Менеджери міжнародних компаній

1. Специфіка роботи менеджерів у міжнародних корпораціях.
2. Інтегровані форми організації міжнародного бізнесу.
3. Контроль у діяльності міжнародних корпорацій: ключові аспекти.
Список використаних джерел.

1. Специфіка роботи менеджерів у міжнародних корпораціях

У XXI столітті соціально-економічний поступ держав, окремих регіонів та галузей визначається взаємодією двох протилежних тенденцій — інтеграції та глобалізації. Ці процеси зумовлені прискореним науково-технічним прогресом, впровадженням інформаційних технологій, удосконаленням комунікацій, розвитком особистості та її прагненням до знань, спілкування, обміну досвідом і покращення якості життя.

Зазначені процеси свідчать про те, що глобалізація поступово витісняє конкуренцію між країнами на користь конкуренції між виробниками, залучаючи до міжнародного поділу праці дедалі ширше коло підприємств. Міжнародні корпорації демонструють здатність успішно протистояти несприятливим чинникам та впевнено презентують свої здобутки. Для багатьох українських підприємців вихід на міжнародну арену — це питання майбутнього. Втім, уже зараз, завдяки відкритості кордонів, виробники можуть обирати постачальників матеріальних і трудових ресурсів за критеріями якості та ціни, переносити окремі виробничі етапи в інші країни, якщо витрати на координацію є нижчими за отримані вигоди, та реалізовувати продукцію в найбільш прийнятних для себе регіонах.

Глобалізація змушує учасників міжнародних економічних відносин дотримуватися єдиних стандартів поведінки та розробляти інноваційні стратегії розвитку. Це, своєю чергою, є ключовою передумовою для активного розвитку теорії та практики міжнародного менеджменту.

Посилення інтеграційних процесів створює підґрунтя для поширення та застосування напрацювань міжнародного менеджменту в різних країнах і регіональних центрах, а також формує умови для підвищення ефективності діяльності всіх суб’єктів господарювання.

Основним суб’єктом управління міжнародною діяльністю виступають міжнародні корпорації. Володіючи значними економічними ресурсами, найбільші компанії здатні здійснювати глобальну виробничо-фінансову, комерційну та науково-технічну діяльність.

Найпоширенішою формою міжнародних корпорацій є транснаціональні компанії (ТНК). Світова практика показує, що компанії, які створюють власні підрозділи за кордоном, зазвичай демонструють вищий рівень менеджменту порівняно з місцевими фірмами. Саме тому кількість міжнародних корпорацій та їхніх закордонних підрозділів постійно зростає: з 64 тис. ТНК і близько 700 тис. підрозділів наприкінці 1990-х років до 80 тис. ТНК і майже 900 тис. закордонних підрозділів у 2005 році [3, c. 154-156].

Разом із зростанням кількості ТНК збільшується і потреба у фахівцях різних категорій, наукових співробітниках та менеджерах. Для вирішення цього завдання міжнародні корпорації використовують два основні підходи:

• залучення необхідних працівників ззовні, використовуючи міжнародний ринок праці;
• підготовка кадрів власними силами. Для цього багато корпорацій створюють спеціалізовані університети або бізнес-школи. За даними дослідницької компанії Corporate University Exchange, кількість таких університетів у розвинутих країнах за останні десять років зросла в чотири рази. Якщо ця тенденція збережеться, то протягом найближчих 5–10 років корпоративних університетів може стати більше, ніж традиційних.

Організаційна структура міжнародної корпорації представлена на рис. 1.

Створюючи різні форми господарських підрозділів — дочірні компанії, філії, спільні підприємства — засновник переслідує конкретні цілі. Наприклад, дочірня компанія дає материнській фірмі перевагу у вигляді можливості відстрочити сплату податків у країні її місцезнаходження.

Важливим структурним елементом сучасних міжнародних корпорацій є корпоративна розвідка. Її діяльність спрямована на ретельне маркетингове дослідження конкурентного середовища та використання конкурентної розвідки як інструменту досягнення конкурентних переваг. За останнє десятиліття конкурентна розвідка набула широкого поширення як серед провідних ТНК, так і серед локальних та маловідомих компаній. Такі корпорації, як IBM, Microsoft, Xerox, Intel та багато інших, зробили її одним із ключових напрямів своєї діяльності.

