Методи оцінки ефективності проектів. Формування проектної команди

Вступ.

1. Методи оцінки ефективності проектів.

2. Формування проектної команди.

Висновки.

Список використаної літератури.

Вступ

У сучасних економічних умовах переважна більшість господарських завдань вирішується через реалізацію проектів: спершу окреслюються цілі, після чого здійснюються спроби їх досягнення в межах визначених часових, ресурсних і фінансових обмежень, часто на альтернативних засадах.

Поєднання планування проектів із процесами регулювання та контролю за їх впровадженням формує систему управління проектами. Як засвідчує світова практика, управління проектами стало загальноприйнятим стандартом діяльності для всіх підприємств, що досягають успіху.

Управління проектами відіграє ключову роль у підготовці та ухваленні управлінських рішень, будучи невід'ємною складовою планування господарської діяльності підприємств незалежно від форми власності чи господарювання.

Під управлінням проектами розуміють комплекс управлінських дій, орієнтованих на підвищення результативності операційної, інвестиційної, фінансової та інших напрямів діяльності підприємств.

1. Методи оцінки ефективності проектів

Кожен проект потребує проведення таких видів аналізу: технічного, комерційного, фінансового, екологічного, організаційного, соціального, економічного, структурного, а також оцінки його бюджетної ефективності.

Технічний аналіз інвестиційного проекту дозволяє визначити техніко-економічні альтернативи; можливі місця розташування об'єкта; масштаби та обсяги проекту; тривалість реалізації як загалом, так і за окремими фазами; наявність і достатність джерел сировини, трудових та інших ресурсів; ємність ринку для продукції; витрати на проект із урахуванням непередбачуваних обставин; строки виконання. Ці завдання вирішуються з наростаючою точністю на етапах попереднього техніко-економічного обґрунтування, розробки технічного та робочого проектів. У ході технічного аналізу уточнюються кошторис і бюджет проекту, а також фізичні та цінові непередбачені чинники, що призводять до додаткових витрат.

Комерційний (фінансовий) аналіз вивчає витрати та результати з погляду інтересів конкретних організацій-учасниць, що прагнуть отримати прибуток. Для фінансового обґрунтування застосовується показник комерційної ефективності, який розраховується як співвідношення фінансових витрат і результатів, що забезпечують необхідну норму прибутку. Цей показник обчислюється як для всього проекту, так і для окремих учасників із урахуванням їхніх внесків.

Реалізація проекту пов'язана з інвестиційною, операційною та фінансовою діяльністю. Для кожного виду діяльності характерні приплив і відплив коштів. Різниця між припливом і відпливом коштів від інвестиційної та операційної діяльності за кожен період називається потоком реальних грошей, а різниця між припливом і відпливом коштів за всіма трьома видами діяльності — сальдо реальних грошей.

Потік реальних грошей від інвестиційної діяльності включає такі статті доходів і витрат, розподілені за періодами (кроками) розрахунку: а) земля; б) будівлі та споруди; в) машини, устаткування й передавальні пристрої; г) нематеріальні активи; д) загальні вкладення (а + б + в + г); є) приріст оборотного капіталу; ж) разом інвестицій (д + є). Витрати (на придбання активів і збільшення оборотного капіталу) позначаються знаком «-», надходження (від продажу та зменшення оборотного капіталу) — знаком «+».

Потік реальних грошей від операційної діяльності охоплює такі статті: а) обсяг продажу; б) ціна; в) реалізація (а + б); г) позареалізаційні прибутки; д) змінні витрати; є) постійні витрати; є) амортизація будівель; ж) амортизація устаткування; з) відсотки за кредитами; и) прибуток до сплати податків; і) податки та збори; ї) чистий прибуток (и - і); й) амортизація (є + є); к) чистий приплив від операції (і + й); л) прибуток до сплати податків: для проекту (в + г - д - є - є) та реципієнта (в + г – д – е - є - ж).

Потік реальних грошей від фінансової діяльності містить такі статті припливів і відпливів: а) власний капітал (акції, субсидії та ін.); б) короткострокові кредити; в) довгострокові кредити; г) погашення заборгованостей за кредитами; д) виплата дивідендів; є) сальдо фінансової діяльності: для проекту (а + б + в - г) та реципієнта (а + б + в—г - д).

Чиста ліквідаційна вартість об'єкта (чистий потік реальних грошей на стадії ліквідації) включає: а) ринкову вартість (за результатами незалежної оцінки); б) витрати (відповідні статті операційної діяльності); в) наявність амортизації (відповідні статті операційної діяльності); г) балансову вартість на етапі ліквідації (стаття «б» інвестиційної діяльності); д) витрати з ліквідації; є) прибуток від приросту вартості землі (а - г); є) операційні прибутки або збитки (а - г - є); ж) податки; з) чисту ліквідаційну вартість (а - ж).

