Мотивація як функція менеджменту

1. Влада в системі управління.

2. Мотивація як функція менеджменту.

Список використаної літератури.

1. Влада в системі управління

Результативність діяльності будь-якої організації визначається не тільки рівнем фахової підготовки керівника, а й тими формами влади, які він обирає для впливу на підлеглих. У теорії та практиці сучасного управління прийнято виділяти п'ять базових форм влади: примус, винагорода, законна (легітимна), експертна та харизматична (еталонна).

Влада, що базується на примусі, своїм джерелом має страх. Вона тримається на переживанні працівника щодо можливої втрати робочого місця, посади, преміальних виплат, поваги колег або відчуття захищеності. Така форма не обов'язково пов'язана з прямим насильством, однак підлеглий постійно перебуває у стані тривоги та невизначеності. Серед головних недоліків цього підходу варто назвати: відсутність довірливих відносин між працівниками та керівництвом; високі витрати на постійний моніторинг дій персоналу; можливе прагнення підлеглих до помсти керівникові; виконання завдань лише в межах чітко окреслених обов'язків, що гальмує ініціативу та стримує розвиток організації. Такий стиль притаманний авторитарним керівникам і може бути дієвим лише тоді, коли працівники цінують своє місце роботи і не мають можливості його змінити.

Влада, що спирається на винагороду, використовує стимули та заохочення як головні інструменти впливу. Її джерелом є природне бажання людей задовольняти власні потреби. Керівник апелює до прагнення підлеглих отримати певну винагороду у відповідь на виконану роботу чи бажану поведінку. Ця форма влади набула значного поширення завдяки широкому спектру можливих заохочень — від матеріальних до моральних. Проте існує й суттєвий недолік: з часом цінність звичної винагороди для людини знижується, а відчуття задоволення від її отримання притуплюється. Тому використання цього методу не завжди дає очікуваний ефект. Щоб влада винагороди була дієвою, вона має бути значущою для конкретного виконавця. Оскільки уявлення про цінності у людей різняться, ефективність такої влади залежить від того, наскільки добре керівник обізнаний із пріоритетами своїх підлеглих і чи будує систему заохочень відповідно до них.

Законна (легітимна) влада. Ця форма впливу реалізується через традиції та соціальні норми, які здатні задовольнити потребу працівника у захищеності та приналежності до колективу. Вона ґрунтується на визнанні підлеглими права керівника віддавати накази, що є обов'язковими до виконання. Таким чином, джерелом законної влади виступають суспільні норми, що діють у середовищі функціонування організації. До переваг цієї форми можна віднести забезпечення стабільності, швидкість та прогнозованість впливу, оскільки виконавець реагує не на особистість керівника, а на посаду, яку він обіймає. Головним недоліком є консерватизм, що перешкоджає гнучкості та адаптивності організації до змін.

Експертна влада. В її основі лежить вплив через розумну віру, що виникає з переконання у глибокій компетентності керівника у питаннях, які він вирішує. Джерелом цієї влади є знання. Підлеглий не ставить під сумнів рішення керівника та обрані шляхи їх реалізації. Підпорядкування тут базується на логіці та усвідомленні. Чим вагоміші досягнення керівника-експерта, тим сильніша віра підлеглих у безпомилковість його рішень, що, своєю чергою, посилює його вплив. Однак є й недоліки: навіть одна помилка може серйозно підірвати довіру та авторитет, а поява іншого експерта може спровокувати боротьбу за владу. [6, c. 383-385]

Окремим різновидом експертної влади виступає влада інформації. Вона базується на здатності керівника концентрувати та об'єднувати на своєму рівні всі інформаційні потоки. Джерелом тут є мережа комунікаційних каналів, через які надходить інформація.

Коли доступ до інформаційних каналів має виключно керівник, який може оперативно реагувати на загрози чи використовувати можливості, невідомі іншим, говорять про владу зв'язків. Ефективне застосування такої влади дозволяє утримувати позиції організації на належному рівні без її кількісного розширення. В умовах формування ринкової економіки (зокрема, в Україні) це особливо актуально, оскільки дає змогу не лише вчасно реагувати на зміни конкурентного середовища, а й активно протидіяти їм, зокрема через лобіювання інтересів у законодавчих органах.