Завдання конкурентної розвідки можна умовно поділити на три основні рівні. Насамперед, це ідентифікація конкретних конкурентів компанії та порівняння її бізнесу з їхнім бізнесом. У межах цього завдання відстежується реальний стан конкурентів, вивчається їхній ринковий профіль, поточні дії та прогнозуються наслідки їхньої діяльності.

На вищому рівні, який виходить за межі окремого бізнесу, розвідка аналізує загальну ситуацію у зовнішньому середовищі та її вплив на конкретних учасників ринку.

Найскладнішим завданням є стратегічне дослідження конкурентного оточення, прогнозування довгострокового розвитку ринку та змін ринкового середовища. Стратегічна конкурентна розвідка вивчає ключові сили, що рухають або будуть рухати змінами на ринку. На основі її рекомендацій компанія визначає напрями своєї діяльності та розподіляє фінансові й інші ресурси на кілька років уперед [6, c. 137-139].

Ефективність міжнародного менеджменту та міжнародного бізнесу загалом значною мірою залежить від досвіду менеджерів.

Серед принципів сучасного міжнародного менеджменту можна виділити ті, що можуть бути корисними для українських підприємств:

1. Глобальний підхід до управління міжнародним бізнесом.
2. Особлива роль системи розподілу цілей, функцій і завдань менеджменту з урахуванням географічної та галузевої спрямованості міжнародного бізнесу. В Україні більшість менеджерів не мають досвіду міжнародних, а тим більше глобальних операцій, що ускладнює реальну оцінку зусиль і факторів для прийняття ефективних управлінських рішень.
3. Обов’язкове створення бізнес-моделі. Світова практика показує, що постійна гонитва за негайними результатами заважає менеджерам оперувати довгостроковими категоріями. Наявність діючої бізнес-моделі необхідна для переконання скептично налаштованих інвесторів.
4. Здійснення контролю у сфері міжнародного бізнесу. У практиці міжнародного менеджменту використовуються чотири основні системи контролю: особистий, бюрократичний, контроль за результатами та культурний.
5. Адекватне застосування принципів менеджменту. Адекватність дозволяє розвивати унікальні риси міжнародного бізнесу, зокрема:
   • управління на основі довіри, що забезпечує стабільність у компанії, зміцнює корпоративну єдність та є підґрунтям для раціональної системи найму і використання кадрів;
   • управління знаннями за принципом «з центру – догори – наниз», що дозволяє уникнути інформаційного перевантаження топ-менеджменту, оскільки догори надходить лише третина всієї зовнішньої інформації;
   • тотальне управління якістю, яке вимагає від менеджера більше, ніж просто вміння впливати на підлеглих зарплатою, похвалою чи осудженням. Менеджер має організувати роботу так, щоб підлеглі отримували задоволення від своєї діяльності.

При цьому важливо, щоб менеджер постійно підвищував свій рівень знань та ерудицію. Звідси виникає потреба в кількісній оцінці менеджменту. Економісти Лондонської школи економіки (London School of Economics) та компанії McKinsey у 2005 році вперше спробували відобразити у цифрах роль менеджерів в управлінні компанією, особливо міжнародною корпорацією. Основний висновок цього проєкту полягає в тому, що успішність і прибутковість компанії насамперед залежить від якісного менеджменту, і лише потім — від умов, створених у країні для галузі, нормативної бази та географічного розташування.

Міжнародні корпорації перебувають під впливом багатьох зовнішніх факторів, які формують умови для розвитку довгострокових конкурентних переваг.

Управлінські кадри міжнародних компаній мають дворівневу структуру. По-перше, на рівні філій підбираються кадри, здатні керувати діяльністю підприємства в кожній країні, де розташована філія. По-друге, на рівні головної або регіональної штаб-квартири мають працювати люди, здатні координувати та управляти різноманітними закордонними і регіональними операціями фірми. Ці дві характеристики апарату управління тісно пов’язані, оскільки саме персонал головної штаб-квартири відбирає керівників закордонних філій та оцінює їхню діяльність. Зв’язок також зумовлений тим, що персонал штаб-квартири і філій має усвідомлювати необхідність одночасного пристосування до місцевої специфіки та досягнення ефективності на глобальному рівні, будучи готовим до компромісів [10, c. 176-179].

