Організаційна культура та її втілення

1. Ключові засади сучасної організаційної культури та підходи до її вивчення.

2. Соціальне партнерство: сутність та практика реалізації.

3. Створіть анкету для соціологічного опитування щодо рівня організаційної культури на підприємстві.

Перелік джерел.

1. Сучасні принципи організаційної культури та методи її дослідження

Організаційну культуру можна визначити як цілісну характеристику компанії, що охоплює її цінності, типові моделі поведінки та критерії оцінювання результатів, виражену через певну типологію.

Елементи, з яких складається корпоративна культура, можуть бути спрямовані на вирішення завдань адаптації до зовнішнього середовища або на забезпечення внутрішньої інтеграції. Які ж саме складові можна виокремити?

Коли організація переживає період активного зростання, одним із головних викликів стає збереження та посилення корпоративної культури, а також запобігання її розмиванню через вплив нових працівників. Для цього варто дотримуватися таких правил:

обирати кандидатів, які здатні поділяти цінності корпоративної культури;

чітко прописувати правила, символи та стандарти поведінки;

застосовувати санкції або звільнення до працівників, які порушують прийняті норми.

Те, наскільки успішно вдається зберегти наявну організаційну культуру, визначається її силою.

Сила корпоративної культури — це показник, який відображає її здатність протистояти зовнішнім впливам та зберігати стабільність.

Для оцінки сили корпоративної культури використовуються такі критерії:

• товщина — обсяг ключових переконань, які поділяють співробітники, рівень деталізації уявлень про культуру та її окремі елементи;
• подільність — кількість працівників, які є прихильниками принципів корпоративної культури;
• ясність пріоритетів — чіткість та обґрунтованість моделей поведінки у різних ситуаціях.

Організаційна культура виникає як відповідь на дві категорії викликів, з якими стикається підприємство. Перша категорія пов'язана з інтеграцією внутрішніх ресурсів та зусиль. До неї належать:

• формування спільної мови та зрозумілої для всіх термінології;
• визначення меж групи та принципів входження до неї або виходу з неї;
• встановлення механізмів розподілу влади та відповідальності, а також закріплення певного статусу за членами організації;
• розробка норм, що регулюють неформальні взаємини між людьми різної статі;
• визначення того, яка поведінка співробітників вважається бажаною, а яка — ні.

Друга група проблем стосується взаємодії організації із зовнішнім середовищем. Це широке коло питань, пов'язаних із формулюванням місії, цілей та способів їх досягнення [4, c. 267-268].

На процес формування та трансформації організаційної культури впливає безліч чинників. До основних, або первинних, факторів належать:

• сфери, на яких зосереджена увага вищого керівництва;
• реакція керівників на кризові ситуації в організації;
• особистий приклад і стиль роботи керівництва;
• критерії, за якими заохочуються працівники;
• способи поширення інформації та організаційні процедури.

Кожен із зазначених факторів потребує застосування специфічних інструментів. На етапі впровадження стратегії основні зусилля спрямовуються на узгодження організаційної культури з обраним стратегічним курсом. Це досить складне завдання, успішне виконання якого забезпечує стабільну роботу компанії під час реалізації як річних (поточне планування), так і внутрішньорічних (оперативне планування) планів.

Організаційна культура (ОК) компанії охоплює не лише загальні норми та правила, але й повсякденний регламент діяльності. Відхилення від цих норм може мати для людини як позитивні, так і негативні наслідки. Це зумовлено організацією праці на робочому місці, системою матеріального та морального стимулювання, стилем управління, контролем, вимогами до зовнішнього вигляду та ставленням до особистих уподобань.

ОК базується на культурі влади, ролі, дій та особистості. Культура влади визначається професіоналізмом керівництва та лояльністю підлеглих. ОК дій ґрунтується на потребах та інтересах людини й суспільства, де особисте «Я» ставиться вище за суспільне «МИ». ОК ролі працівника формується на основі посадових інструкцій та положень. Наприклад, у положенні про відділ головного конструктора зазначено функції співробітників, порядок взаємодії з іншими підрозділами, а також їхні права та обов'язки [7, c. 218-220].

Різні компанії схильні до певних пріоритетів в ОК. Вона може мати особливості залежно від сфери діяльності, форми власності, позиції на ринку чи в суспільстві. Виокремлюють підприємницьку, державну ОК, ОК лідера, ОК у роботі з персоналом тощо. Так, компанія IBM у своїй ОК використовує такі принципи роботи з персоналом:

• делегування фахівцям максимально необхідного обсягу повноважень для виконання їхніх функцій, з повною відповідальністю за свої дії;
• залучення висококваліфікованих фахівців із незалежним та самостійним мисленням;
• пріоритет довіри та підтримки фахівців з боку адміністрації над контролем їхньої діяльності;
• розподіл організаційної структури на автономні осередки, кожен з яких може функціонувати під керівництвом однієї людини;
• проведення регулярних інституційних (структурних) змін [3, c. 354].

