Операційний менеджмент

1. Управління процесом проектування операційної системи.
2. Сутність та етапи розробки операційної стратегії організації.
3. Підвищення ефективності діяльності в організації.
Список використаної літератури.

1. Управління процесом проектування операційної системи

Поняття «операції» має досить широке тлумачення та охоплює як промислове й сільськогосподарське виробництво, так і сферу послуг, що надаються організаціями різних форм власності — державними, приватними тощо.

Операційна функція включає всі види діяльності, результатом яких стають товари чи послуги, що їх організація пропонує на ринку. Без цієї функції, звісно, жодна організація не може існувати. Для реалізації операційної функції формується відповідна операційна система.

Створення та функціонування операційної системи відбувається з урахуванням стратегії операційної діяльності, яка є однією з функціональних стратегій (субстратегій) розвитку організації. Для промислового підприємства повна система виробничої діяльності позначається як операційна система. Банк чи лікарня також виконують операційні функції, хоча не мають жодного стосунку до технології обробки матеріалів або конвеєрних ліній. Тому управління операціями є аналогом управління виробництвом, але з тією відмінністю, що воно охоплює ширше коло питань і застосовується в організаціях, діяльність яких не пов'язана з технологіями обробної чи іншої промислової галузі. Втім, існує чимало спільного в підходах і принципах роботи менеджера промислової фірми, страхової компанії, банку, клінічної лікарні тощо.

Термін «операційний менеджмент» походить від англійського Production and Operations Management, що перекладається як управління виробництвом.

Американські професори Річард Чейс та Ніколас Аквілано трактують операційний менеджмент як управління всіма ресурсами, необхідними для виробництва продукції та надання послуг організацією. Інші американські дослідники — Сег Лі та Марк Шнайдер'янс — розглядають операційний менеджмент як науку про концепції, методи, процедури та технології, що використовуються управлінцями під час створення й функціонування операційної системи.

Російські професори З.П. Румянцева та Н.А. Саломатін визначають виробничий менеджмент як систему взаємопов'язаних елементів, що характеризують виробництво, його організацію, технічне обслуговування, а також управління виробничою стратегією, програмою, виробництвом в оперативному режимі, матеріальним забезпеченням, ціноутворенням і витратами у виробництві. Кожен із зазначених елементів належить до управління виробництвом і потребує розгляду в їх взаємозв'язку та взаємодії.

Таким чином, управління операціями стосовно підприємства можна визначити як процес проектування, планування, узгодження та контролю всіх засобів, процесів і видів діяльності, необхідних для перетворення праці, капіталу, матеріалів, енергії та професійних навичок у товари й послуги, що задовольняють потреби зовнішнього середовища.

Система операційного менеджменту будується на основі операційної стратегії (рис. 1).

Операційну систему зазвичай представляють як сукупність трьох взаємопов'язаних підсистем: переробної, забезпечувальної та підсистеми планування і контролю (рис. 2).

Переробна підсистема виконує продуктивну діяльність, що безпосередньо пов'язана з перетворенням вхідних величин у вихідні результати.

Підсистема забезпечення не бере прямої участі у виробництві виходів, але виконує необхідні функції підтримки переробної підсистеми.

Підсистема планування та контролю отримує від переробної системи інформацію про її стан. Інформація надходить як із мікросередовища (цілі, політика, персонал тощо), так і з зовнішнього середовища (попит на продукцію, вартість ресурсів, тенденції розвитку техніки тощо).

Головна мета операційного менеджменту — виробництво продукції вчасно та з мінімальними витратами. Завдання окремих виробничих підрозділів можуть відрізнятися, однак основна управлінська мета залишається спільною: безумовне виконання заданої виробничої програми з досягненням мінімальних витрат матеріалів, праці, часу та грошових засобів.

На практиці більшість зарубіжних фірм застосовує додаткові критерії оцінки та контролю своїх цілей. Типовими критеріями для оцінки промислової фірми є:

1. Кількість виготовленої продукції.
2. Видатки на матеріали, сировину, персонал тощо.
3. Утримання обладнання.
4. Якість та надійність продукту.
5. Вчасність доставки.
6. Капіталовкладення та їх окупність.
7. Гнучкість при зміні продукту.
8. Гнучкість зміни обсягів виробництва.

