Методологічні основи оцінки ефективності роботи служб управління персоналом

Вступ.

1. Завдання і напрями роботи служб управління персоналом.

2. Організаційна структура служб управління персоналом організації.

3. Професійно-кваліфікаційні вимоги до працівників кадрових служб.

Висновки.

Список використаної літератури.

Вступ

Управління персоналом є надзвичайно складним і багатоаспектним процесом, що має власні закономірності та характерні риси. Цьому процесу притаманні системність і цілісність, що досягаються через комплексне розв'язання проблем та їх відтворення. Системний підхід вимагає аналізу взаємозв'язків між різними складовими проблеми задля досягнення кінцевих цілей, пошуку шляхів їх реалізації та формування відповідного управлінського механізму, який забезпечує комплексне планування й організацію. Відбір кандидатів на керівні посади в кадрових службах передбачає: аналіз особових справ та інших документів претендентів, врахування думки колективу, проведення психологічних тестувань та оцінку результатів діяльності за останні 2—3 роки.

Сьогодні існують передумови для поступової трансформації кадрових служб у центри управління персоналом, що дозволить суттєво розширити спектр їхніх функцій.

Підвищення значущості кадрових служб та докорінна зміна їхньої діяльності зумовлені суттєвими змінами економічного та соціального середовища, в якому функціонують торгові підприємства. Служба управління персоналом, як і інші підрозділи підприємства, несе відповідальність за досягнення як економічних, так і соціальних цілей компанії та її працівників. Головними завданнями цієї служби є реалізація активної кадрової політики через створення дієвої системи управління кадрами та соціальними процесами, забезпечення умов для прояву ініціативи та творчості працівників з урахуванням їхніх індивідуальних особливостей і професійних навичок, а також розробка спільно з економічною службою системи матеріальних і соціальних стимулів, що пов'язують економічну політику підприємства з особистим внеском кожного працівника.

1. Завдання і напрями роботи служб управління персоналом

Кожна організація має у своїй структурі підрозділи, що займаються основною діяльністю, та підрозділи, які забезпечують її безперебійне функціонування. Перші разом з їхніми керівниками називаються лінійними, другі — функціональними. Лінійні керівники несуть безпосередню відповідальність за досягнення цілей підприємства та мають повноваження приймати рішення щодо використання виробничих ресурсів, включаючи персонал.

Функціональні служби покликані підтримувати діяльність лінійних підрозділів, надаючи їм рекомендації для ефективного використання ресурсів.

Відділ управління персоналом належить до функціональних підрозділів, оскільки його працівники безпосередньо не задіяні в основній діяльності. Рішення про найм, звільнення, призначення на посаду, навчання чи стажування ухвалюються керівниками підрозділів. Відділ управління персоналом створює загальні умови (розробляє системи, процедури, програми) для реалізації потенціалу кожного працівника та контролює їх виконання. Лінійні керівники здійснюють щоденне керівництво людьми, забезпечуючи функціонування цих систем. Такий розподіл обов'язків дозволяє поєднати експертні знання та професіоналізм фахівців з персоналу з глибоким розумінням специфіки організації та безпосереднім контактом з людьми лінійних керівників. На практиці важливо досягти оптимального балансу прав і спільної відповідальності лінійних керівників та HR-спеціалістів. Управління персоналом є ширшим поняттям, ніж просте керівництво працівниками. Сучасні кадрові служби еволюціонували від відділів, що займалися лише обліком та оформленням документів, до багатофункціональних підрозділів, основними завданнями яких є:

— організаційне та методичне забезпечення розвитку самоврядування, демократичних процедур розгляду та висунення кандидатур на керівні посади, проведення конкурсів на заміщення вакансій, вивчення громадської думки про діяльність керівників;

— прогнозування та визначення поточної й перспективної потреби в кадрах та джерел її задоволення, уточнення потреб у підготовці фахівців через прямі зв'язки з навчальними закладами; розробка та реалізація заходів з формування трудового колективу;

— планування та регулювання професійного й кваліфікаційного розвитку персоналу, процесів його звільнення та переміщення;

— організаційно-методичне забезпечення професійного та економічного навчання, підготовки й перепідготовки кадрів, планування цієї роботи з урахуванням потреб виробництва, направлення працівників на навчання, стажування; навчання керівників нижчої ланки ефективній роботі з підлеглими;

— вивчення професійних, ділових та особистих якостей працівників на основі атестації та соціологічних досліджень; розробка рекомендацій щодо їх раціонального використання відповідно до здібностей і потреб організації;

— організація профорієнтаційної роботи з молоддю, адаптація молодих спеціалістів, аналіз причин плинності кадрів та динаміки змін у трудовому колективі, розробка заходів для стабілізації та покращення соціальної і демографічної структури персоналу;

— ефективне використання всіх форм матеріального та морального стимулювання працівників відповідно до їхньої трудової діяльності й соціальної активності.