Позитивною рисою експертної влади в усіх її проявах є те, що вона поширюється не лише на безпосередніх підлеглих, а й на колег з інших рівнів управління. Водночас вона може бути небезпечною як для самого носія, так і для оточення. Влада інформації здатна посилювати залежність від її володаря і створювати підґрунтя для маніпуляцій чи шантажу.

Харизматична (еталонна) влада. Ця форма формується на основі харизми — сили особистих якостей чи професійних здібностей людини, яку визнають лідером не лише формально. Таким лідерам притаманні незалежність, почуття власної гідності, яскрава зовнішність, ораторські здібності, управлінський талант, впевненість у собі, вимогливість, об'єктивність у заохоченні та покаранні, ввічливість, доброзичливість, почуття гумору, а також щира зацікавленість у проблемах підлеглих.

Харизматичний керівник викликає симпатію та є взірцем для наслідування. Його дії отримують безумовну підтримку з боку тих, хто перебуває під його впливом. Отже, джерелом цієї влади є готовність людей іти за лідером. Недоліком є можливість використання харизми для негативного впливу. Крім того, такі лідери можуть надмірно повірити у свою незамінність і перестати застосовувати інші форми влади.

Керівники, які володіють експертними знаннями або харизматичними якостями, часто вдаються до таких інструментів впливу, як переконання та залучення до співробітництва.

Переконання. Потреба в цьому інструменті виникла через загальне підвищення рівня освіченості та розвитку працівників. Якщо раніше експерти були рідкістю, то сьогодні кількість людей із глибокими знаннями в різних сферах значно зросла. Вони вже не схильні приймати все на віру, оскільки мають власну думку. Це змушує керівника шукати вагомі аргументи на користь своєї позиції. У процесі переконання керівник ніби «ділиться владою», визнаючи компетентність підлеглих і свою залежність від них, що задовольняє їхню потребу у повазі.

Для переконання опонента можна використовувати як логіку, так і емоції. Експерти зазвичай схиляються до логічних доказів, тоді як харизматичні лідери — до емоційного впливу. Найбільш переконливим є поєднання емоційної насиченості з логічною аргументацією.

Головна перевага впливу через переконання полягає в тому, що немає потреби у постійному контролі за працівником. Він виконуватиме доручення сумлінно, оскільки розуміє його важливість для досягнення цілей організації. Однак сам процес переконання є досить складним і тривалим, адже потребує багато часу для передачі власної точки зору. До того ж немає повної гарантії, що людина справді сприйняла позицію, навіть якщо вона з нею погодилась.

Залучення до співробітництва. Цей метод ґрунтується на природному бажанні більшості людей отримати визнання та повагу від колег. Вплив через співробітництво полягає в тому, що керівник не просто переконує підлеглого у правильності цілей, а залучає його до процесу їх формулювання та вибору способів досягнення. Однак цей інструмент є ефективним лише тоді, коли потреби вищого рівня є активним мотиватором для людини. Він найкраще підходить для творчих особистостей, які охоче проявляють ініціативу та компетентність.

Практичне застосування описаних форм влади залежить від їх відповідності конкретній ситуації, тобто від того, наскільки вони здатні вплинути на поведінку окремої людини чи групи, спрямовуючи їхні дії на досягнення організаційних цілей. Менеджер має прагнути до раціонального поєднання різних форм і джерел влади, оскільки це є однією з ключових умов ефективного управління. [5, c. 237-241]

2. Мотивація як функція менеджменту

Мотивація персоналу вимагає від керівника значної майстерності, наполегливості та глибокого розуміння людської психології. Вона передбачає наявність розвинених навичок спонукати виконавців до підвищення рівня зусиль, відповідальності, якості роботи та досягнення високих результатів.

Керівники реалізують свої управлінські рішення, застосовуючи на практиці базові принципи мотивації.

У теорії управління існує кілька підходів до визначення цього поняття:

Мотивація — це процес спонукання та стимулювання себе або інших (індивіда чи групи) до цілеспрямованої поведінки чи виконання певних дій, що спрямовані на досягнення особистих цілей або цілей організації.

