Методи прийняття управлінських рішень

Вступ

Через процес розроблення та впровадження управлінських рішень керівники на всіх рівнях реалізують свої функціональні обов'язки.

Рішення є ключовою формою управлінської діяльності, що відображає сутність роботи керівника. Воно являє собою дію суб'єкта управління, орієнтовану на досягнення цілей, поставлених перед керованою системою (об'єктом), якою може бути підприємство, його підрозділи чи працівники. Це разовий вплив керуючої системи на об'єкт, що включає визначення цілей, заходів та їх виконання. Зазвичай формулювання рішення складається з констатуючої частини (інформація про стан проблеми) та результативної (розпорядження щодо дій).

Управлінське рішення — це продукт творчої роботи менеджера, який дозволяє розв'язувати проблеми організації та забезпечувати досягнення поставленої мети. Воно є директивним актом, що спрямовує, координує та стимулює колективну діяльність. Основний об'єкт його впливу — соціально-економічні відносини, процеси та явища у виробництві.

Рішення — це свідомий вибір способу поведінки чи мислення в конкретних обставинах.

Управлінське рішення є результатом конкретної діяльності менеджера, який через нього може суттєво впливати на рівень досягнення цілей та завдань організації.

1. Моделі прийняття управлінських рішень

Інтенсивний розвиток теорії прийняття управлінських рішень як наукової дисципліни розпочався у 40-х роках XX століття. Саме тоді, під час Другої світової війни в Англії, групі вчених доручили вирішувати складні управлінські завдання: оптимальне розміщення об'єктів цивільної оборони та вогневих позицій, оптимізацію глибини скидання протичовнових бомб і конвоювання транспортних караванів.

У 50-60-х роках XX століття сформувалася система методів прийняття управлінських рішень, яка згодом оформилася в окремі наукові дисципліни: дослідження операцій, системний аналіз, управління технічними системами тощо. Ці науки переважно оперують кількісними даними, критеріями та оцінками. Згодом акцент змістився на математичні (кількісні) аспекти вирішення управлінських завдань із застосуванням методів спостереження, формулювання гіпотез і моделювання. Широко використовувалися фізичні, імітаційні та математичні моделі, зокрема моделі теорії черг, управління запасами, лінійного програмування, економічного аналізу. Однак значна частина аспектів менеджменту не піддається кількісному аналізу. Для таких проблем застосовуються методи якісного (некількісного) аналізу, які успішно використовуються в теорії прийняття рішень. Вони дозволяють отримувати та аналізувати якісну інформацію: методи експертного оцінювання, монокритеріального аналізу, змістовного аналізу ситуацій.

Сучасна наука в галузі прийняття управлінських рішень вийшла на якісно новий рівень. Сьогодні розроблені ефективні управлінські технології, характерні для сучасних організацій. Використовується обчислювальна техніка, здатна обробляти великі обсяги кількісної та якісної інформації; створені комп'ютерні системи підтримки прийняття рішень та автоматизовані системи експертного оцінювання. Вони застосовуються в процесі прийняття рішень і дозволяють знаходити ефективні рішення у складних ситуаціях.

У практиці управління широко застосовуються моделі процесу прийняття рішень. Моделювання цього процесу дозволяє зробити значний крок до кількісних оцінок результатів рішень, не применшуючи ролі якісного аналізу. Використання методу моделювання дозволяє підняти процес прийняття рішень на новий рівень, розробити та впровадити сучасні технології. Професійне застосування моделей дає менеджеру змогу контролювати інтуїтивні рішення, забезпечуючи їхню несуперечність і надійність. Водночас важливо розуміти, що модель дає раціональне рішення лише для спрощеного варіанта. Тому не можна повністю покладатися на комп'ютерні моделі та отримані з їхньою допомогою альтернативи — вони мають рекомендаційний характер і сприяють розробці ефективного рішення.

Рішення, отримане через моделювання, необхідно проаналізувати на повноту врахованих чинників і, за потреби, скоригувати модель. Для особливо важливих рішень можуть використовуватися кілька моделей, що описують ситуацію з різних сторін. Остаточне рішення приймається на основі зіставлення результатів, отриманих із різних моделей.