Баланс влади при таких компромісах є складним і залежить від основних принципів функціонування фірми (співвідношення поліцентричних та етноцентричних чинників), а також від вигоди, яку підприємства в різних країнах можуть отримати від незалежності операцій порівняно з іншими ланками фірми. При поліцентричній філософії фірма та її закордонні філії є федерацією значною мірою незалежних виробництв. У цьому випадку вимога впровадження загальнофірмових норм або загальнокорпоративної культури в закордонних філіях менш актуальна, ніж при етноцентричній філософії, коли закордонні філії тісно взаємопов’язані в міжнародному масштабі. Незалежно від того, в якій точці між цими крайнощами перебуває міжнародна корпорація, розроблені нею технології, політика та стиль управління в одному місці можуть бути лише частково придатні в іншому. Відповідальність за впровадження (чи невпровадження) форм управління, які є новими для окремих країн, лежить на керівниках міжнародних компаній — як штаб-квартир, так і філій.

Хоча закордонні філії зазвичай значно менші за батьківські фірми, їхні керівники часто змушені виконувати функції, характерні для вищої ланки керівництва. Це означає, що вони мають бути фахівцями з широкого кола питань, виконувати різноманітні функції, проводити більше часу на роботі, приділяючи значну його частину міжнародним зв’язкам з діловими колами, урядом та громадськістю, а також діловим зустрічам за межами компанії. У країні базування керівники підрозділів, порівнянних за масштабом прибутку або витрат, можуть виконувати завдання керуючого середнього рівня, не набуваючи достатньо широкого досвіду, необхідного для посади головного керівника закордонної філії.

Персонал компанії, що виконує міжнародні функції, часто зобов’язаний взаємодіяти з високопоставленими офіційними особами в закордонних країнах. Такі види діяльності, як переговори про будівництво нових або розширення наявних виробничих потужностей, продаж технологій та оцінювання фінансових умов, вимагають від керівників компанії під час поїздок в інші країни взаємодії на високих рівнях. Багато в чому їхні завдання є навіть складнішими, ніж завдання керуючих філіями, оскільки їм доводиться перебувати далеко від дому протягом тривалого або невизначеного періоду, намагаючись завоювати довіру та встановити стосунки з потрібними офіційними особами не в одній, а в багатьох країнах. Навіть якщо вони не стикаються з усіма труднощами закордонних відряджень, вони все ж можуть відчувати дискомфорт від виконання своїх міжнародних обов’язків, якщо високо піднялися по ієрархічній градації, маючи до цього досвід роботи лише у вітчизняних відділеннях корпорації [4, c. 279-282].

2. Інтегровані форми організації міжнародного бізнесу

Корпоративний характер міжнародного бізнесу, мінливість кон’юнктурних умов та численні конкретні підприємницькі завдання зумовлюють різноманітність організаційних форм господарської діяльності великих компаній. Вони можуть як концентрувати свою діяльність у межах певної галузі, так і функціонувати як міжгалузеві утворення.

Класифікація корпорацій за типами здійснюється відповідно до ступеня усуспільнення капіталів та об’єднання видів (фаз) господарської діяльності.

Картель — це об’єднання підприємців, учасники якого узгоджують між собою обсяги виробництва, поділ ринків збуту, ціни, умови продажу та найму робочої сили, строки й інші умови платежів. При цьому учасники картелів зберігають виробничу та комерційну незалежність. Враховуючи природу та цілі картельних угод, вони, як правило, є одногалузевими.

Фактична мета картелю — досягнення домовленостей між суб’єктами пропозиції на ринку, які дозволяють їм покращувати параметри та результативність своєї комерційної діяльності за рахунок створення сприятливіших договірних рамок і спільних засобів політики. Результатом таких домовленостей є зменшення тиску конкурентної боротьби за споживачів, погіршення умов діяльності останніх та послаблення стимулів для оптимізації та розвитку виробництва.