Однак більшість цих критеріїв відображають діяльність виробника і меншою мірою орієнтовані на споживачів. Тому Річард Шонбергер, спираючись на досвід найкращих компаній, пропонує такі критерії оцінки цілей корпоративного рівня:

1. Витрати споживача.
2. Виграш часу.
3. Якість продукції.
4. Гнучкість.

Очевидно, що критерії Р. Шонбергера є вдалою спробою реалізувати маркетинговий підхід в управлінні.

У сучасних умовах господарювання специфіка управління виробництвом визначається з урахуванням ринкових умов, які з середини 80-х років характеризуються такими чинниками:

• скорочення життєвого циклу товару, розширення номенклатури виробів при зменшенні їх обсягів (а не виробництво великих партій стандартних продуктів);
• значне ускладнення технологічних процесів (порівняно з конвеєрними лініями), що підвищує вимоги до кваліфікації та рівня підготовки персоналу;
• зростання вимог до рівня якості обслуговування та термінів виконання замовлень, що створює труднощі у використанні традиційних виробничих систем та у механізмі прийняття рішень.

Вдосконалення менеджменту у сфері виробництва передбачає:

• орієнтацію діяльності фірми на довготривалу перспективу;
• проведення фундаментальних наукових досліджень;
• диверсифікацію виробництва;
• інтенсивну інноваційну діяльність;
• максимальне використання творчої активності персоналу.

Основна мета організації (підприємства та його підрозділів) досягається через виконання виробничої програми, яка визначає перелік, кількість, терміни та вартість виготовлення продукції.

Підставою для формування виробничої програми є стратегічний план виробництва, що розробляється за результатами вивчення кон'юнктури ринку та збуту продукції. Ця сфера діяльності належить до вищого рівня менеджменту, де особливого значення набуває стратегічне мислення керівників, яке дозволяє обґрунтувати основні напрями розвитку, забезпечити цілеспрямованість і гнучкість у роботі. Гнучкість проявляється у завчасному передбаченні можливостей подальшого розвитку підприємства та його підрозділів у зв'язку зі змінами ринкової ситуації. З огляду на це, при формуванні виробничої програми також визначаються заходи реконструкції або вдосконалення організації та управління виробництвом, формуються зв'язки із зовнішнім середовищем.

Для кожного періоду планування необхідно визначити дві змінні:

1. Обсяг виробництва.
2. Кількість робітників, задіяних у даний період.

У менеджменті виділяють три основні стратегії планування обсягу виробництва:

1. Постійний обсяг виробництва при постійній чисельності робочої сили. Цей варіант стратегії передбачає стабільність обсягів виробництва продукції незалежно від коливань попиту. У такій ситуації кількість найманих робітників також залишається незмінною. Різницю між обсягом сукупного попиту та обсягом виробництва компенсують збільшенням або зменшенням запасів готової продукції чи портфеля відкладених замовлень клієнтів. Такий принцип найчастіше застосовують у капіталомістких виробництвах із відносно низькими питомими затратами на зберігання продукції або створення портфеля відкладених замовлень.
2. Змінний обсяг виробництва при постійній чисельності робочої сили. При такому варіанті планування обсяги виробництва змінюються залежно від попиту, але чисельність робочої сили залишається стабільною. Диспропорції між обсягом виробництва та чисельністю робочої сили регулюють організацією понаднормової роботи, наданням відгулів або передачею частини обсягу робіт субпідрядникам. Цей варіант стратегії реалізується у трудомістких галузях, де використовується висококваліфікована робоча сила, а створення запасів готової продукції або портфеля відкладених замовлень обходиться дорого чи зовсім неможливе.
3. Змінний обсяг виробництва при змінній чисельності робочої сили. Цей варіант планування передбачає найм та звільнення робітників залежно від зміни обсягів виробництва. Така стратегія здійснюється у трудомістких виробництвах, які не потребують висококваліфікованої праці, а також у випадках, коли робітники віддають перевагу сезонній роботі.

Будь-яка операційна система може використати один із розглянутих варіантів для вироблення оптимального плану виробництва з мінімальними витратами. На практиці найчастіше одночасно реалізується два, а то й три варіанти стратегії планування.

У сучасних умовах господарювання в Україні формування виробничих програм для об'єднань та їх підрозділів базується на єдиних принципах отримання максимального прибутку.