Комерційний аналіз покликаний оцінити проект із позиції кінцевого споживання продукції чи послуг, що пропонуються. У загальному вигляді це завдання вирішується через маркетинг, дослідження джерел і умов отримання ресурсів, виробництва та збуту. Він дає відповіді на питання: на якому ринку реалізовуватиметься продукція; чи достатня ємність ринку, щоб не впливати на ціну; яким може бути такий вплив; яка життєздатність проекту за нової ціни; яку частку ринку зможе забезпечити проект; чи призначена продукція для експорту або внутрішнього споживання; які кошти потрібні для просування продукції; які резерви слід закласти на фінансування маркетингу; чи достатньо каналів поширення продукції тощо.

Екологічний аналіз визначає потенційну шкоду, яку проект може завдати довкіллю, а також заходи для її пом'якшення чи запобігання.

Організаційний аналіз має на меті оцінити організаційні, правові, політичні та адміністративні умови реалізації й експлуатації проекту, а також розробити рекомендації щодо менеджменту, організаційної структури, планування, комплектування та навчання персоналу, координації діяльності та загальної політики. Основні завдання цього аналізу:

• визначення завдань учасників проекту відповідно до чинного законодавства та підзаконних актів;
• оцінка сильних і слабких сторін учасників проекту щодо матеріально-технічної бази, кваліфікації, фінансового стану;
• оцінка можливого впливу законів, політики та інструкцій на проект, зокрема щодо захисту довкілля, заробітної плати, цін, державної підтримки, зовнішньоекономічних зв'язків;
• розробка заходів для усунення слабких сторін учасників проекту та зниження негативних впливів оточення;
• розробка пропозицій щодо підвищення ефективності проекту.

Соціальний аналіз спрямований на створення плану реалізації проекту, прийнятного для його користувачів. Він зосереджується на соціокультурних і демографічних характеристиках населення регіону (кількісна та соціальна структура); організації населення, зокрема наявності робочої сили; прийнятності проекту для місцевої культури; стратегії забезпечення зобов'язань перед групами населення й організаціями, що користуватимуться результатами проекту чи підпадають під його вплив.

Найчастіше соціальні результати проекту можуть бути оцінені вартісно та включаються до загальних витрат і результатів при визначенні економічної ефективності.

Аналіз бюджетної ефективності. Показники бюджетної ефективності відображають вплив проекту на доходи та витрати відповідного бюджету. Бюджетний ефект для кожного етапу визначається як перевищення доходів бюджету над витратами, пов'язаними з реалізацією проекту. Інтегральний бюджетний ефект обчислюється як сума дисконтованих річних бюджетних ефектів або перевищення інтегральних доходів над інтегральними витратами. На основі річних показників розраховуються додаткові індикатори: індекс бюджетної дохідності, внутрішня норма бюджетної ефективності та термін окупності бюджетних витрат.

Економічний аналіз розглядає ефективність проекту з позиції суспільства загалом, для якого ціни купівлі (наприклад, сировини) та продажу продукції не завжди відображають реальні витрати й вигоди. Екологічні та соціальні наслідки проекту також більше цікавлять суспільство, ніж окремі організації-учасниці. Економічний аналіз проводиться, коли замовником або інвестором проекту виступає держава. Він може включати оцінку соціальних та екологічних наслідків, а також аналіз витрат на соціальні заходи й охорону довкілля. Показники народногосподарської економічної ефективності відображають ефективність проекту з погляду народного господарства загалом, а також регіонів, галузей, організацій і підприємств-учасників.

Порівняння проектів і вибір кращого здійснюється за показниками інтегрального народногосподарського економічного ефекту. При розрахунку економічної ефективності на рівні народного господарства чи галузі до результатів проекту включаються кінцеві виробничі результати (надходження від реалізації на внутрішньому та зовнішньому ринках); надходження від продажу майна та інтелектуальної власності (ліцензій, винаходів, ноу-хау тощо); прямі фінансові результати; соціальні й екологічні результати з урахуванням впливу всіх чинників на здоров'я населення, соціальні та психологічні умови в регіоні; кредити й позики іноземних держав, банків і фірм, надходження іноземного мита тощо.

До складу витрат проекту включаються передбачені та необхідні для реалізації поточні й одноразові витрати всіх внутрішніх учасників, обчислені без урахування витрат одних учасників у складі витрат інших.