З огляду на це, картельні об’єднання в класичних проявах за ринкової економіки, як правило, забороняються. Однак такі заборони діють переважно на національному рівні, і їх можна ефективно обминати. У сфері міжнародної економічної діяльності набули поширення експортні та імпортні картелі. Експортні картелі використовують дочірні фірми ТНК для розширення експорту та здійснення узгодженої політики на ринку певної продукції. Імпортні картелі створюються великими імпортерами, часто за участю дочірніх структур ТНК, для протистояння іноземним конкурентам.

Найвідоміший приклад міжнародної картельної угоди — об’єднання країн-експортерів нафти ОПЕК. Головним змістом спільних домовленостей цих країн є узгодження обсягів видобутку нафти та вплив на ринкові ціни на неї.

Синдикат — форма об’єднання, за якої учасники зберігають виробничу самостійність, але втрачають комерційну самостійність відповідно до взаємних угод. (У ширшому значенні під синдикатом розуміють комерційне об’єднання фірм задля досягнення спільних цілей.) Найбільшого розвитку синдикати набули на початку XX століття, зокрема в Україні та на решті території тодішньої Росії за часів царату, а пізніше й НЕПу. Помітну роль відігравав синдикат «Продвугілля», створений у 1904 році, який був однією з найбільших монопольних структур такого типу в Російській імперії. До нього входило 18 великих акціонерних вугільних товариств, підприємства яких зосереджували майже 75% усього видобутку вугілля в Донбасі.

У сучасних умовах така форма об’єднання, як синдикат, використовується рідко. На засадах міжнародного синдикату функціонує фактично одна велика ТНК — «Де Бірс», що контролює понад 80% світового ринку діамантів [11, c. 241-243].

Пули — монопольні об’єднання, за яких прибутки надходять до спільних фондів, а потім здійснюється узгоджений їх розподіл відповідно до результатів експлуатації певної частини ринку в заздалегідь обумовленій пропорції. Прикладом міжнародного пулу є «золотий пул», створений для торгівлі патентами.

Трест — форма об’єднання, в рамках якого учасники втрачають виробничу, комерційну та, можливо, юридичну самостійність. Учасники трестів, які є власниками акцій, розподіляють прибутки відповідно до розмірів їхніх пакетів акцій. Реальний контроль за трестом здійснює правління або головна компанія. Для трестів типовим є поширення в рамках галузей, що виробляють однорідну продукцію, хоча існують і міжгалузеві трести. ТНК як трестові об’єднання не прижилися; цей тип компанії використовується переважно у вигляді структурних підрозділів, відділень і підприємств, що входять до складу ТНК.

Концерн — складна форма господарської діяльності компанії, яка передбачає об’єднання підприємств промисловості, транспорту, торгівлі та банківської сфери. Типовою є ситуація, коли учасники концернів формально зберігають юридичну та господарську самостійність, але здійснюють підприємницьку діяльність під контролем домінуючих у них фінансових угруповань. Існують концерни дво- та кількаповерхові. Учасниками концерну можуть бути корпорації, які об’єднують свої потенціали й зусилля в ринковій стратегії.

Характерною особливістю концернів є взаємне проникнення капіталів різних галузей, а їхньою головною перевагою (як форми усуспільнення потенціалів виробничої діяльності) — надвелика концентрація фінансових і промислових ресурсів, оскільки в концерні можуть об’єднуватися різногалузеві комерційні структури, власники реальних ресурсів і грошей.

Консорціуми — специфічна форма поєднання економічних потенціалів ринкових агентів. Вони виникають на основі тимчасових угод між кількома банківськими та промисловими корпораціями, фірмами з метою реалізації певних спільних проєктів. Як і інші міжнародні об’єднання, консорціуми набули поширення в різних країнах та регіонах світу. Однак у деяких національних господарських системах, зокрема в Італії, консорціуми прижилися найбільш органічно.