На завершальному етапі вирішальну роль відіграє мистецтво прийняття рішення. При моделюванні процесу необхідно чітко розуміти базові елементи таких моделей:

• ситуацію прийняття рішення;
• час, відведений на прийняття рішення;
• ресурси, необхідні для прийняття рішення;
• ресурси, наявні в організації;
• систему керованих чинників;
• систему некерованих чинників;
• систему зв'язків між керованими та некерованими факторами;
• альтернативні варіанти рішень;
• систему критеріїв (оцінну систему) для оцінки результатів рішень [5, c. 136-139].

Важливо, щоб модель, яка використовується в процесі прийняття рішення, була адекватною ситуації. Це означає, що модель має відповідати структурі та властивостям об'єкта управління; особливостям і можливостям застосування методів моделювання та експериментів; вимогам управлінського завдання, що розв'язується.

Моделі процесу управління різняться між собою, і жодна з них не може врахувати всі чинники. Однак професійно розроблена модель враховує найсуттєвіші з них. Наведемо економіко-математичну модель вибору першочергових (пріоритетних) проблем організації, побудовану з використанням методів змішаного лінійного та цілочисельного програмування. Оскільки розподіл ресурсів є одним із ключових аспектів управління, а визначення пріоритетності проблем — це фактично завдання раціонального розподілу ресурсів, цю модель доцільно розглядати як модель оптимального розподілу ресурсів, виходячи з порівняльної економічної ефективності замовлень і проблем.

До методів прийняття рішень належать неформальні, колективні методи, методи багаторівневого анкетування та кількісні методи.

Неформальні (евристичні) методи ґрунтуються на аналітичних здібностях осіб, що приймають рішення. Вони базуються на досвіді та інтуїції менеджера. Їхня перевага — оперативність прийняття рішень, а недолік — відсутність гарантій захисту від помилкових рішень, оскільки інтуїція може підвести.

Колективні методи передбачають прийняття рішень певним колом осіб — тимчасовим колективом із керівників і виконавців. Найпоширеніший метод колективної підготовки рішень — «мозковий штурм» (групове генерування нових ідей із подальшим прийняттям рішень). Основна умова — створити сприятливу обстановку вільного генерування ідей, забороняючи критику та спростування будь-яких, навіть фантастичних, ідей. Ідеї фіксуються, а потім аналізуються фахівцями.

Метод багаторівневого анкетування (метод Дельфі) полягає в тому, що після кожного туру дані опитування доопрацьовуються, а результати з оцінками повідомляються експертам. Перший тур проводиться без аргументації. У другому турі відповідь, що відрізняється від інших, має бути аргументована, або експерт змінює оцінку. Опитування припиняється після стабілізації оцінок. Приймається рішення, запропоноване експертами або скориговане учасниками.

Кількісний метод базується на науково-практичному підході, що пропонує вибір оптимальних рішень через обробку (за допомогою ЕОМ) великих обсягів інформації. Розрізняють моделі, в основі яких лежать математичні функції: лінійне моделювання (лінійні залежності); динамічне програмування — дозволяє вводити додаткові змінні в процесі виконання завдань; імовірнісні та статистичні моделі — реалізуються в методах теорії масового обслуговування; теорія ігор — моделювання ситуацій, де враховуються розбіжності інтересів різних підрозділів; імітаційні моделі, що дозволяють експериментально перевірити реалізацію рішень, змінити вихідні передумови, уточнити вимоги [11, c. 216-218].

Найефективнішими для прийняття рішень вважаються такі методи:

1. Самовирішення — керівник самостійно вирішує проблему на основі наявної інформації. Різновидами є інтуїтивне рішення та рішення, що ґрунтується на висновках.

2. Метод «пошук інформації». Керівник отримує від підлеглих інформацію з проблеми, не пояснюючи мети.

3. Метод «індивідуальна консультація». Керівник пояснює проблему співробітникам, вислуховує їхні точки зору та пропозиції, а потім сам приймає рішення.

4. Метод «консультація групи». Керівник ставить проблему перед групою співробітників, але рішення приймає особисто, незалежно від того, чи збігається воно з пропозицією групи.

Відома також японська (кільцева) система прийняття рішень. Її суть: проект нововведення виноситься на розгляд, обговорюється особами за списком, складеним керівником. Кожен член групи розглядає рішення та дає письмові зауваження. Потім проводиться нарада, на яку запрошуються фахівці, чиї думки не зовсім зрозумілі керівнику. Експерти пропонують рішення відповідно до індивідуальних переваг. Якщо рішення не збігаються, виникає вектор переваги, який визначається за одним із принципів: більшості голосів; диктатора; Курно; Парето; Еджуорта; «Рингі».

