систем та механізмі прийняття рішень.

Вдосконалення менеджменту у сфері виробництва передбачає:

• орієнтацію діяльності фірми на довготривалу перспективу;
• проведення фундаментальних наукових досліджень;
• диверсифікацію виробництва;
• інтенсивну інноваційну діяльність;
• максимальне використання творчої активності персоналу [1, c. 261-264].

3. Вдосконалення праці менеджера з клієнтом

До менеджера працівники звертаються з різноманітними питаннями — від виробничих до особистих чи сімейних. У будь-якому випадку він має уважно вислухати та прийняти необхідне рішення.

Питання виробничого характеру, що входять у компетенцію менеджера, слід розглядати невідкладно під час зустрічі з підлеглими. Такі відвідування складно регламентувати протягом робочого часу. Проте питання, як підписання ділових паперів та документів, повторюються систематично і щоденно, тому для них потрібно визначити конкретний час.

Спочатку варто вирішувати найбільш оперативні й термінові питання, зокрема підписання документів. Для цього встановлюється конкретний регламент, який доводиться до всіх працівників організації. Якщо ця вимога не виконується, то очікування рішення термінових або коротких питань відкладається, або працівник змушений звертатися до менеджера під час його зайнятості іншим питанням. Такі, навіть невеликі, перерви для підписання документів чи телефонні розмови лише зовні виглядають необразливими, а фактично призводять до значних втрат робочого часу.

Приймання працівників з будь-яких питань — виробничих чи особистих — має відбуватися у попередньо визначені часи та дні робочого тижня.

В акціонерних товариствах відкритого типу та державних установах значна частина особистих контактів менеджера здійснюється під час службових прийомів, які проходять як за ініціативою (викликом) менеджера, так і за ініціативою (проханням) підлеглих.

Менеджер повинен усвідомлювати, що деякі підлеглі прагнуть особистих контактів, щоб прискорити реалізацію лише власних ідей та пропозицій, отримати необхідну інформацію першими або просто звернути на себе увагу. У такій ситуації режим роботи менеджера порушується або перенасичується.

Для удосконалення організації приймання відвідувачів менеджеру необхідно:

1. встановити перелік службових питань і категорій працівників, яких він приймає безпосередньо і особисто;
2. чітко визначити час приймання за невідкладними терміновими питаннями;
3. приймання по невідкладних справах здійснювати на початку робочого дня;
4. приймання проводити у формі доповіді підлеглих за визначеним питанням;
5. приймання за поточними справами здійснювати у попередньо визначені часи і дні робочого тижня;
6. приймання за невідкладними оперативними питаннями проводити за участі зацікавлених осіб, щоб одразу вирішити всі необхідні суміжні питання.

Під час проведення бесіди з відвідувачами менеджер повинен дотримуватися таких вимог:

1. Уважно вникати у зміст питання і вислуховувати його до кінця.
2. Ніколи не давати обіцянок, якщо немає впевненості в їх виконанні.
3. Створювати доброзичливу атмосферу, налаштовувати себе і відвідувача на відверту і пряму розмову.
4. Скромних і сором'язливих підбадьорювати, розв'язного і нахабного ставити на місце офіційним тоном, а підлабузника — зупиняти зауваженням.
5. Прості питання вирішувати одразу, а складні — після уважного вивчення, але з визначенням строку, коли відвідувач отримає відповідь.
6. Не забувати будь-яких питань і пропозицій, які надають підлеглі для покращення роботи. Фіксувати всі питання відвідувачів і передавати їх спеціалістам для розгляду або вирішення, а відповіді відсилати в установлені строки.
7. По складних питаннях і скаргах пропонувати відвідувачу подати письмову заяву, щоб досконально її вивчити і правильно прийняти рішення [9, c. 159-161].

Список використаної літератури

1. Василенко В.О. Виробничий (операційний) менеджмент: Навч. посіб. для студ. ВУЗів/. - К.: ЦУЛ, 2003. – 532 с.

2. Дэминг Э. Выход из кризиса. – Тверь: Альба, 1994. – 497 с.

3. Концептуальні основи систем управління якістю. Основоположні принципи міжнародного стандарту ISO 9000:2000: Навч. посіб. Для студ. вищ. навч. закл. Ч.1 / С.М. Коваленко, В.О. Лебединець, С.М., Коваленко; Нац. фармац. Ун-т. – Х.: Золоті сторінки, 2003. – 96 с.

4. Кремер Н.Ш., Путко Б.А., Тришин И.М., Фридман М.Н.. Исследование операций в экономике: Учеб. пособие для студ. вузов, обучающихся по экон. спец. / Наум Шевелевич Кремер (ред.). — М.: ЮНИТИ, 2003. — 408 с.

5. Курочкин А.С. Операционный менеджмент: Учеб. Пособие. - К.: МАУП, 2000. — 144 с.: ил.

6. Мутас М.П. Стандарты во имя прогресса // Стандарты и качество. – №3. – 2005. – С. 50.

7. Мозолюк В.О. Системне управління якістю: Навч. посіб. /; Нац. у-т кораблебудування ім. Адмірала Макарова. – Миколаїв, 2005. – 103 с.

8. Талонин О. Ламать не надо // Стандарты и качество. – №3. – 2005. – С. 74.

9. Шаповал М.І. Менеджмент якості. – К.: Т-во „Знання”, 2003. – 475 с.

10. Эволюция и проблемы менеджмента качества в Украине / О.Б. Чернега; НАН Украины. Ин-т экономики пром-ти. – Донецк, 1999. – 95 с.