Нові служби управління персоналом зазвичай створюються на базі традиційних: відділу кадрів, відділу організації праці та заробітної плати, відділу охорони праці та техніки безпеки.

Їхнє головне завдання — реалізація кадрової політики та координація дій з управління персоналом в організації. До функцій такого відділу входять: розробка систем стимулювання трудової діяльності, управління професійним розвитком персоналу, запобігання конфліктам, вивчення ринку праці.

Структура служб управління персоналом залежить від характеру та розмірів організації, обсягу й асортименту продукції. У малих і середніх організаціях функції управління персоналом виконують переважно лінійні керівники, тоді як у великих — створюються самостійні структурні підрозділи.

Служби управління персоналом набувають нових функцій під впливом таких факторів, як ринкові відносини, приватна власність, швидкі зміни законодавства та ціннісних орієнтацій людей. У спеціальній літературі виділяють такі функції:

— формування оптимального управлінського апарату, визначення перспективної та поточної потреби в менеджерах;

— контролінг персоналу, що передбачає вивчення впливу існуючого розміщення працівників на результати роботи підприємства; аналіз соціальної та економічної ефективності методів управління персоналом; координацію планування персоналу з іншими сферами діяльності; створення інформаційної бази з питань персоналу;

— кадровий маркетинг, що включає вивчення внутрішнього та зовнішнього ринків праці; аналіз очікувань працівників щодо кар'єрного зростання; поширення інформації про потреби в кадрах та можливості підвищення кваліфікації; пошук і залучення потрібних спеціалістів. Великі підприємства здійснюють маркетинг персоналу самостійно, а малі та середні — через посередницькі фірми з підбору кадрів або лізингові компанії;

— проведення моніторингу — постійного спостереження за якісним складом кадрів, їхньою динамікою, балансом персоналу, рівнем стимулювання, задоволеністю роботою, процесами навчання, переміщеннями, станом трудової дисципліни та травматизмом;

— кадровий консалтинг — розробка рекомендацій для ефективної кадрової роботи: визначення потреби в різних категоріях персоналу, шляхів підвищення кваліфікації, вигід від різних форм; виявлення впливу кваліфікації на ефективність роботи; визначення професійно важливих якостей для здійснення управлінських функцій;

— організація соціального партнерства — узгодження дій адміністрації, трудового колективу та профспілок для забезпечення соціальної стабільності.

Кількість працівників відділу управління персоналом залежить від багатьох факторів: розміру підприємства, виду діяльності, специфіки завдань, традицій, фінансового стану, стадії розвитку. За даними закордонної літератури та оцінками фахівців, загальна чисельність працівників служби управління персоналом становить приблизно 1,0—1,2% від загальної кількості колективу. У малих підприємствах кадровими питаннями займається керівник, у середніх і великих — спеціальні підрозділи.

Сучасними основними напрямками діяльності кадрових служб є:

— забезпечення комплексного вирішення завдань якісного формування та ефективного використання кадрового потенціалу на основі управління всіма компонентами людського фактора: від трудової підготовки та профорієнтації молоді до піклування про ветеранів праці;

— широке впровадження активних методів пошуку та цілеспрямованої підготовки потрібних працівників. Основною формою залучення кадрів мають стати договори з навчальними закладами. Актуальною є випереджаюча підготовка робітників і спеціалістів для освоєння нової техніки та технологій, що вимагає від кадрових служб удосконалення планування підготовки кадрів;

— планомірна робота з управлінським персоналом та резервом на висунення, що ґрунтується на таких організаційних формах, як планування ділової кар'єри, підготовка кандидатів за індивідуальними планами, ротаційні переміщення керівників і спеціалістів, навчання на спеціальних курсах та стажування на відповідних посадах;

— активізація діяльності зі стабілізації трудових колективів, підвищення трудової та соціальної активності працівників на основі вдосконалення соціально-культурних і морально-психологічних стимулів;

— забезпечення соціальних гарантій у сфері зайнятості, що вимагає від працівників кадрової служби дотримання порядку працевлаштування та перенавчання вивільнюваних працівників, надання їм встановлених пільг і компенсацій;

— перехід від адміністративно-командних методів управління кадрами до демократичних форм оцінки, підбору та розміщення, широкої гласності в кадровій роботі;

— оновлення науково-методичного забезпечення кадрової роботи та матеріально-технічної й інформаційної бази. Доцільно використовувати типову програму «АСУ - кадри».