2. Соціальне партнерство та його практичне втілення

В Україні сьогодні тривають процеси, які можна охарактеризувати як становлення колективного трудового права. Кризові явища в економіці підвищили потребу суспільства у досягненні соціального балансу між найманими працівниками, роботодавцями та державою. Очевидно, що засобами індивідуального трудового права, де основними суб'єктами є окремий працівник та роботодавець, вирішити нагальні проблеми неможливо. На перший план виходять суб'єкти іншого рівня — колективи працівників та об'єднання роботодавців. Узгодження їхніх соціально-економічних інтересів між собою та з державою формує систему суспільних відносин, яку в зарубіжних країнах називають інститутом соціального партнерства. Цей інститут пронизує соціально-економічні відносини від національного рівня до окремого підприємства.

Відносини соціального партнерства мають колективний характер, оскільки в їх основі лежить колективний інтерес сторін. Це виявляється у трьох аспектах: наявності спільного інтересу всіх суб'єктів у сфері найманої праці; існуванні колективних відносин у цій сфері; колективній структурі сторін соціального партнерства.

Світова практика демонструє, що проблеми економіки та суспільного життя, зокрема у сфері праці, найкраще вирішуються через співпрацю, а не конфронтацію. Досягнення соціальної злагоди та узгодження інтересів різних груп є основою соціального партнерства. Його стрижнем є принцип співробітництва між роботодавцями та працівниками, який реалізується через переговори, укладення колективних договорів та угод, обговорення проєктів нормативних актів та консультації на всіх рівнях.

Предметом соціального партнерства є колективні відносини між сторонами щодо: участі трудових колективів у встановленні умов праці; участі працівників в управлінні організаціями; укладення та виконання колективних договорів і угод на різних рівнях; діяльності профспілок та інших представницьких органів; створення та функціонування об'єднань роботодавців; вирішення індивідуальних та колективних трудових спорів [8, c. 22].

Сфера соціального партнерства охоплює: досягнення консенсусу щодо зайнятості, створення робочих місць, організації громадських робіт та захисту від безробіття; забезпечення безпечних умов праці, охорони здоров'я, оплати праці та її відтворювальної функції; встановлення режиму праці та відпочинку; забезпечення права працівників на участь в управлінні, розподілі прибутку, визначенні соціальних стандартів, а також у проведенні колективних переговорів та вирішенні спорів.

Теоретично важливим є питання співвідношення соціального партнерства та колективного трудового права. У широкому сенсі предмет соціального партнерства є ширшим, оскільки колективне трудове право регулює лише відносини у сфері найманої праці, тоді як соціальне партнерство може охоплювати й інші сфери, як-от соціальне забезпечення чи охорону здоров'я.

Загалом предметом соціального партнерства може бути будь-яке питання соціально-економічного характеру, щодо якого сторони прагнуть досягти згоди. Водночас норми про соціальне партнерство, які регулюють сферу найманої праці, становлять інститут колективного трудового права. Таким чином, соціальне партнерство можна розглядати і як принцип діяльності суб'єктів колективних трудових відносин, і як правовий інститут. Як правовий інститут, соціальне партнерство — це сукупність норм, що регулюють відносини між трудовими колективами та їхніми представниками, з одного боку, та роботодавцями і їхніми представниками — з іншого, а також між їхніми об'єднаннями, щодо врегулювання трудових та соціально-економічних відносин і вирішення колективних трудових спорів [5, c. 464-465].

Кабінет Міністрів України у соціальному партнерстві виступає як орган управління державною власністю. Держава як суб'єкт соціального партнерства зберегла за собою функцію створення правової бази для регулювання соціально-трудових відносин та встановлення мінімальних гарантій для працівників.

В Україні діють спеціальні органи у сфері соціального партнерства, зокрема Національна рада соціального партнерства та Національна служба посередництва і примирення (НСПП), положення про яку затверджено Указом Президента України від 17 листопада 1998 р. №1258/98 [1]. НСПП є постійно діючим державним органом, створеним для сприяння врегулюванню колективних трудових спорів. Її основними завданнями є: сприяння взаємодії сторін соціально-трудових відносин; прогнозування виникнення спорів та сприяння їх своєчасному вирішенню; здійснення посередництва та примирення [2, c. 479].

3. Розробіть анкету для проведення соціологічного дослідження про стан організаційної культури на підприємстві

Дослідження стану організаційної культури на підприємстві ТОВ «Омена-Центр»

На ТОВ «Омега-Центр» було заплановано провести анкетування працівників для вивчення організаційної культури. З цією метою було розроблено спеціальну анкету.