2. Сутність та етапи розробки операційної стратегії організації

У виробничих організаціях операційна діяльність, пов'язана зі створенням товарів — телевізорів, підручників, автомобілів, — є очевидною. В організаціях сервісної сфери її визначити складніше. Продукт, що виробляється, може мати досить незвичні форми, наприклад, заповнення різноманітних бланків у банку, отримання усної інформації в довідковому бюро чи прослуховування музичного твору в концертному залі. Тому діяльність зі створення продукту праці як промисловими, так і сервісними організаціями можна назвати виробничою чи операційною. Ці терміни є взаємозамінними.

Головна відповідальність за формування стратегії зазвичай покладається на керівників функціональних підрозділів.

При розробці функціональної стратегії необхідно:

• визначити роль і конкретний зміст функціональної підсистеми;
• переконатися, що відповідному менеджерові ясна корпоративна місія;
• уточнити, як дана функціональна підсистема сприяє розвитку бізнесу;
• чітко провести розмежування між функціональними областями;
• якщо це можливо, провести одночасну ревізію всіх функціональних підрозділів;
• направити енергію виконавців усіх функціональних підрозділів у єдине русло корпоративної місії, щоб уникнути загрози «місницького» підходу;
• збалансувати тенденції, пов'язані з професійною компетентністю, професійною етикою та підприємництвом, таким чином, щоб не допустити виникнення конфліктів.

Операційна стратегія стосується більш конкретних стратегічних ініціатив і підходів у керівництві ключовими оперативними одиницями при вирішенні щоденних оперативних завдань, що мають стратегічну важливість (рекламні кампанії, закупівля сировини, керування запасами, профілактичний ремонт, транспортування). Операційні стратегії, незважаючи на менший масштаб порівняно зі стратегіями вищого рівня, доповнюють і завершують загальний бізнес-план роботи компанії. Головна відповідальність за розробку операційних стратегій лягає на керівників середньої ланки, пропозиції яких повинні бути розглянуті й прийняті вищестоящим керівництвом.

Основні завдання виробничої стратегії можна звести до наступних:

• планування виробництва відповідно до корпоративної, конкурентних і функціональних стратегій підприємства;
• створення системи контролю за реалізацією виробничих планів і завдань за стратегічними строками;
• раціональне використання виробничих фондів, зростання фондовіддачі;
• раціональне використання особистого фактору виробництва і зростання продуктивності праці;
• систематичне оновлення техніки та обладнання;
• оновлення технологій, постійне освоєння ресурсозберігаючих технологій;
• вдосконалення організації виробництва;
• вдосконалення організації праці та її оплати;
• покращення умов праці;
• економія ресурсів, зниження собівартості продукції;
• інтенсифікація виробництва;
• розвиток мотиваційних механізмів та інші завдання.

Фактори, що впливають на формування виробничої стратегії:

• вимоги корпоративної, бізнесової та функціональних стратегій, насамперед маркетингової;
• наявні ресурси, їх якість і джерела поповнення в перспективі;
• угоди, замовлення на продукцію;
• технологічний рівень і можливості модернізації;
• рівень персоналу управління та трудових ресурсів і можливості його підвищення;
• гнучкість виробництва, швидкість переобладнання на випуск нової продукції різної кількості та якості;
• організаційна структура управління та культура;
• природно-географічні умови та інші фактори.

Залежно від стану середовища, конкурентної та маркетингової стратегій можливі наступні альтернативні виробничі стратегії:

Повне задоволення попиту — стратегія, що передбачає виробляти стільки, скільки потребує ринок. Оскільки ринок коливається, виробництво при такій стратегії також зазнає суттєвих коливань, що тягне за собою відомі труднощі: високі затрати, значні запаси готової продукції на складах тощо.

Орієнтація на середній попит. При такій стратегії в періоди скорочення попиту запаси на складах суттєво зростають, зате в періоди зростання попиту він одразу задовольняється за рахунок цих запасів.

Орієнтація на мінімальний попит — запаси нереалізованої продукції відсутні, зате можливе недовантаження потужностей, коливання виробництва тощо.

Орієнтація на повне використання виробничого потенціалу з урахуванням його постійного вдосконалення (модернізації, технічного переоснащення, реконструкції тощо). Поряд із високою віддачею ресурсів можливі значні запаси на складах у періоди спаду попиту.