Принцип Курно застосовується, коли кількість запропонованих рішень дорівнює кількості експертів. Необхідно знайти рішення, що відповідає вимозі індивідуальної раціональності без обмеження інтересів кожного.

Принцип Парето застосовується, коли всі експерти мають єдину думку щодо проблеми. Приймається рішення, оптимальне для досягнення загальної мети.

Принцип Еджуорта застосовується, коли група експертів складається з кількох коаліцій, кожній з яких невигідно змінювати своє рішення. У цьому випадку приймається оптимальне рішення, що не завдає збитку один одному.

Метод «Рингі» — отримання згоди на рішення шляхом опитування без скликання засідання. Процедура складається з кількох етапів:

а) керівництво фірми разом із фахівцями висловлює загальний погляд на проблему;

б) передача проблеми нижчестоящим виконавцям;

в) детальне узгодження за всіма пунктами проекту, ліквідація розбіжностей, опрацювання погодженого підходу;

г) проведення цілеспрямованих нарад для обговорення конкретного шляху вирішення;

д) доопрацювання документа — візування виконавцями, затвердження керівництвом фірми та вищестоящою організацією.

Для прийняття рішень в умовах невизначеності (коли менеджер не має інформації про дію факторів ризику) використовуються інші методи.

Метод Вальраса. Якщо менеджер песиміст, він розглядає зовнішнє середовище як вороже до бізнесу (тахтіп-стратегія). Якщо оптиміст — як дружнє і розраховує на краще (тіптах).

Метод Севиджа. Менеджер намагається мінімізувати можливе негативне майбутнє (тіптах). Вихідна матриця вигод перетворюється на матрицю втрачених можливостей.

Метод Гурвіца дозволяє приймати рішення між крайніми оптимістичними та песимістичними стратегіями залежно від показника песимізму менеджера.

В умовах ризику використовується метод Лапласа-Байєса. Припускається, що ймовірність кожного зі станів фактора ризику відома й однакова. Завдання перетворюється на завдання прийняття рішення в умовах ризику. Тип менеджера щодо ризику можна визначити, знаючи його переваги. Готовність менеджера до ризику залежить від масштабу ризику, авторитету в організації, того, чи перебувають кошти в особистій власності, та психологічних особливостей [15, c. 224-227].

У теорії управління виділяють три основні моделі прийняття рішень (табл. 1):

• класична модель;
• поведінкова модель;
• ірраціональна модель.

Механічна модель управління, створена на початку XX ст., приділяє увагу раціональній організації робіт, розглядаючи людину як елемент організаційної системи, що виконує певні функції та не має соціально-психологічних якостей.

Природна модель, сформована в середині XX ст., практично не враховує ролі цілей організації та технології робіт, акцентуючи увагу на соціально-психологічних мотивах поведінки працівників.

Загальна система прийняття рішення — модель організаційних систем, де первинним елементом є рішення. Ця модель доповнила принципи механічної моделі соціальною та психологічною специфікою.

Класична модель спирається на поняття «раціональності» в прийнятті рішень. Передбачається, що особа, яка приймає рішення, має бути абсолютно об'єктивною та логічною, мати чітку мету, а всі її дії спрямовані на вибір найкращої альтернативи.

Основні характеристики класичної моделі — особа, яка приймає рішення:

• має чітку мету прийняття рішення;
• має повну інформацію щодо ситуації;
• має повну інформацію щодо можливих альтернатив та їх наслідків;
• має раціональну систему упорядкування переваг за ступенем важливості;
• завжди прагне максимізувати результат діяльності організації.

Отже, класична модель передбачає, що умови прийняття рішення мають бути достатньо визначеними.

Однак на практиці на процес прийняття рішень впливають численні обмежуючі та суб'єктивні фактори. Сукупність таких факторів враховує поведінкова модель [12, c. 13-14].

Характеристики поведінкової моделі — особа, яка приймає рішення:

• не має повної інформації щодо ситуації;
• не має повної інформації щодо всіх можливих альтернатив;
• не здатна (не схильна) передбачити наслідки можливих альтернатив.