В умовах ринкової економіки настає новий етап у розвитку кадрових служб з якісно новими функціями та завданнями.

Отже, суть роботи з управління персоналом полягає у визначенні того, що конкретно, ким, як і за допомогою чого будуть вирішуватися питання кадрової політики. Розв'язання цих завдань базується на основних методах управління. Об'єктом кадрової роботи є персонал, а її суб'єктом — працівники, посадові особи та організаційні структури, відповідальні за роботу з кадрами, які повинні забезпечити:

• максимальне використання потенціалу досвідчених спеціалістів, навчання та висунення на їх заміну лише тих молодих працівників, які вже здатні високопрофесійно працювати в ринкових умовах;
• виявлення тих, хто гальмує розвиток підприємства;
• висунення на керівні посади власних працівників, а не зі сторони;
• розвиток здібностей працівників;
• задоволення потреб колективу;
• піклування про своїх працівників.

Орієнтація на професіоналізм і компетентність завжди перспективна, адже кадри — це капітал.

2. Організаційна структура служб управління персоналом організації

У структурі відділів управління персоналом залежно від чисельності працівників і виконуваних завдань можуть створюватися такі підрозділи:

• сектори;

• бюро;

• групи, функції яких виконують окремі виконавці.

До складу відділів персоналу можуть входити менеджери та інспектори з кадрів, інженери з підготовки кадрів, соціологи, психологи, фізіологи та інші спеціалісти.

Чисельність працівників, необхідних для виконання всіх робіт з комплектування та обліку персоналу, визначається такими показниками: загальна трудомісткість робіт, розрахована за типовими нормами за рік (квартал), чисельність персоналу в організації та фонд оплати праці на утримання відділу персоналу.

Діяльність працівників відділу персоналу регламентується посадовими інструкціями, що розробляються відповідно до Кваліфікаційного довідника посад службовців і затверджуються керівником організації або структурного підрозділу.

Розподіл робіт між виконавцями здійснюється залежно від їхньої кваліфікації, досвіду роботи та ділових якостей.

На рис. 1-4 наведені організаційні структури управління персоналом різних організацій.

3. Професійно-кваліфікаційні вимоги до працівників кадрових служб

Реалізація кадрової політики та виконання основних функцій кадрової роботи потребує висококваліфікованих, професійно здібних працівників служб персоналу. У зарубіжних країнах, наприклад у США, з кожних 10 працівників 6-7 є спеціалістами з психології, соціології, економіки або фахівцями в галузі трудових відносин, методів ділової оцінки та навчання, аналітиками робіт, вербувальниками персоналу у вищих навчальних закладах, консультантами з планування кар'єри тощо. У 500 найбільших компаніях і корпораціях США понад 30% спеціалістів, зайнятих кадровою роботою, мають диплом магістра або доктора наук. При визначенні якісного складу кадрових служб необхідно враховувати назви посад, передбачених для цієї служби. Згідно з класифікатором професій робітників, посад службовців і тарифних розрядів для служби управління персоналом встановлено такі посади: директор з кадрів та соціальної політики, начальник відділу кадрів, спеціаліст по кадрах, менеджер, завідуючий відділом персоналу і трудових відносин; інспектор з підготовки кадрів, інспектор по кадрах, табельник.

Кількісний та якісний склад служб управління персоналом визначається організаційно-штатними структурами та статутом організації.

У тенденціях, характерних для західних компаній, спостерігається не лише абсолютне, а й відносне зростання чисельності кадрових служб (1,0 - 1,2% від загальної кількості працюючих). Обмеження зростання кількісного складу пояснюється двома факторами: а) переведенням роботи з кадрами на сучасну інформаційно-технічну базу; б) розвитком управлінської інфраструктури, яка допомагає у виконанні найбільш складної кадрової роботи. На підприємствах західноєвропейських країн у кадрових службах працюють спеціалісти гуманітарного профілю та менеджменту. Працівники служби управління персоналом зобов'язані:

знати: трудове законодавство, методичні, нормативні та інші матеріали, що стосуються особового складу; основи педагогіки, соціології та психології праці, передовий закордонний і вітчизняний досвід у галузі управління персоналом;

володіти: сучасними методами оцінки персоналу; профорієнтаційною роботою; довготерміновим та оперативним плануванням роботи з персоналом; регламентацією функцій структурних підрозділів і працівників; спеціальними технологіями управління;

мати: ясне уявлення про перспективи розвитку свого підприємства, кон'юнктуру ринку праці, основи наукової організації праці, виробництва й управління; здатність до навчання, розвитку та постійного оновлення професійних знань.

Для цього спеціалісти з управління персоналом повинні мати професійні знання в галузі планування, розробки та аналізу альтернативних стратегій, прийняття рішень, ефективної комунікації, створення робочих груп, мотивації працівників, вирішення конфліктів.