Створення нового або частково нового виробництва — на вимогу корпоративної чи конкурентної стратегії.

Орієнтація на суттєві зміни технології — якщо існуюча явно застаріла, а конкурентні стратегії вимагають її оновлення.

Суттєві зміни в організації виробництва — знову ж таки на вимогу корпоративної чи конкурентних стратегій (зміна спеціалізації, конверсія, диверсифікація, оптимізація розміщення виробництва по підрозділах і в географічному плані тощо), що тягнуть за собою радикальні зміни в номенклатурі, обсягах виробництва тощо.

Операційний менеджмент як особлива галузь управлінських дисциплін виник для вирішення проблемних індустріальних управлінських завдань. Попри своє індустріальне походження, операційний менеджмент сьогодні перетворився на більш широкий і глибокий управлінський підхід, ніж просте керування промисловими операціями. Внаслідок швидкого технологічного розвитку виникають принципово нові види операцій або відбуваються істотні якісні зміни в колишніх видах і типах операцій. Нерідко буває так, що нове поле операційного менеджменту стає джерелом не тільки специфічних для даного виду діяльності прийомів, але й деяких загальних або навіть універсальних підходів.

Загальні методи раціонального керування операціями сьогодні дуже часто народжуються поза індустріальним виробництвом, тому в сучасному операційному менеджменті велика увага приділяється побудові операцій у сфері послуг (інформаційних, фінансових, торгово-посередницьких, освітніх тощо).

3. Підвищення ефективності діяльності в організації

Можливі напрямки реалізації внутрішніх і зовнішніх чинників підвищення ефективності діяльності підприємств та організацій неоднакові за мірою впливу, ступенем використання та контролю. Тому для практики господарювання, для керівників і відповідних спеціалістів (менеджерів) суб'єктів підприємницької чи інших видів діяльності важливим є детальне знання масштабів дії, форм контролю та використання найбільш істотних внутрішніх і зовнішніх чинників ефективності на різних рівнях управління діяльністю трудових колективів.

Той чи той суб'єкт господарювання може й мусить постійно контролювати процес використання внутрішніх чинників через розробку та послідовну реалізацію власної програми підвищення ефективності діяльності, а також ураховувати вплив на неї зовнішніх чинників. У зв'язку з цим виникає необхідність конкретизації напрямків дії та використання головних внутрішніх і зовнішніх чинників підвищення ефективності діяльності суб'єктів господарювання.

1. Технологія. Технологічні нововведення, особливо сучасні форми автоматизації та інформаційних технологій, справляють найістотніший вплив на рівень і динаміку ефективності виробництва продукції (надання послуг). За принципом ланцюгової реакції вони спричиняють суттєві (нерідко докорінні) зміни в технічному рівні та продуктивності технологічного устаткування, методах і формах організації трудових процесів, підготовці та кваліфікації кадрів тощо.

2. Устаткуванню належить провідне місце в програмі підвищення ефективності передовсім виробничої, а також іншої діяльності суб'єктів господарювання. Продуктивність діючого устаткування залежить не тільки від його технічного рівня, а й від належної організації ремонтно-технічного обслуговування, оптимальних строків експлуатації, змінності роботи, завантаження в часі тощо.

3. Матеріали та енергія позитивно впливають на рівень ефективності діяльності, якщо розв'язуються проблеми ресурсозбереження, зниження матеріаломісткості та енергоємності продукції (послуг), раціоналізується управління запасами матеріальних ресурсів і джерелами постачання.

4. Вироби. Самі продукти праці, їхня якість і зовнішній вигляд (дизайн) також є важливими чинниками ефективності діяльності суб'єктів господарювання. Рівень останньої має корелювати з корисною вартістю, тобто ціною, яку покупець готовий заплатити за виріб відповідної якості. Проте для досягнення високої ефективності господарювання самої тільки корисності товару недостатньо. Пропоновані підприємством (організацією) для реалізації продукти праці мають з'явитися на ринку в потрібному місці, у потрібний час і за добре обміркованою ціною. У зв'язку з цим суб'єкт діяльності має стежити за тим, щоб не виникало жодних організаційних та економічних перешкод між виробництвом продукції (наданням послуг) та окремими стадіями маркетингових досліджень.