Враховуючи ці характеристики, Г. Саймон сформулював два ключових поняття поведінкової моделі:

1) поняття «обмеженої раціональності» — люди можуть лише намагатися прийняти раціональне рішення, але їхня раціональність завжди буде обмеженою (теоретично завжди існує краще рішення);

2) поняття «досягнення задоволеності». Оскільки досягти «повної раціональності» неможливо, менеджери бажають, щоб їхній «страх» щодо прийняття не найкращого рішення пересилив намагання досягти оптимального. Саме цей стан (момент прийняття рішення) Г. Саймон охарактеризував як «досягнення задоволеності».

Ірраціональна модель ґрунтується на передбаченні, що рішення приймаються ще до того, як досліджуються альтернативи.

Ірраціональна модель найчастіше застосовується:

а) для вирішення принципово нових, незвичайних рішень, які важко піддаються вирішенню;

б) для вирішення проблем в умовах дефіциту часу;

в) коли менеджер або група менеджерів мають достатньо влади для нав'язування свого рішення [6, c. 42-43].

2. Вимірювання при прийнятті управлінських рішень. Школа вимірювання. Методи вимірювання

Кожна людина на практиці пізнає процес прийняття рішень. Щодня ми приймаємо десятки чи навіть сотні рішень, а протягом життя — тисячі. Функція прийняття рішень безпосередньо пов'язана з цілеспрямованою діяльністю людини. Прийняти рішення зазвичай порівняно легко. Важко, а часом дуже важко — прийняти гарне рішення.

Рішення — це вибір альтернативи (альтернатива — необхідність вибору між взаємовиключними можливостями, варіантами рішень). У практичній діяльності перед керівниками всіх рівнів постійно виникають різні проблеми та завдання, що потребують вирішення.

Рішення, типові для функцій управління

I. Планування

1. Якими мають бути наші цілі?

2. Які зміни відбуваються в зовнішньому оточенні та як вони впливають або можуть вплинути на роботу підприємства?

3. Які стратегію й тактику варто обрати для досягнення поставлених цілей?

II. Організація діяльності

1. Як структуризувати роботу підприємства? Як доцільно укрупнити блоки виконуваних робіт?

2. Як розподілити повноваження й відповідальність за рівнями управління?

3. Чи варто змінювати структуру підприємства через зміни в зовнішньому оточенні?

III. Координація робіт

1. Як скоординувати роботу підрозділів, щоб вона протікала гармонійно?

2. Якими засобами здійснювати координацію виробничого процесу в оперативному режимі?

3. Як ефективно скоординувати роботу основних, допоміжних і підсобних підрозділів?

IV. Мотивація

1. У чому мають потребу мої підлеглі?

2. Якою мірою ці потреби задовольняються в ході діяльності підприємства?

3. Якщо задоволення роботою й продуктивність підлеглих зросли, то чому це сталося?

4. Що потрібно й можливо зробити, щоб підвищити рівень задоволеності роботою й продуктивність підлеглих?

V. Контроль

1. Як вимірювати результати роботи?

2. Як часто потрібно давати оцінку результатів?

3. Наскільки досягнуті цілі?

4. Якщо просування до поставлених цілей недостатнє, то чому це сталося та які корективи варто внести?

Такі рішення виробничих проблем називають управлінськими рішеннями [8, c. 167-169].

Управлінське рішення — це вибір, який має зробити керівник, щоб виконати обов'язки, зумовлені його посадою. Мета управлінського рішення — забезпечити рух до реалізації поставлених завдань. Найефективнішим управлінським рішенням буде такий вибір, що буде реально реалізований і зробить найбільший внесок у досягнення кінцевої мети. За допомогою управлінських рішень встановлюються цілі, види робіт, здійснюється розміщення людей за посадами, визначаються їхні функції, права й відповідальність, правила поведінки, заходи стягнення й заохочення, розподіляються матеріальні й фінансові ресурси, оцінюється якість продукції тощо.

Управлінське рішення є комплексним актом, що включає правовий, соціальний, психологічний та інші аспекти.

Управлінське рішення є й психологічним актом, оскільки важливе місце в його прийнятті займає вольовий фактор, що спрямовує процес прийняття рішення (призначення вольового фактора — вибір одного остаточного варіанта). Воля проявляється в здатності людини робити цілеспрямовані дії, що вимагають подолання труднощів. Відмова від прийняття рішення також є рішенням.