Головна мета проектного аналізу — визначити цінність проекту. До ухвалення рішення про реалізацію необхідно розглянути всі аспекти протягом життєвого циклу. Це дозволяє відхиляти проекти, що дають швидку віддачу, але неефективні в довгостроковій перспективі, і підтримувати ті, що повільно розвиваються, але мають значні довгострокові вигоди. Важливим є співвідношення формальних і неформальних методів аналізу. Якщо одні показники кращі в одному проекті, а інші — в іншому, слід покладатися на здоровий глузд і системний підхід до складних економічних ситуацій. Оскільки проект розробляється задовго до початку реалізації, а сама реалізація може тривати роки, необхідно враховувати зміну вартості грошей у часі.

2. Формування проектної команди

Команда, хоч і є тимчасовим колективом, створеним усередині фірми, має власну організаційну структуру, яка залежить від мети, завдань та інших параметрів проекту. У практиці проект-менеджменту використовуються два основні види структури проектної команди.

Матрична форма структури команди. Зазвичай застосовується для малих і середніх проектів із життєвим циклом до двох років (цей критерій варіюється від шести місяців до двох років у різних країнах). Суть матричної форми полягає в залученні спеціалістів із функціональних відділів фірми на тимчасовій контрактній основі. З погляду людського аспекту управління, ця форма має як переваги, так і недоліки.

Переваги: гнучкість в організації та розвитку команди, впевненість членів у завтрашньому дні, відсутність дублювання повноважень функціональних відділів.

Проект-менеджер може залучити з функціональних відділів стільки спеціалістів, скільки потрібно для виконання робіт на конкретний період. При зміні обсягу робіт або появі нових видів діяльності склад команди можна коригувати. Оскільки функціональні відділи в команді не створюються, повноваження спеціалістів, зайнятих виключно в проекті, не перетинаються з повноваженнями постійних відділів фірми.

Після завершення проекту учасники повертаються до своїх функціональних відділів, що не викликає в них занепокоєння щодо пошуку нової роботи. Це позитивний аспект матричної структури.

Недоліки: відсутність єдиноначальності, тимчасовість колективу, проблеми з розподілом ресурсів, складність взаємовідносин усередині фірми. Основний недолік — порушення принципу єдиноначальності. Перетинання вертикальних і горизонтальних зв'язків ускладнює організацію та управління. Члени команди, які постійно працюють у відділах і тимчасово прикріплені до проекту, іноді не можуть визначити, кому підпорядковані. Виникає дилема: вірність функціональному відділу чи належність до проектної команди.

Відсутність єдиноначальності створює проблеми й для проект-менеджера, якому важко керувати людьми, орієнтованими на іншого керівника. Тимчасовість проекту викликає занепокоєння. Потрібен час, щоб члени команди «спрацювалися», а в малих проектах цей процес часто не встигає завершитися — розставання відбувається надто швидко.

Тимчасовість, двоїстість положення учасників і двовладдя породжують конфлікти щодо виділення фахівців і розподілу ресурсів. Багато залежить від відносин проект-менеджера з керівництвом фірми та начальниками функціональних відділів, а також від його вміння створити привабливий імідж проекту.

Проектна форма структури команди. Для управління великомасштабними проектами (наприклад, будівництвом мосту, запуском ракети) фірми дедалі частіше використовують спеціальну проектну форму. Усередині фірми створюється ніби філія — зменшена копія, функціональні відділи якої становлять проектну команду. Ця форма також має переваги та недоліки.

Переваги: принцип єдиноначальності; певність становища всередині фірми; концентрація зусиль; націленість на результат. Команда створюється на тривалий термін (понад два роки) і повністю орієнтована на проект та його керівника. Найважливіша перевага — концентрація всіх зусиль на досягненні основної мети без відволікання на інші обов'язки.

Постійний колектив команди, зібраний на тривалий термін, не відчуває тимчасовості існування та займає певне становище на фірмі. Великомасштабний проект, як правило, є пріоритетним, що визначає його шанси у виборі спеціалістів і розподілі ресурсів.

Недоліки: дублювання функцій усередині фірми; відсутність гнучкості в розвитку та реорганізації; непевність членів команди щодо роботи після завершення проекту. Наявність філій функціональних відділів призводить до дублювання функцій і додаткових витрат. Для невеликих проектів такі витрати можуть бути непідсильними. Переплітання функцій із основними відділами фірми є джерелом конфліктів. При реорганізації проект-менеджер повинен вирішувати проблеми працевлаштування зайвих спеціалістів. Після завершення великого проекту більшість учасників не може повернутися на попереднє місце роботи. Цей чинник спрацьовує подвійно. Варіант перший: очікується нове замовлення, і члени команди намагаються підвищити продуктивність, щоб залишитися в новому проекті.