Типовим приводом до утворення консорціуму, нерідко із залученням кількох великих іноземних партнерів, є реалізація великого технологічно складного та капіталомісткого проєкту, наприклад, літакобудівного чи аерокосмічного. Україна, зокрема, бере участь у консорціумному проєкті «Sea Launch», учасниками якого є також США, Росія, а спочатку була й Норвегія. Передумова ефективної участі України в цьому проєкті — її традиційна спеціалізація на військово-космічних розробках і виробництві, що робить для країни особливо перспективним співробітництво в галузі мирного космосу. Крім участі в проєкті «Sea Launch», слід відзначити широке використання українських ракет у міжнародних космічних запусках. Наприкінці 90-х років XX століття у підконтрольній національному космічному агентству України сфері працювало 17 державних організацій і 7 акціонерних товариств, які є світовими лідерами з багатьох напрямів аерокосмічного виробництва. Україна має у своєму розпорядженні ракети-носії «Циклон», «Зеніт-ЗСЛ», «Дніпро» з високими експлуатаційними якостями (наприклад, російський «Союз» здатний вивести на орбіту 4 супутники, а «Зеніт» — 12) і завдяки цьому бере активну участь у міжнародних консорціумних проєктах.

Транснаціональні стратегічні альянси (ТСА) — різноманітні форми союзів самих ТНК. ТСА — особлива організаційна форма міжфірмових, міжкорпораційних зв’язків двох або більше компаній, у рамках якої здійснюється довгострокова координація економічної діяльності учасників з метою реалізації масштабних виробничих проєктів, максимізації результатів технологічної кооперації, скорочення тривалості інноваційних процесів, зниження вартості та ризикованості виробництва, поліпшення умов доступу до певних ринків [5, c. 154-158].

3. Контроль у діяльності міжнародних корпорацій: ключові аспекти

Нові явища в організаційних формах управління міжнародною діяльністю ТНК випливають насамперед з їхньої політики переорієнтації від експорту товарів з країни базування материнської компанії до здійснення виробничої діяльності на підконтрольних закордонних підприємствах з наступною реалізацією продукції на закордонних ринках. Це продиктовано прагненням ТНК використовувати відносний надлишок капіталу для збільшення норми прибутку, одержуваної в країнах з нижчою заробітною платою, меншими податками, витратами на сировину, транспортування тощо.

Однією з найважливіших умов зростання закордонної виробничої діяльності є тенденція до транснаціоналізації господарського життя, що за умов науково-технічної революції зумовила зростаючу потребу у спеціалізації та кооперуванні виробництва. ТНК дедалі ширше використовують спеціалізацію та кооперування як важливу форму забезпечення підвищення прибутковості виробництва в глобальному масштабі. Це здійснювалося, зокрема, шляхом розмежування виробничих програм між закордонними дочірніми компаніями та підвищення їхньої конкурентоздатності в результаті впровадження передових науково-технічних досягнень, отриманих у материнській компанії. Важливим стимулом до розширення закордонної виробничої діяльності ТНК було також зростання об’єктивної потреби величезного за масштабами виробництва на значних ринках збуту.

Така потреба посилювала їхнє прагнення до зовнішньоекономічної експансії, бажання обминути митні та інші бар’єри і розширити свої позиції на ринках інших країн шляхом наближення до безпосереднього споживача з метою повнішого врахування його вимог і попиту. Це викликало необхідність виникнення та розвитку відповідних форм міжнародної діяльності ТНК. Природно, що управління міжнародними компаніями вимагає від менеджерів не лише знання інших культур, починаючи з мов, але й інших якостей. Далеко не завжди успішний менеджер національної компанії є настільки ж успішним у транснаціональній компанії.

Побудова в компанії системи обліку з метою управління її бізнесом (система управлінського обліку) є аналогічною до постановки фінансового (бухгалтерського) обліку та реалізується схожими етапами. Експлуатація впровадженої системи управлінського обліку регламентується документами, які за змістом аналогічні документам, що регламентують практику бухгалтерського обліку.

Проте існує суттєва відмінність у статусі цих документів: бухгалтерський облік і звітність регламентуються загальноприйнятими зовнішніми по відношенню до компанії стандартами (в Україні це, в першу чергу, П(с)БО), а система управлінського обліку працює виключно на засадах внутрішньофірмових стандартів. Якщо основна мета облікової політики бухгалтерського обліку — це вибір і документальне закріплення обраного конкретною компанією одного з допустимих загальними стандартами способу ведення обліку, то призначення управлінської облікової політики є значно ширшим. При розробці управлінської облікової політики необхідно брати до уваги також світовий досвід, відображений у міжнародних стандартах фінансової звітності, та досвід власне розробників системи управлінського обліку стосовно особливостей бізнесу конкретної компанії [2, c. 107-109].