З інформаційної точки зору рішення є результатом обробки інформації, у ході якої здійснюється вибір серед можливих варіантів найбільш близького до оптимального.

Управлінське рішення є головним стрижнем процесу управління, оскільки без рішення немає управління. Процес підготовки та вироблення управлінського рішення передбачає виконання в певній послідовності таких робіт: збір, обробка й аналіз інформації про об'єкт управління; виявлення й оцінка альтернатив, остаточний вибір, видача керуючої команди та доведення її до виконавців; реалізація рішення та зміна об'єкта.

Схема процесу прийняття й реалізації рішення представлена на рис. 3. Вона включає дві фази: вироблення управлінського рішення та його реалізацію, кожна з яких здійснюється в кілька етапів.

Фаза вироблення управлінського рішення. При виробленні та прийнятті рішення керівник піклується не стільки про саме рішення, скільки про все, що з ним пов'язане. Для вирішення проблеми потрібна не одна дія, а сукупність виборів. Тому, хоча процес вирішення проблеми представлений як п'ятиетапний, фактичне число етапів визначається самою проблемою.

Процес прийняття рішення починається з діагностики проблеми (перший етап). Проблема розглядається у двох випадках. У першому керівник дізнається про проблему, тому що не відбувається те, що мало відбутися. У другому (найчастіша ситуація) керівник розглядає як проблеми лише ситуації, у яких щось мало відбутися, але не відбулося. Як проблему можна розглядати також потенційну можливість, наприклад, активний пошук способів підвищення ефективності підрозділу, навіть якщо справи йдуть добре [2, c. 91-93].

Повністю визначити проблему, окреслити її межі часто важко, оскільки всі частини підприємства взаємозалежні. На великому підприємстві можуть бути сотні таких взаємозв'язків. Тому, як прийнято говорити, правильно визначити проблему — значить наполовину її вирішити.

Перший крок у діагностуванні складної проблеми — виявлення її симптомів: низькі прибуток, продуктивність, якість тощо. Зазвичай кілька симптомів доповнюють один одного. Надмірні витрати й низький прибуток, наприклад, найчастіше нерозлучні.

Виявлення симптомів допомагає визначити проблему в загальному вигляді та скоротити кількість факторів, які варто враховувати при прийнятті рішення. Водночас загальний симптом, як-от низька рентабельність, зумовлений багатьма факторами. Виходячи з цього, можна спростити підхід до вирішення складної проблеми шляхом усунення її очевидних симптомів.

Для виявлення причин виникнення проблеми необхідно зібрати та проаналізувати внутрішню й зовнішню (щодо підприємства) інформацію. Таку інформацію збирають як із формальних джерел (звіти, довідки, аналізи), так і з неформальних (бесіди з колегами, працівниками про ситуацію). При цьому варто враховувати, що велика кількість інформації не обов'язково підвищує якість майбутнього рішення.

Другим етапом вирішення проблеми є формулювання обмежень і критеріїв прийняття рішення.

Обмеження — умови, що враховуються при вирішенні проблеми управління. Вони визначають область можливих рішень, у якій перебувають допустимі й оптимальні рішення. Як обмеження зазвичай виступають ресурси (фінансові, трудові, технічні), час, протягом якого має бути виконана робота. Для великих підприємств обмежень менше, ніж для невеликих. Часто істотним обмеженням є обмеження повноважень, закріплених у посадовій інструкції керівника. Тоді для вирішення такої проблеми керівник має передати її на вищий рівень управління.

Критерій — це ознака, за якою оцінюється досягнення певного результату функціонування чи розвитку об'єкта управління. На практиці широко застосовуються критерії економічної ефективності (рентабельність, прибуток), ефективності виробництва (продуктивність праці), ефективності управління. При вирішенні складних проблем можливе застосування кількох критеріїв. У такому випадку вони мають бути ранжирувані, а оптимум визначається за головним критерієм. Інші враховуються як обмеження.

Третій етап процесу вирішення проблеми — виявлення варіантів рішення. Варіант — один із можливих способів керуючого впливу для досягнення певної мети. Він має особливості в засобах і строках досягнення мети, у ступені ефективності, тобто має якісні й кількісні характеристики. Завжди варто прагнути до варіантного опрацювання рішення. Однак розгляд дуже великої кількості варіантів, навіть якщо всі вони реальні, веде до плутанини. Тому зазвичай необхідно обмежувати кількість варіантів вибору кількома (не більше 2-3), які видаються найефективнішими. Відібравши варіанти, необхідно їх оцінити.