Мотивацію також можна охарактеризувати як сили, що змушують людей поводитися певним чином.

Мотивація — це готовність докладати максимальних зусиль для досягнення організаційних цілей, що обумовлена здатністю цих зусиль задовольняти певну індивідуальну потребу. Це визначення розкриває сутність мотивації та вводить три ключові поняття: зусилля, організаційні цілі та індивідуальна потреба. [7, c. 119-121]

Важливо, що мотивація виконує подвійну функцію. По-перше, вона забезпечує задоволення індивідуальних потреб працівника, а по-друге, сприяє досягненню цілей організації. Обидві ці умови мають бути реалізовані якомога повніше.

Ідея впливу на людей для реалізації задумів відома з давніх часів. Метод «батога та пряника», тобто поєднання позитивного підкріплення (винагороди) за успішну працю та штрафних санкцій за неякісну роботу, був найпоширенішим протягом багатьох століть. Згодом в управлінні почали враховувати психологічні чинники. З появою теорії підсвідомого Зігмунда Фрейда набула популярності думка про те, що люди не завжди діють раціонально. А після хоторнських експериментів Елтона Мейо почали активно розвиватися сучасні концепції мотивації.

Теорії мотивації, засновані на психологічних дослідженнях, поділяються на дві основні категорії: змістові та процесуальні.

Змістові теорії мотивації зосереджені на ідентифікації внутрішніх спонукань (потреб), що змушують людину діяти певним чином. Вони визначають структуру потреб людини та виявляють ті з них, що мають пріоритетне значення.

Більш сучасні процесуальні теорії мотивації ґрунтуються на аналізі поведінки людини з урахуванням її сприйняття та набутого досвіду. Мотивація тут розглядається з точки зору того, що саме змушує людину спрямовувати зусилля на досягнення бажаних результатів.

Розвиток мотиваційних теорій має еволюційний характер, і вони взаємно доповнюють одна одну. [4, c. 274-276]

Потреба — це фізіологічне або психологічне відчуття нестачі в чомусь або в комусь, переконання в тому, що чогось бракує.

Змістові теорії мотивації намагаються класифікувати загальнолюдські потреби за певними ознаками.

Потреби поділяються на первинні та вторинні.

Первинні потреби мають фізіологічну природу і, як правило, є вродженими, генетично закладеними. Без їх задоволення людина не може існувати (їжа, вода, сон, повітря, відпочинок тощо). Вони є спільними для більшості людей.

Вторинні потреби мають психологічне походження та виражений індивідуальний характер. Кожна людина має власні моральні якості, запити та індивідуальні особливості, що набуваються з досвідом (потреби у спілкуванні, дружбі, повазі; прагнення до їх реалізації).

Потреби неможливо безпосередньо спостерігати чи виміряти. Про їх існування можна лише здогадуватися на основі поведінки людини. Потреби є мотивами до дій. Коли потреба усвідомлюється, вона викликає стан цілеспрямованої поведінки, орієнтованої на досягнення конкретного результату.

Зігмунд Фрейд у праці «Основні категорії психоаналізу» вдало описав природу потреби (щоправда, лише первинної): «її сутністю є все спадкове, вроджене, конституйоване будовою тіла, передусім фізіологічні потяги, що саме в поведінці тіла знаходять свій щонайперший прояв».

Модель функціонує наступним чином: визначаються людські потреби та стимули, що викликають внутрішню напругу. На ці потреби впливають також зовнішні обставини, сприятливі можливості та встановлена мета. Докладаються зусилля для задоволення потреби, які призводять до певних рівнів показників. Показники залежать від здібностей, і за їх досягнення передбачаються винагороди, що певною мірою задовольняють початкові потреби та стимули. Ця модель є замкнутим колом, оскільки в міру задоволення одних потреб виникають інші, що вимагають нових зусиль. [2, c. 157-161]

Високі показники діяльності означають, що працівник повинен мати бажання виконувати роботу (мотивацію), вміти її виконувати (здібності) та мати для цього відповідні матеріали й обладнання (оточення). Отже, мотивація є одним із ключових елементів, що забезпечують високу результативність.

