Маркетингове середовище

1. Методика оцінювання маркетингового середовища суб’єкта інноваційної діяльності.

2. Оцінювання інноваційних проєктів, інноваційного виробництва (бізнесу) та підсумків інноваційної діяльності.

Перелік використаних джерел.

1. Методика оцінювання маркетингового середовища суб’єкта інноваційної діяльності

Інноваційну діяльність провадять різні організації, які долучаються до інноваційного процесу на окремих етапах, виходячи з власних можливостей та значущості очікуваних результатів. Інноваційна активність великих і малих підприємств відрізняється, що зумовлено відмінностями в їхніх стратегіях. Саме тому існує багато організаційних форм інноваційної діяльності: від бізнес-інкубаторів, що сприяють реалізації підприємницьких ідей на ранніх етапах існування компанії, до стратегічних альянсів, призначених для втілення складних інноваційних проєктів, зокрема на міжнародній арені. Динамічні та адаптивні організаційні форми забезпечують умови для ефективної та взаємовигідної співпраці всіх учасників інноваційного процесу, як у межах однієї організації, так і за їхньої кооперації.

Підходи до аналізу маркетингового середовища

Аналіз маркетингового середовища передбачає виконання таких кроків:

• вивчення основних чинників середовища та ідентифікацію тих, що впливають на розвиток компанії, визначення сфер їх безпосереднього впливу;
• оцінювання стану середовища та виявлення потенційних несприятливих чинників;
• дослідження специфічних чинників середовища в розрізі кожного маркетингового сектора, де працює компанія;
• оцінювання стратегічних позицій компанії;
• аналіз маркетингових можливостей і загроз;
• визначення необхідної стратегічної позиції та надання рекомендацій щодо формування стратегії.

Етапи аналізу маркетингового середовища виглядають так:

• Ідентифікація потенційно значущих змін у маркетинговому середовищі.
• Визначення характеру, масштабу та значущості цих змін.
• Прогнозування ймовірного впливу та наслідків змін.
• Розроблення відповідних стратегічних дій.

Існує два способи виявлення потенційно значущих змін:

• рух від зовнішніх змін до внутрішніх;
• рух від внутрішніх змін до зовнішніх.

Перший спосіб передбачає першочергове оцінювання чинників макромаркетингового середовища та визначення їхнього впливу на діяльність компанії та зміни в мікромаркетинговому середовищі. Наприклад, виокремлюються десять найсуттєвіших змін у макросередовищі, після чого аналізується їхній вплив (можливості та загрози) на ринки, конкурентні позиції та маркетингову стратегію компанії. Перевага такого підходу полягає у виявленні тих зовнішніх змін, які за іншого підходу могли б залишитися поза увагою.

Другий спосіб, який застосовується частіше, передбачає спочатку аналіз внутрішніх чинників компанії, зокрема параметрів «товари – ринки фірми», а вже потім дослідження змін у макросередовищі з їх урахуванням.

Процес ідентифікації потенційних змін потребує встановлення регулярності їх фіксації [7, c. 161-162].

Після виявлення потенційно значущих змін необхідно оцінити їхню важливість, характер, масштаб і напрямок. Для цього аналізуються інформаційні джерела, статистичні дані та проводяться відповідні маркетингові дослідження.

Прогнозування впливу та наслідків змін маркетингового середовища включає аналіз минулих тенденцій та передбачення майбутнього стану на основі поточного розвитку подій. Прогнозування здійснюється за допомогою екстраполяції, моделювання та інтуїтивних методів, із застосуванням методу Делфі, перехресної матриці та розроблення сценаріїв.

Метод Делфі полягає в індивідуальному опитуванні групи експертів щодо тенденцій розвитку певного явища. Отримані відповіді аналізуються, систематизуються та узагальнюються. Узагальнені результати знову надсилаються респондентам. Процедура повторюється до досягнення консенсусу (або стабілізації відповідей) серед експертів.

Метод екстраполяції не пояснює причини зміни чинника, але показує ретроспективу його розвитку. Він є ефективним для дослідження природи змін.

Перехресна матриця застосовується для визначення взаємозв’язку між змінами та рівнем їхньої важливості. Зміни розміщуються по обох осях матриці, що забезпечує рівні вихідні умови для всіх чинників. Події розташовуються в хронологічному порядку, і кожна клітинка (окрім діагональних) аналізується для з’ясування, наскільки прогнозований чинник:

• впливає на ймовірність появи іншого чинника;
• посилює або послаблює дію іншого чинника;
• прискорює або відтерміновує появу іншої події.

Метод сценаріїв. Сценарій — це опис можливого майбутнього, що охоплює події та умови, які визначають ситуацію. Зазвичай розробляється кілька сценаріїв, для кожного з яких формулюється відповідна стратегія. Застосування цього методу потребує визначення кількості сценаріїв, відповідальних за їх розроблення, пріоритетних напрямів та часових рамок.

Моделювання. Після встановлення причинно-наслідкових зв’язків між подіями для прогнозування економічних змін створюються економетричні моделі. У разі зміни умов або стану чинників до моделей вносяться відповідні корективи.