Оцінка варіантів — четвертий етап вирішення проблеми. Вона необхідна як попередня операція, у ході якої визначаються достоїнства й недоліки кожного варіанта та можливі наслідки. Для зіставлення варіантів кожен із них оцінюється за прийнятими критеріями й обмеженнями. Якщо варіант не задовольняє одному або кільком критеріям, його далі розглядати недоцільно. У процесі оцінки варіантів необхідно намагатися спрогнозувати ситуацію, що складеться в майбутньому, з урахуванням імовірності здійснення кожного можливого рішення. При цьому варто враховувати ступінь невизначеності й ризику [9, c. 143-145].

Вибір альтернативи (п'ятий етап) — це вольовий акт. Якщо проблема була правильно визначена, критерії й обмеження ретельно відібрані й ранжирувані, а всі варіанти з урахуванням реальності ситуації ретельно зважені й оцінені — помилкового рішення бути не повинно. У цьому випадку прийняти рішення досить просто. Завдання керівника — вибрати варіант із найбільш сприятливими загальними наслідками.

Вирішальне слово при виборі остаточного варіанта належить керівникові. Його роль полягає не в тому, щоб у всіх випадках обирати один із запропонованих варіантів у чистому вигляді, повністю відкидаючи інші. Він має вміти синтезувати з різних варіантів одне, найбільш доцільне рішення, керуючись загальними цілями діяльності керованої системи.

Для глибшого підходу до масштабних рішень, пов'язаних із великими проектами, пропонується система «аналіз вигід і витрат». Канадські експерти секретаріату Ради скарбниці Канади підготували відповідний довідник. У ньому зазначається, що аналіз вигід і витрат є процедурою, за допомогою якої оцінюють доцільність програми чи проекту шляхом порівняння вигід і витрат. Довідник розкриває методи визначення пов'язаних із реалізацією проекту прямих і непрямих витрат і вигід, критерії їх порівнювання з урахуванням усіх ускладнюючих чинників.

Слід звернути увагу на пошуки нових технологій прийняття управлінських рішень. Розроблено методику рейтингового управління, яка, за визначенням авторів, є концепцією «прийняття рішень потенційними користувачами на основі використання рейтингів у процесі реалізації функцій управління». В основу цієї концепції покладено обчислення узагальненого рейтингу економічної системи за сукупністю показників її діяльності, а зміна рейтингу дає підстави для відповідних управлінських дій. Проте система рейтингового управління ще не мала практичного застосування, тому реально оцінити її перспективи поки що неможливо.

Вивчення різних способів прийняття управлінських рішень свідчить, що економічний аналіз займає суттєве місце в забезпеченні виконання найважливішої вимоги до управлінських рішень — наукового обґрунтування варіантів таких рішень, досягнення максимальних економічних результатів за мінімальних витрат ресурсів.

Головне призначення контролю — своєчасне виявлення можливих відхилень від заданої програми реалізації рішення та своєчасне вжиття заходів щодо їх ліквідації. У процесі контролю початкові цілі організації можуть модифікуватися, уточнюватися й змінюватися з урахуванням додаткової інформації про виконання прийнятих рішень. Отже, основне завдання контролю — своєчасно виявити та спрогнозувати очікувані відхилення від заданої програми реалізації управлінських рішень.

За допомогою контролю не лише виявляються відхилення від завдань, сформульованих у рішеннях, але й визначаються причини цих відхилень. Виділяються й інші функції контролю за виконанням прийнятих рішень.

Діагностична функція — головна, провідна функція контролю: хто б що не перевіряв, які б завдання не ставилися, у будь-якому випадку спочатку потрібно чітко уявити справжній стан справ, тобто поставити діагноз.

Зворотний зв'язок при контролі за виконанням поставлених завдань дозволяє керівнику не випускати з рук управління, дає можливість впливати на хід роботи.

Орієнтуюча функція контролю виявляється в тому, що питання, які найчастіше контролюються начальником, набувають особливого значення у свідомості виконавців і спрямовують їхні зусилля насамперед на об'єкт підвищеної уваги керівника. Питання, що випадають із поля зору керівника, найчастіше не вирішуються підлеглими.