Незважаючи на зростання інтеграції світових ринків капіталу, існують суттєві відмінності між правилами обліку, які визначають форму і порядок інформування акціонерів, кредиторів та інших учасників ринку.

Відмінності бувають дрібними, а бувають доволі важливими. Почнемо з дрібних, які впадають у вічі при уважному розгляді фінансових звітів з різних країн. Навіть у країнах однієї мови (наприклад, англомовних) використовують різну термінологію: продажі (sales) у США та оборот (turnover) у Великобританії; утриманий дохід (retained earning) у США та нерозподілений прибуток (undistributed profits) у Великобританії; зведений фінансовий звіт (consolidated accounts) у США та груповий звіт (group accounts) у Великобританії.

Розрізняються й форми надання звітів. Наприклад, у США активи розміщують на лівій стороні балансової відомості та наводять у порядку спадання ліквідності, так що зверху подаються дані по поточних активах. У Великобританії активи розміщуються справа та наводяться по мірі зростання ліквідності — таким чином, зверху опиняються постійні активи. У деяких європейських країнах (наприклад, Бельгії, Франції, Італії та Німеччині) акціонерам надаються лише два фінансових звіти (звіт про доходи і витрати та балансовий звіт); в інших — надається ще й третій звіт: про зміну фінансового стану.

Річна звітність підприємств може включати:

• Звіт про прибутки і збитки
• Звіт про накопичений прибуток
• Звіт про зміни у фінансовому стані
• Звіт про рух коштів
• Звіт про власний капітал
• Бухгалтерський баланс
• Додаткову інформацію.

Також вивчаються аудиторські висновки, які можуть бути чотирьох видів:

1. Безумовний аудиторський висновок означає, що керівництво заслуговує найвищого схвалення за чесне відображення фінансового стану і результатів діяльності, а для аналітика це є найліпшою рекомендацією.
2. Висновок з обумовленням — звіти безпристрасно відображають фінансовий стан і результати діяльності, але мають місце певні обумовлення щодо обсягу роботи аудитора в досліджуваній фірмі або результату, який неможливо оцінити.
3. Відмова від висновку означає, що через обмежений штат співробітників, невизначеність майбутнього або наслідків, які неможливо оцінити при перевірці, аудитор не здатний дати висновок.
4. Негативний висновок означає, що звіти неправильно відображають фінансовий стан або результати діяльності відповідно до прийнятих принципів обліку. Такий висновок має сумнівну цінність [8, c. 218-220].

Письмові звіти важливіші для БНК, ніж для фірми, що займається тільки постачаннями на внутрішній ринок, оскільки менеджери філій мають значно менше контактів з лінійним та адміністративно-управлінським персоналом, що знаходиться на вищій сходинці ієрархії. У цій ситуації керівникам корпорації бракує неформального спілкування, яке могло б допомогти їм правильно оцінити ефективність роботи філій.

Майже всі БНК використовують системи звітності філій, затверджені в країні базування. Цьому є ряд пояснень. Якщо система ефективно працює в їхній країні, керівники БНК, як правило, думають, що вона буде ефективною і на міжнародному рівні. Крім того, економічніше орієнтуватися на загальноприйняті в міжнародній практиці форми звітів — у цьому випадку відпадає необхідність у розробці нових механізмів звітності, а керівники корпорації добре знайомі з системою, перенесеною в інші країни без змін. Нарешті, звіти, подібні за формою, дають можливість керівництву порівнювати одну філію з іншими, готувати зведену звітність, не побоюючись, що складають «яблука з апельсинами».

Основне призначення систем звітності в БНК — забезпечення адекватної прибутковості шляхом виявлення відхилень від плану, що повинно сприяти виявленню сфер виникнення проблем. Об’єктом уваги при цьому можуть бути поточні або перспективні показники, що дозволяють коригувати уявлення про стратегічно важливі частини організації. Особливе значення надається оцінці роботи філії, хоча прибутковість закордонного підрозділу є однією з найважливіших складових оцінок ефективності діяльності керівника.