Анкета для опитування працівників ТОВ «Омега-Центр»

1. Що, на Вашу думку, може бути причиною або предметом конфлікту інтересів на малому підприємстві? (зазначте всі можливі варіанти)

1 напрямки використання прибутку

2 розмір зарплати керівників вищого рівня

3 розмір зарплати керівників підрозділів

4 розмір зарплати службовців та робітників

5 характер зв'язків з партнерами (постачальники, споживачі, банки тощо)

6 методи керівництва

7 розподіл повноважень (прав, обов'язків)

8 частота виплат дивідендів

9 частка прибутку, що спрямовується на виплату дивідендів

10 вибір інвесторів, а також організацій, що надають кредити

11 стосунки з кредиторами (інвесторами)

12 стосунки із зовнішніми акціонерами

13 податкове та інше законодавство, що регулює діяльність підприємства

14 процедура виборів вищого керівництва підприємства

15 процедура виборів Ревізійної комісії

16 напрямки розвитку підприємства

17 оцінка поточного стану діяльності підприємства

18 недостатність інформації про діяльність підприємства

19 недоступність інформації про діяльність підприємства

20 Ваш варіант

2. З обраних у попередньому запитанні варіантів позначте три, які, на Вашу думку:

- мають найбільшу частоту прояву

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

- найбільш вагомі за наслідками

3. Які найбільш вагомі наслідки конфлікту інтересів у діяльності Вашого підприємства? (зазначте всі можливі варіанти)

1 зміна вищих керівників

2 зміна керівників підрозділів

3 зменшення прибутків (збитки)

4 зменшення обсягів реалізації

5 втрата клієнтів

6 додаткові доходи

7 реорганізація (поглинання, злиття, приєднання, відокремлення, розподіл)

8 втрата самостійності

9 перерозподіл часток власників у статутному фонді внаслідок реорганізації

10 збільшення плинності кадрів

11 втрата перспективних напрямків діяльності

12 погіршення іміджу підприємства

13 зростання незадоволеності працівників своєю роботою

14 погіршення морально-психологічного клімату

15 інше (Ваш варіант)

4. Вкажіть рівень управління, на якому, на Ваш погляд, може вирішуватись більшість суперечливих питань: (зазначте всі можливі варіанти)

1 Керівник підприємства

2 загальні збори учасників

3 керівники підрозділів

4 державні органи, в т. ч. судової влади

5 органи місцевої влади

6 профспілковий комітет

7 чинне законодавство

8 інше (Ваш варіант)

5. Вкажіть статус особи (посада, становище), яка, на Вашу думку, спроможна найбільш ефективно вирішувати більшість суперечливих питань: (зазначте всі можливі варіанти)

1 Керівник підприємства

2 Заступники керівника підприємства

3 керівники підрозділів

4 Голова профспілкового комітету

5 члени профспілкового комітету

6 загальні збори учасників

7 інше (Ваш варіант)

6. Що, на Вашу думку, сприятиме уникненню конфлікту інтересів на малому підприємстві? (зазначте всі можливі варіанти)

1 зміна Статуту підприємства загальними зборами учасників

2 зміна вимог до статутних документів підприємства з боку чинного законодавства

3 перегляд повноважень вищих посадових осіб підприємства

4 удосконалення чинного законодавства щодо діяльності підприємства

5 удосконалення внутрішніх нормативних документів підприємства

6 підвищення рівня управлінської підготовки керівних кадрів

7 забезпечення широкого доступу до інформації про діяльність підприємства

8 проведення роз'яснювальної роботи серед учасників підприємства

9 удосконалення контролю за діяльністю підприємства з боку держави

10 удосконалення контролю за діяльністю підприємства з боку місцевої влади

11 удосконалення контролю за діяльністю підприємства з боку громадських організацій

12 удосконалення контролю за діяльністю підприємства з боку учасників

13 впровадження обов'язкового періодичного зовнішнього аудиту діяльності підприємства

14 інше (Ваш варіант)

Список використаної літератури

1. Положення про Національну службу посередництва та примирення затверджено Указом Президента України від 17 листопада 1998 p. №1258/98 // Праця і зарплата. - 1998. - №23. - С. 6
2. Гріфін Р. Основи менеджменту: Підручник для студ. екон. спец./ Рикі Гріфін, Володимир Яцура,. - Львів: БаК, 2001. - 605 с.
3. Кузьмін О. Основи менеджменту: Підручник/ Олег Кузьмін, Ольга Мельник,. - К.: Академвидав, 2003. - 414 с.
4. Мартиненко М. Основи менеджменту: Підручник/ Микола Мартиненко,. - К.: Каравела, 2005. - 494 с.
5. Осовська Г. Основи менеджменту: Підручник/ Галина Осовська, Олег Осовський,. - 3-е вид., перероб. и доп.. - К.: Кондор, 2006. - 661 с.
6. Робінс С. Основи менеджменту: учбовий посібник/ Стефан П. Робінс, Девід А. ДеЧенцо,; Пер. с англ. А. Олійник, М. Корчинська, Р. Ткачук,. - К.: Вид-во Соломії Павличко "Основи", 2002. - 671 с.
7. Рудінська О. Менеджмент: Посібник/ Олена Рудінська, Світлана Яроміч, Ірина Молоткова, ; М-во освіти і науки України, Одеський нац. ун-т ім. І.І.Мечникова. Економіко-правовий фак-т, Регіональний ін-т держ. управління. - К.: Ельга Ніка-Центр, 2002. - 334 с.
8. Соціальне партнерство в Україні: перспективи законодавчого регулювання // Україна: аспекти праці. — 1998. — №2. — С. 22