Варіант другий: нового проекту не передбачається. Продуктивність різко знижується, оскільки всі стурбовані пошуком нового місця роботи. Завдання проект-менеджера — знайти нові мотиви для відновлення інтенсивної діяльності та зробити все можливе для забезпечення роботою колег після завершення проекту.

Етапи створення команди. Проектна команда зазвичай проходить п'ять стадій.

Формування. Результативність на цьому етапі низька, оскільки члени ще не знайомі й не впевнені один в одному. Основні труднощі можна сформулювати так. Особисті відчуття працівників щодо визначення їхнього місця в команді та місця команди всередині фірми характеризуються питаннями:

• чи почуваю я себе членом команди;
• чи підходжу я для роботи в команді;
• хто ставиться до мене добре, а хто погано.

Взаємовідносини в команді оцінюються за такими позиціями:

• хто має найбільший вплив;
• чи можуть виникнути дружні стосунки, а не тільки ділові;
• хто з ким взаємодіє;
• що важливіше — належність до команди чи до відділу;
• чи існує конфлікт між тимчасовими функціями та постійною роботою;
• чи підтримує проект керівництво фірми.

На цьому етапі проект-менеджер має докласти зусиль для подолання «підводних каменів» і об'єднання команди навколо основної мети.

«Притирання» учасників. Коли члени команди починають працювати разом, вони виявляють, що застосовують різні підходи та методи. Це може спричинити суперечки й конфлікти, що не сприяє ефективності.

Загальні проблеми цього етапу: «борсання» без просування; перекладання повноважень і відповідальності; зіткнення характерів (властолюбних учасників, неформальних лідерів, «мильних бульбашок», ледарів); суперечки з будь-якого приводу чи, навпаки, прийняття будь-яких думок без заперечень. Поступово, за вмілого керівництва, на основі спільних цінностей формуються ділові та дружні відносини, конструктивні неформальні групи, визначаються поведінські ролі та психологічний клімат.

Нормальне функціонування. Усі суперечки й конфлікти вирішено. Кожен член команди зрозумів свою роль і місце в колективі. На перших двох етапах формується командне почуття, необхідне для досягнення мети. Третій етап — найтриваліший і найрезультативніший, і проект-менеджер має використовувати його максимально.

Реорганізація. Проект-менеджер змінює кількісний і якісний склад команди через зміну обсягу та виду робіт, заміну непридатних працівників, залучення нових фахівців, запрошення тимчасових експертів тощо.

Розформування команди. Після завершення проекту команду розформовують. Можливі дві ситуації. У разі ефективності проекту та відповідної мотивації члени відчувають задоволення й бажають працювати разом далі. Проект-менеджер, розпочинаючи новий проект, зазвичай запрошує людей, з якими ефективно реалізував попередній. У разі краху проекту члени залишають команду з відчуттям моральної незадоволеності. Завдання проект-менеджера — домагатися першої ситуації.

Характеристика ефективної команди. Таку команду можна охарактеризувати за критеріями ефективності будь-якої організаційної структури, проте є специфічні ознаки. Насамперед це орієнтація на кінцевий результат, ініціатива та творчий підхід. Висока продуктивність, орієнтованість на кращий варіант рішення, активне обговорення проблем доповнюють характеристику. У такій команді простежуються взаємозв'язок і взаємодія в атмосфері довіри та співчуття.

Деструктивні конфлікти рідко виникають, а конструктивні стимулюються, оскільки сприяють прийняттю кращих рішень. Усі члени відчувають відповідальність за виконання проекту загалом і окремих завдань. У цьому виявляється високе командне почуття.

Для створення ефективної команди проект-менеджеру потрібні організаторські здібності, фаховий авторитет, знання в науці людських взаємовідносин. Рекомендації, класифіковані за напрямками, допоможуть виконати цю функцію.

Основні труднощі створення проектної команди. Проект-менеджер має розуміти, що на шляху формування команди будуть перешкоди, і намагатися створити адекватне середовище. Слід уникати таких помилок: нечітко окреслених цілей, частої зміни цілей і пріоритетів; недостатності ресурсів і фінансування; боротьби за владу й конфліктів; недостатнього технічного оснащення; відсутності зацікавленості та підтримки з боку керівництва.