Усі погодяться з тим, що діяльність філій варто оцінювати окремо від роботи їхніх керівників. Крім того, керівників не карають за умови і події, що знаходяться поза сферою їхнього контролю. Проте думки про те, що варто і що не варто враховувати при оцінюванні роботи менеджерів на місцях, у компаніях значно різняться. Наприклад, окремі фірми покладають на закордонних менеджерів відповідальність за втрату валюти при її обміні; інші цього не роблять. Існують чинники зовнішнього середовища, які, з погляду деяких компаній, не підконтрольні місцевим менеджерам.

Інша група неконтрольованих чинників утворюється, коли приймаються централізовані рішення, спрямовані на оптимізацію діяльності корпорації в цілому. Конкретна філія може за таких умов почати працювати гірше, ніж могла б у випадку, якби їй надали свободу дій. По суті, стандартні форми звітності про роботу автономного «центру прибутку» цілком можуть приховувати значення, яке ця філія насправді має для корпорації в цілому.

З розширенням мереж телекомунікацій і комп’ютерного зв’язку керівники філій, розташованих у різних країнах світу, одержують можливість обмінюватися інформацією практично без зволікання. З одного боку, це дає змогу здійснити повнішу централізацію, оскільки можна досліджувати в режимі реального часу наслідки застосування того або іншого варіанта глобальної політики. З іншого боку, керівники філій можуть стати більш автономними, одержуючи у своє розпорядження необхідну інформацію [12, c. 167-169].

Список використаної літератури

1. Горбач Л. Міжнародні економічні відносини : Підручник / Людмила Горбач, Олексій Плотніков. — К.: Кондор, 2005. — 263 с.

2. Дахно І. Міжнародна економіка : Навч. посіб. / Іван Дахно, Юлія Бовтрук; Міжнар. акад. управл. персоналом. — К.: МАУП, 2002. — 214 с.

3. Економічна теорія : Підручник / В. М. Тарасевич, В. В. Білоцерківець, С. П. Горобець, О. В. Давидов та ін.; За ред. В. М. Тарасевича; М-во освіти і науки України, Нац. металургійна акад. України. — К.: Центр навчальної літератури, 2006. — 779 с.

4. Козик В. Міжнародні економічні відносини : Навчальний посібник / Василь Козик, Людмила Панкова, Наталія Даниленко. — 4-те вид., стереотипне. — К.: Знання-Прес, 2003. — 405 с.

5. Липов В. Міжнародна економіка : Навчальний посібник / Володимир Липов; М-во освіти і науки України, ХНЕУ. — Харків: ВД «ІНЖЕК», 2005. — 406 с.

6. Міжнародні економічні відносини : Сучасні міжнародні економічні відносини: Підручник для студ. екон. вузів і фак. / А. С. Філіпенко та ін. — К.: Либідь, 1992. — 256 с.

7. Міжнародні економічні відносини : Історія міжнар. екон. відносин: Підручник для екон. вузів і фак. / А. С. Філіпенко, В. С. Будкін, О. В. Бутенко та ін. — К.: Либідь, 1992. — 190 с.

8. Міжнародна економіка : Підручник / Григорій Климко, Віра Рокоча; Ред. Анатолій Румянцев; Київський нац. ун-т ім. Т. Г. Шевченка. — К.: Знання-Прес, 2003. — 447 с.

9. Одягайло Б. Міжнародна економіка : Навчальний посібник / Борис Одягайло. — К.: Знання, 2005. — 397 с.

10. Передрій О. Міжнародні економічні відносини : Навчальний посібник / Олександр Передрій; М-во освіти і науки України, Закарпатський держ. ун-т. — К.: Центр навчальної літератури, 2006. — 273 с.

11. Савельєв Є. Міжнародна економіка: теорія міжнародної торгівлі і фінансів : Підручник для магістрантів з міжнарод. економіки і держ. служби / Євген Савельєв; За ред. Олександра Устенка. — Тернопіль: Економічна думка, 2002. — 495 с.

12. Семенов Г. А. Міжнародні економічні відносини: аналіз стану, реалії і проблеми : Навчальний посібник / Г. А. Семенов, М. О. Панкова, А. Г. Семенов; Мін-во освіти і науки України, Гуманітарний ун-т «Запорізький ін-т державного та муніципального управління». — 2-ге вид., перероб. і доп. — К.: Центр навчальної літератури, 2006. — 231 с.