5. Працівники. Основним джерелом і визначальним чинником зростання ефективності діяльності є працівники — керівники, менеджери, спеціалісти, робітники. Ділові якості працівників, підвищення продуктивності їхньої праці багато в чому зумовлюються дійовим мотиваційним механізмом на підприємстві (в організації), підтриманням сприятливого соціального мікроклімату в трудовому колективі.

6. Організація і системи. Єдність трудового колективу, раціональне делегування відповідальності, належні норми керування характеризують добру організацію діяльності підприємства (установи), що забезпечує необхідну спеціалізацію та координацію управлінських процесів, а отже, вищий рівень ефективності (продуктивності) будь-якої складної виробничо-господарської системи. При цьому остання для підтримування високої ефективності господарювання має бути динамічною та гнучкою, періодично реформуватися відповідно до нових завдань, що постають за зміни ситуації на ринку.

7. Методи роботи. За переважання трудомістких процесів досконаліші методи роботи стають достатньо перспективними для забезпечення зростання ефективності діяльності підприємства (організації). Постійне вдосконалення методів праці передбачає систематичний аналіз стану робочих місць та їхню атестацію, підвищення кваліфікації кадрів, узагальнення та використання нагромадженого на інших підприємствах (фірмах) позитивного досвіду.

8. Стиль управління, що поєднує професійну компетентність, діловитість і високу етику взаємовідносин між людьми, практично впливає на всі напрямки діяльності підприємства (організації). Від цих факторів залежить, якою мірою враховуватимуться зовнішні чинники зростання ефективності діяльності на підприємстві (в організації). Відтак належний стиль управління як складовий елемент сучасного менеджменту є дійовим чинником підвищення ефективності діяльності будь-якого підприємства, кожної підприємницької структури.

9. Державна економічна й соціальна політика істотно впливає на ефективність суспільного виробництва. Основними її елементами є:

а) практична діяльність владних структур;
б) різноманітні види законодавства (законотворча діяльність);
в) фінансові інструменти (заходи, стимули);
г) економічні правила та нормативи (регулювання доходів і оплати праці, контроль за рівнем цін, ліцензування окремих видів діяльності);
д) ринкова, виробнича й соціальна інфраструктури;
е) макроекономічні структурні зміни;
є) програми приватизації державних підприємств (організацій);
ж) комерціалізація організаційних структур невиробничої сфери.

10. Інституціональні механізми. Для безперервного підвищення ефективності діяльності всіх суб'єктів господарювання держава має створити відповідні організаційні передумови, що забезпечуватимуть постійне функціонування на національному, регіональному чи галузевому рівнях спеціальних інституціональних механізмів — організацій (дослідних і навчальних центрів, інститутів, асоціацій). Їхню діяльність треба зосередити на: 1) розв'язанні ключових проблем підвищення ефективності різних виробничо-господарських систем та економіки країни в цілому; 2) практичній реалізації стратегії і тактики розвитку національної економіки на всіх рівнях управління. Нині у світі функціонує понад 150 міжнародних, національних і регіональних центрів (інститутів, асоціацій) з продуктивності та управління.

11. Інфраструктура. Важливою передумовою зростання ефективності діяльності підприємств (організацій) є достатній рівень розвитку мережі різноманітних інституцій ринкової та виробничо-господарської інфраструктури. Нині всі підприємницькі структури користуються послугами інноваційних фондів і комерційних банків, бірж (товарно-сировинних, фондових, праці) та інших інститутів ринкової інфраструктури. Безпосередній вплив на результативність діяльності підприємств (організацій) справляє належний розвиток виробничої інфраструктури (комунікацій, спеціалізованих інформаційних систем, транспорту, торгівлі тощо). Вирішальне значення для ефективного розвитку всіх структурних елементів економіки має наявність широкої мережі установ соціальної інфраструктури.

12. Структурні зміни в суспільстві також впливають на рівень ефективності на різних рівнях господарювання.

Найважливішими є структурні зміни економічного та соціального характеру. Головні з них відбуваються в таких сферах:

а) технології, наукові дослідження та розробки, супроводжувані революційними проривами в багатьох галузях знань (пропорція імпортних та вітчизняних технологій);
б) склад та технічний рівень основних фондів (основного капіталу);
в) масштаби виробництва та діяльності (переважно за деконцентрації з допомогою створення малих і середніх підприємств та організацій);
г) моделі зайнятості населення в різних виробничих і невиробничих галузях;
д) склад персоналу за ознаками статі, освіченості, кваліфікації тощо.