У малих підприємствах, де кадрові служби як такі відсутні, а їхні функції виконує один-два працівники, ситуація з професійною підготовкою дещо інша. Такі працівники повинні мати універсальну підготовку з питань кадрової роботи, щоб виконувати відповідні обов'язки. Менеджер з персоналу має бути провідником кадрової та соціальної політики, соціальним лідером колективу, його моральним еталоном, самокритичним, мати високі моральні якості, виражену спрямованість на роботу з людьми та вміти вирішувати нестандартні управлінські проблеми, що не мають готових рецептів розв'язання, пов'язані з конкретними конфліктними ситуаціями, мислити масштабно, забезпечувати позитивну самоорганізацію управлінської системи, підтримувати почуття власної гідності кожного працівника, ініціативу та творчий підхід до справи.

Головний менеджер в організації, що відповідає за людські ресурси:

— працює як повноправний член команди вищого керівництва організації;

— пропонує концепції та стратегії, що дають можливість створювати, розвивати та постійно регулювати довгострокові програми в галузі людських ресурсів, такі як Програма управління персоналом, Програма компенсацій, Система додаткових фінансових заохочувань, Програма розвитку персоналу, Програма взаємовідносин на робочому місці та Програма управління продуктивністю й ефективністю;

— стежить за узгодженістю програм у галузі людських ресурсів з організаційною культурою;

— поінформований про нинішні та майбутні, внутрішні та зовнішні для організації події та проблеми, розуміє їхній потенційний вплив на робітників;

— відстоює перед вищим керівництвом найбільш ефективні стратегії використання людських ресурсів;

— є захисником професії менеджера з людських ресурсів та її професіоналів, відстоює важливість цієї сфери діяльності.

Висновки

Отже, служби управління персоналом мають бути укомплектовані спеціалістами, здатними успішно вирішувати широкий спектр питань діяльності підприємства та разом з іншими службами активно впливати на ефективність його роботи. Закордонний досвід свідчить, що керівник служби управління персоналом наділений широкими повноваженнями, є членом правління підприємства та активно впливає на його політику.

Діяльність працівників служби управління персоналом регламентується посадовими інструкціями, розробленими відповідно до кваліфікаційного довідника посад службовців і затвердженими керівником підприємства або структурного підрозділу.

Характер управлінської праці, на відміну від праці робітника або спеціаліста, полягає в тому, що керівник, окрім рутинної роботи, несе відповідальність за роботу підлеглих: займається плануванням, організацією, мотивацією, контролем виконання; відіграє різні ролі в процесі управління, відповідає за організаційну поведінку, формує стиль управління та організаційну культуру. Це не залежить від рівня управлінської ієрархії чи сфери діяльності в організації.

Така робота, як правило, не піддається безпосередньому контролю, але має дуже великий вплив на ефективність діяльності організації. Управлінська діяльність характеризується високим ступенем невизначеності та залежить від мистецтва менеджменту. Стиль керівництва всіх менеджерів організації формує організаційну культуру, яка є ефективним інструментом управління людськими ресурсами.

Список використаної літератури

1. Балабанова Л. Управління персоналом: навчальний посібник / Людмила Балабанова, Олена Сардак, ; Мін-во освіти і науки України, ДонДУЕТ ім. М. Туган-Барановського. - К. : Професіонал, 2006. - 511 с.
2. Бандурка А.М., Бочарова С.П., Земменская Е.В. Психология управления. - Харьков: ООО «Фортуна-пресс», 1998. - 464с.
3. Гаєвський Б.А. Основи науки управління: Навч. посібник. - К.: МАУП. - 1997. - 112с.
4. Палеха Ю.І., Кудін В.О. Культура управління та підприємництва: Навчально-методичний посібник. - К.: МАУП, 1998. - 96с.
5. Савельєва В. Управління персоналом: навчальний посібник / Валерія Савельєва, Олексій Єськов, ; М-во освіти і науки України. - К. : Професіонал, 2005. – 335 с.
6. Теорія і практика управління персоналом: Навч.-метод. посібник / Авт.-уклад. Г.В.Щокін. - К.: МАУП, 1998. - 256с.
7. Управління персоналом : навчальний посібник / Микола Виноградський, Світлана Беляєва, Алла Виноградська, Олена Шканова, ; М-во освіти і науки України, Київ. економ. ін-т менеджм. ("Екомен"). - К. : Центр навчальної літератури, 2006. - 500 с.
8. Щекин Г.В. Основы кадрового менеджмента: Учебник. (в 2 книгах): - 2-е изд., перераб. и доп. - К.: МЗУУП, 1993.