Проблеми розподілу обов'язків і повноважень. Насамперед потрібно визначити керівні посади за напрямами, призначити фахівців, розподілити функції та обов'язки, делегувати повноваження. Призначення слід обговорювати індивідуально з кожним кандидатом. Інший персонал доцільно добирати разом із керівниками напрямів. Рекомендуються бесіди віч-на-віч, збори невеликими групами та загальні наради. Основними темами мають бути роз'яснення мети проекту, його важливості для фірми та очікуваної участі членів команди.

Проблеми планування діяльності команди. Планувати діяльність необхідно на найбільш ранній стадії. Проект-менеджер повинен об'єднати зусилля всіх функціональних секторів для ефективного використання ресурсів. Належне планування означає більше, ніж просте об'єднання зусиль: воно потребує зацікавленості та творчої участі всіх членів. Проект-менеджер має активно залучати команду до обговорення питань, аналізувати та враховувати всі думки.

Проблеми розвитку команди. Проект-менеджер повинен постійно стежити за змінами в роботі. Часті конфлікти, зниження інтенсивності, повторювані помилки — сигнал неблагополуччя. Якщо проблеми не вдається виявити самостійно, слід звернутися до фахівців відділу розвитку фірми. Вони допоможуть виявити проблеми, сприятимуть їх розв'язанню та можуть внести свіжі ідеї й перспективи як у розвиток команди, так і у встановлення нормального психологічного клімату.

Висновки

Управління проектами ґрунтується на матеріалах інших економічних дисциплін, а його метою є проведення аналітичних досліджень для обґрунтування управлінських рішень, виявлення можливостей підвищення ефективності виробництва, фінансової та інвестиційної діяльності.

Управління проектами допомагає поліпшити незадовільні ситуації при впровадженні проектів і сприяє підвищенню ефективності підприємств і фірм.

У міру трансформації економічного середовища дедалі гостріше постає проблема обґрунтування управлінських рішень, і керівники приділяють більше уваги стратегічним питанням. Управління проектами тісно пов'язане з плануванням, але багато в чому відрізняється від нього. Планування — це програма практичних дій, тоді як управління проектами має дослідницький характер. Управлінські рішення можуть бути спрямовані не лише на реальні об'єкти господарської діяльності, а й на вдосконалення інформаційних моделей, що передбачають ефективну стратегію програмних завдань. При підготовці та прийнятті рішень необхідно враховувати різні аспекти діяльності підприємства: економічний, соціальний, організаційний, політичний, правовий та інші.

Список використаної літератури

1. Браун М. Досягнення успіху в менеджменті проектів/ Марк Браун,; Британська Рада в Україні. -2-е вид.. -К., 2000. -96 с.

2. Верба В. Проектний аналіз : Навч. посібник/ Вероніка Верба,, Олександр Загородніх,; М-во освіти України; Київський нац. економічний ун-т. -К.: КНЕУ, 2000,2005. -322 с.

3. Веретенников В. І. Управління проектами : Навчальний посібник/ В. І. Веретенников, Л. М. Тарасенко, Г. І. Гевлич; М-во освіти і науки України, Макіївський економіко-гуманітарний ін-т. -К.: Центр навчальної літератури, 2006. -279 с.

4. Єрмошенко, Микола Миколайович Аналіз і оцінка інвестиційних проектів : Навч. посібник/ Микола Єрмошенко, Ігор Плужников,; Національна Академія Управління. -2-е вид.. -К., 2006. -155 с.

5. Богоявленська Ю. Проектний аналіз : Навч. посібник/ Юлія Богоявленська, Олександр Загородніх,; Мін-во освіти України, Європейський ун-т фінансів, інформаційних систем, менеджменту і бізнесу. -К.: Кондор, 2006. -335 с.

6. Пасечник В. Планування змін та реструктуризація підприємств : Конспект лекцій/ Володимир Пасічник, Олена Акіліна,; Європейський університет. -К.: Вид-во Європейського ун-ту, 2006. -149 с.

7. Пересада А. Проектне фінансування : Підручник/ Анатолій Пересада, Тетяна Майорова, Олена Ляхова,; М-во освіти і науки України, КНЕУ. -К.: КНЕУ, 2005. -733 с.

8. Тян Р. Управління проектами : Підручник для студ. вузів/ Рево Тян, Борис Холод, Володимир Ткаченко,; Дніпропетровський ун-т економіки і права. -К.: Центр навчальної літератури, 2003. -221 с.

9. Шепітко Г. Контролінг : Посібник для студентів економічних спеціальностей усіх форм навчання/ Галина Шепітко,; Європейський університет. -К.: Вид-во Європейського ун-ту, 2005. -136 с.