Якщо орієнтуюча функція контролю при вмілому керівництві дозволяє менеджеру тримати роботи в полі зору, то стимулююча функція націлена на виконання та залучення в процес праці всіх невикористаних резервів [10, c. 329-331].

Висновки

Управлінське рішення — це вибір альтернативи, який здійснює керівник у межах своїх посадових повноважень і компетенції; цей вибір спрямований на досягнення цілей організації.

У ширшому розумінні управлінське рішення розглядається як основний вид управлінської праці, сукупність взаємопов'язаних, цілеспрямованих і логічно послідовних управлінських дій, що забезпечують реалізацію управлінських завдань.

Прийняття рішення — це фундамент управління, і найбільша частина часу в діяльності менеджерів пов'язана саме з цим процесом. На жаль, рішення не завжди приносять такі результати, як планувалося. Більшість успішних рішень є результатом процесу, що складається з таких етапів:

1. Ідентифікація проблеми.

2. Визначення цілі та критеріїв для вибору рішення.

3. Розробка альтернативи.

4. Аналіз і порівняння альтернатив.

5. Вибір кращої альтернативи.

6. Здійснення обраної альтернативи.

7. Контроль результатів, щоб переконатися в досягненні бажаних результатів.

Успіх чи невдача в прийнятті рішення часто залежать від того, наскільки добре здійснений кожний з етапів цього процесу.

Список використаної літератури

1. Бугара М. Прийняття управлінських рішень у виробничій сфері на основі імітаційного моделювання //Вісник Української Академії державного управління при Президентові України. - 2000. - № 4. - C. 359-361
2. Вершигора Е. Менеджмент : Учебное пособие/ Евгений Верши-гора,. -М.: Инфра-М, 1999. -256 с.
3. Дойль П. Менеджмент : Стратегия и тактика/ Питер Дойль,; Пер. с англ. Т.Карасевич и др.; Под общ. ред. Ю.Н.Каптуревского. -СПб.; М.; Харьков; Минск: Питер, 1999. -559 с.
4. Иванова Н.Ю. Менеджмент : Учеб пособие/ Н.Иванова, Б.м., 1994. -127 с.
5. Кузьмін О. Основи менеджменту : Підручник/ Олег Кузьмін, Ольга Мельник,. -К.: Академвидав, 2003. -414 с.
6. Малиновський В. Функція прийняття управлінських рішень//Вісник Української Академії державного управління при Президентові України. - 1999. - № 3. - C. 42-45
7. Марченко В. Сучасні інформаційні технології прийняття раціональних управлінських рішень //Техніка АПК. - 2007. - № 3. - C. 9-11.
8. Менеджмент: теоретичні основи і практикум : Навчальний посібник для студентів вищих закладів освіти/ Олег Гірняк, Петро Лазановський,. -К.: Магнолія плюс; Львів: Новий Світ-2000, 2003. -334 с.
9. Олексів І. Б. Метод прийняття управлінських рішень на засадах компромісного розв'язання//Актуальні проблеми економіки. - 2004. - № 12. - C. 142 - 149.
10. Осовська Г. Основи менеджменту : Навч. посібн./ Галина Осовська,. -К.: Кондор, 2003. -552 с.
11. Робінс Стефан П. Основи менеджменту/ Стефан П. Робінс, Девід А. ДеЧенцо,; Пер. с англ. А. Олійник, М. Корчинська, Р. Ткачук,. -К.: Вид-во Соломії Павличко "Основи", 2002. -671 с.
12. Сявавко М.С. Економіко-математичне моделювання у прийнятті управлінських рішень //Економіка АПК. - 2005. - № 3. - С.13-18.
13. Тарнавська Н. Менеджмент: теорія та практика : Підруч. для вузів/ Наталія Тарнавська, Роман Пушкар. -Тернопіль: ВКФ "Карт-бланш", 1997. -457 с.
14. Хміль Ф. Менеджмент : Підручник для студ. вуз./ Федір Хміль,. -К.: Академвидав, 2003. -607 с.
15. Чемерис А. Системний підхід до прийняття управлінських рішень//Вісник Української Академії державного управління при Президентові України. - 2001. - № 4. - C. 224-233.
16. Шегда А. Менеджмент : Навчальний посібник/ Анатолій Шегда, Ред. В. П. Розумний. -К.: Знання, 2002. -583 с.