Лише вміле використання всієї системи перелічених чинників може забезпечити достатні темпи зростання ефективності виробництва (діяльності).

Для визначення рівня якості виробів, що виготовляються (освоюються) виробництвом, застосовують кілька методів: об'єктивний, органолептичний, диференційований, комплексний.

Об'єктивним і органолептичним методами користуються для визначення абсолютного рівня якості, а диференційованим і комплексним — відносного рівня якості окремих видів продукції.

Об'єктивний метод полягає в оцінюванні рівня якості продукції за допомогою стендових випробувань та контрольних вимірювань, а також лабораторного аналізу. Такий метод дає найбільш вірогідні результати і застосовується для вимірювання абсолютного рівня якості засобів виробництва та деяких властивостей споживчих товарів. Зокрема, ним користуються для визначення більшості техніко-експлуатаційних показників: засобів праці — продуктивність, потужність, точність обробки матеріалів; предметів праці — вміст металу в руді, міцність фарбування тканини; споживчих товарів — еластичність та вологостійкість взуття, вміст цукру або жиру в харчових продуктах тощо.

Органолептичний метод ґрунтується на сприйманні властивостей продукту з допомогою органів чуття людини (зір, слух, смак, нюх, дотик) без застосування технічних вимірювальних та реєстраційних засобів. Користуючись цим методом, застосовують балову систему оцінки показників якості, виходячи зі стандартного переліку ознак (властивостей), які найповніше охоплюють основні якісні характеристики виробу. Кожній оцінці («відмінно», «добре», «задовільно», «погано») відповідає певна кількість балів (наприклад, 5, 4, 3, 0).

Диференційований метод оцінки рівня якості передбачає порівнювання одиничних показників виробів із відповідними показниками виробів-еталонів або базовими показниками стандартів (технічних умов). Оцінка рівня якості за цим методом полягає в обчисленні значень відносних показників, які порівнюються з еталонними (стандартними), що їх беруть за одиницю.

Комплексний метод полягає у визначенні узагальнюючого показника якості оцінюваного виробу. Одним із таких може бути інтегральний показник, який обчислюється через порівнювання корисного ефекту від споживання (експлуатації) певного виробу і загальної величини витрат на його створення й використання. Іноді для комплексної оцінки якості застосовують середньозважену арифметичну величину з використанням за її обчислення коефіцієнтів вагомості всіх розрахункових показників.

Менеджмент виробничої діяльності є найбільш структурованою і чітко детермінованою галуззю операційного менеджменту. У виробничому менеджменті операції підлягають досить жорсткому і більш-менш однозначному плануванню, розрахунку і контролю. Істотну організуючу роль у керуванні відіграє поточний контроль. Слід мати на увазі надзвичайно важливу обставину: у виробничому менеджменті оптимальний варіант організації технологій і функцій, як правило, є одним із деяких можливих або навіть єдиним.

Керування операціями у виробничій сфері починається з ідентифікації типу технологій. Глибина поділу праці, тип спеціалізації і кооперації виробництва визначають побудову управлінської структури операційної системи.

Якщо спеціалізація всередині підприємства носить характер послідовних стадій обробки того самого виробу, то щонайкраще така операційна система керується за допомогою дво- або трирівневої системи керування операціями. Такого роду система керування операціями припускає наявність декількох управлінських вертикалей. Головна небезпека — у відсутності прямого зв'язку між нижніми рівнями керування. У цьому випадку існує ризик того, що зв'язок і взаємозалежність робіт не будуть підкріплюватися прямим зв'язком повноважень і відповідальності. Отже, у такій системі часто виникають «мертві зони», не охоплені відповідальністю за рівнями керування, або навпаки, зони, що підпадають під відповідальність декількох рівнів. Це обов'язково спричиняє збої і конфлікти. Однією з форм профілактики цих конфліктів і проблем є формування свого роду додаткового рівня повноважень і відповідальності, що забезпечував би стики і контроль груп підрозділів.