Спонукання — це усвідомлене відчуття нестачі, потреби в чомусь, яке має визначений напрямок або шлях до вирішення. Воно є проявом потреби через поведінку та сконцентроване на досягненні мети. Під метою в даному контексті розуміють усе, що сприймається як засіб задоволення потреби. При досягненні такої мети можливі три варіанти: потреба буде задоволена повністю, частково або не задоволена взагалі. Ступінь задоволення, отриманий при досягненні мети, впливатиме на поведінку людини в аналогічних ситуаціях у майбутньому. Людина прагне повторювати ту поведінку, яка призвела до задоволення потреби, і навпаки. Цей факт відомий як закон результату.

Під час аналізу процесу мотивації для спонукання людей до ефективних дій застосовують винагороди.

Винагороди — це все те, що людина вважає цінним для себе, чого вона прагне досягти і чим би хотіла володіти. Поняття цінності є дуже різноманітними та специфічними залежно від людини, її потреб, запитів, сприйняття та характеру. Тому й оцінка винагород та їх відносної цінності є різною.

Керівництво організації має у своєму арсеналі два головні типи заохочень (винагород): внутрішні та зовнішні.

Внутрішні винагороди надає сам процес виконання роботи: відчуття досягнення результату, успіху, самоповаги, зміст і значущість виконаної роботи, компетенція, кваліфікованість тощо. Дружба та спілкування, підтримка в колективі — це також складові внутрішньої винагороди. Найпростіший спосіб забезпечення внутрішніх заохочень — створення сприятливих умов роботи та конкретне формулювання завдань.

Зовнішні винагороди — це все те, що пропонує працівникові організація за виконання службових обов'язків. Сюди належить заробітна плата, додаткові пільги, премії та різні виплати, просування по службі, символи службового статусу та престижу тощо.

Гроші — це найвпливовіший аргумент та інструмент, що найчастіше використовується адміністрацією для здійснення впливу та винагородження працівників. Заробітна плата, що визначається як грошовий еквівалент вартості спожитої живої праці, задовольняє безпосередньо чи опосередковано більшість людських потреб — фізіологічних, впевненості у майбутньому та потреб у визнанні.

За визначенням Е. Лоулера, «заробітна плата будь-якого працівника розподілена на три компоненти. Перша сплачується за виконання посадових обов'язків, друга визначається вислугою років, строком зайнятості на підприємстві та факторами вартості життя, а третя залежить від досягнутих результатів у минулому. Тобто заробітна плата пов'язана з результатами праці у поточному періоді».

Оплата та продуктивність праці повинні бути взаємозв'язані. Повна компенсація за витрачені зусилля, враховуючи заробітну плату, повинна відображати реальний внесок працівника у кінцеві результати діяльності організації. [1, c. 163-164]

Список використаної літератури

1. Виханский О. Менеджмент : [Учебник]/ О. С. Виханский, А. И. Наумов. -[2-е изд.]. -М.: Фирма "Гардарика", 1996. -415 с.

2. Герчикова И. Менеджмент : Учебник : [Для экон. спец. вузов]/ Ирина Герчикова,. -2-е изд., перераб. и доп.. -М.: Банки и биржи, 1995. -478 с.

3. Любимова Н. Менеджмент - путь к успеху/ Наталия Любимова,. -М.: Агропромиздат, 1992. -59 с.

4. Пушкар Р. Менеджмент: теорія та практика : Підручник/ Роман Пушкар, Наталія Тарнавська,; М-во освіти і науки України, Терноп. акад. нар. госп.. -Тернопіль: Карт-бланш, 2003. -486 с.

5. Рудінська О. Менеджмент : Посібник/ Олена Рудінська, Світлана Яроміч, Ірина Молоткова, ; М-во освіти і науки України, Одеський нац. ун-т ім. І.І.Мечникова. Економіко-правовий фак-т, Регіональний ін-т держ. управління. -К.: Ельга Ніка-Центр, 2002. -334 с.

6. Стадник В. Менеджмент : Посібник/ Валентина Стадник, Микола Йохна,. -К.: Академія, 2003. -463 с.

7. Хміль Ф. Менеджмент : Підручник для студ. вуз./ Федір Хміль,. -К.: Академвидав, 2003. -607 с.