Специфіка операційного менеджменту у торгово-посередницькій діяльності полягає в тому, що операції будуються на безпосередньому контакті зі споживачем. Отже, побудова управлінських процедур іде від умов, форм і характеру відносин зі споживачами результату операційної діяльності. Крім цього, істотним чинником (і, одночасно, обмеженням) методів керування операціями виступає специфіка фінансового забезпечення функціонування підприємств роздрібної торгівлі. Для цих підприємств характерна висока частка кредитування (в основному, комерційного) у джерелах фінансування, що робить їхнє положення достатньо ризикованим щодо необхідності підтримки достатньої кредитоспроможності. Тому вони жорстко обмежені в питаннях обіговості капіталу, і швидкість їхнього обороту є одним з основних критеріїв оптимального керування операціями. Усе, що гальмує реалізацію товарів і одержання грошей, має виключатися з операційної системи або мінімізуватися.

Менеджмент виробничої діяльності є найбільш структурованою і чітко детермінованою галуззю операційного менеджменту. У виробничому менеджменті операції підлягають досить жорсткому і більш-менш однозначному плануванню, розрахунку і контролю. Істотну організуючу роль у керуванні відіграє поточний контроль. Слід мати на увазі надзвичайно важливу обставину: у виробничому менеджменті оптимальний варіант організації технологій і функцій, як правило, є одним із деяких можливих або навіть єдиним.

Керування операціями у виробничій сфері починається з ідентифікації типу технологій. Глибина поділу праці, тип спеціалізації і кооперації виробництва визначають побудову управлінської структури операційної системи.

Специфіка операційного менеджменту у торгово-посередницькій діяльності полягає в тому, що операції будуються на безпосередньому контакті зі споживачем. Отже, побудова управлінських процедур іде від умов, форм і характеру відносин зі споживачами результату операційної діяльності. Крім цього, істотним чинником (і, одночасно, обмеженням) методів керування операціями виступає специфіка фінансового забезпечення функціонування підприємств роздрібної торгівлі. Для цих підприємств характерна висока частка кредитування (в основному, комерційного) у джерелах фінансування, що робить їхнє положення достатньо ризикованим щодо необхідності підтримки достатньої кредитоспроможності. Тому вони жорстко обмежені в питаннях обіговості капіталу, і швидкість їхнього обороту є одним з основних критеріїв оптимального керування операціями. Усе, що гальмує реалізацію товарів і одержання грошей, має виключатися з операційної системи або мінімізуватися.

Список використаної літератури

1. Гевко І. Операційний менеджмент: Навч. посіб. для студ. вищ. навч. закл. — К.: Кондор, 2005. — 228 с.
2. Гэлловэй Л. Операционный менеджмент. Принципы и практика. — СПб.: Питер, 2000. — 320 с.
3. Менеджмент организации: Учеб. пособие / Под ред. З.П. Румянцева, Н.А. Саломатин. — М.: ИНФРА-М, 2004. — 432 с.
4. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2002.
5. Омельяненко Т. Операційний менеджмент: Навч.-метод. посібник для самост. вивчення дисципліни / Київський національний економічний ун-т. — К.: КНЕУ, 2003. — 236 с.
6. Плоткін Я.Д., Пащенко І.Н. Виробничий менеджмент. — Львів: ІВЦ «ШТЕЛЕКТ+», 2001.
7. Прыкин Б.В., Прыкина Л.В., Эриашвили Н.Д., Усман З.А. Общий курс менеджмента в таблицах и графиках: Учебник. — М.: ЮНИТИ, 2003.
8. Савченко В. Операційний менеджмент: Навч. посібник / Харківський національний аграрний ун-т ім. В.В. Докучаєва. — Х., 2006. — 274 с.
9. Соснін О. Виробничий і операційний менеджмент: Навч. посіб. / Європейський ун-т. — К.: Видавництво Європейського університету, 2001. — 148 с.
10. Сотник І. Операційний менеджмент: навч. посібник / Сумський держ. ун-т. — Суми: Видавництво СумДУ, 2007. — 165 с.
11. Школа І.М., Михайловська О.В. Операційний менеджмент: Практикум: Навч. посібник для студ. вищих навч. закл. / Київський національний торговельно-економічний ун-т; Чернівецький торговельно-економічний ін-т. — Чернівці: Книги-ХХІ, 2004. — 375 с.