SWOT-аналіз — це групування чинників маркетингового середовища на зовнішні та внутрішні (відносно компанії) та їхній аналіз з погляду позитивного чи негативного впливу на маркетингову діяльність [2, c. 368-369].

2. Оцінювання інноваційних проєктів, інноваційного виробництва (бізнесу) та підсумків інноваційної діяльності

До переходу до ринкових відносин (як і зараз) у вітчизняній практиці широко використовувалися програмно-цільові методи управління в науково-технічній сфері. Ці методи передбачають створення та організацію виконання цільових комплексних програм (ЦКП), які є сукупністю взаємопов’язаних заходів, спрямованих на досягнення конкретних соціально-економічних цілей. Програми науково-дослідних і дослідно-конструкторських робіт розроблялися на державному, галузевому та регіональному рівнях.

В економіку сучасної України активно впроваджується відносно нова концепція управління проєктами (Project Management). В її основі лежить розуміння проєкту як цілеспрямованої зміни вихідного стану будь-якої (не обов’язково соціотехнічної) системи, що потребує витрат часу та ресурсів. Процес таких змін, що здійснюється за заздалегідь визначеними правилами в межах бюджету та часових обмежень, і є управлінням проєктами. Управління проєктами стало визнаною в усіх розвинутих країнах методологією інвестиційної діяльності, невід’ємною частиною якої є інновації.

Зарубіжний досвід застосування програмно-цільового підходу до управління програмами та проєктами різного рівня є значно різноманітнішим. У межах програмно-цільової організації управління постійно з’являються нові методи, організаційно-економічні форми та їхні варіації, які найкраще відповідають успішному розв’язанню конкретних завдань соціально-економічного та техніко-економічного розвитку.

Найбільшою міжнародною організацією у сфері управління проєктами є INTERNET — Міжнародна асоціація управління проєктами, яка об’єднує понад двадцять національних товариств з Європи та інших країн. Інноваційні проєкти та програми їх реалізації становлять значну частину господарського механізму, що формується, для управління науково-технічним розвитком країни, регіонів та окремих підприємств. Поняття «інноваційний проєкт» може трактуватися як:

• форма цільового управління інноваційною діяльністю;

• комплект документів.

Як форма цільового управління інноваційною діяльністю інноваційний проєкт є складною системою взаємозумовлених і взаємопов’язаних за ресурсами, термінами та виконавцями заходів, спрямованих на досягнення конкретних цілей (завдань) на пріоритетних напрямах розвитку науки і техніки. Як процес здійснення інновацій — це послідовність наукових, технологічних, виробничих, організаційних, фінансових і комерційних заходів, що приводять до інновацій. Водночас інноваційний проєкт — це комплект технічної, організаційно-планової та розрахунково-фінансової документації, необхідної для досягнення цілей проєкту (на Заході для цього аспекту використовується термін «Design»). Найповніше сутність інноваційного проєкту розкривається в його першому аспекті.

Враховуючи всі три аспекти, можна дати таке визначення. Інноваційний проєкт — це система взаємопов’язаних цілей і програм їх досягнення, що являє собою комплекс науково-дослідних, дослідно-конструкторських, виробничих, організаційних, фінансових, комерційних та інших заходів, відповідним чином організованих, оформлених комплектом проєктної документації та забезпечуючих ефективне розв’язання конкретного науково-технічного завдання (проблеми), вираженого в кількісних показниках, і приводить до інновації. До основних елементів інноваційного проєкту належать:

чітко сформульовані цілі та завдання, що відображають основне призначення проєкту;

• комплекс проєктних заходів для розв’язання інноваційної проблеми та досягнення поставлених цілей;

• організація виконання проєктних заходів, тобто їх узгодження з ресурсами та виконавцями для досягнення цілей проєкту в обмежений період часу та в межах заданої вартості й якості;

• основні показники проєкту (від цільових — для проєкту в цілому до часткових — для окремих завдань, етапів, заходів, виконавців), зокрема показники, що характеризують його ефективність [3, c. 152-154].

Інноваційні проєкти можуть формуватися як у складі науково-технічних програм, реалізуючи завдання окремих напрямів (завдань, розділів) програми, так і самостійно, розв’язуючи конкретну проблему на пріоритетних напрямах розвитку науки і техніки.

Формування інноваційних проєктів для розв’язання найважливіших науково-технічних проблем (завдань) забезпечує:

• комплексний, системний підхід до розв’язання конкретного завдання (мети науково-технічного розвитку);

• кількісну конкретизацію цілей науково-технічного розвитку та чітке відображення кінцевих цілей і результатів проєкту в управлінні інноваціями;

• безперервне наскрізне управління процесами створення, освоєння, виробництва та споживання інновацій;

• обґрунтований вибір шляхів найбільш ефективної реалізації цілей проєкту;

• збалансованість ресурсів, необхідних для реалізації інноваційного проєкту;

• міжвідомчу координацію та ефективне управління складним комплексом робіт із проєкту.

Реалізація задуму інноваційного проєкту забезпечується його учасниками. Залежно від виду проєкту в його реалізації можуть брати участь від однієї до кількох десятків (іноді сотень) організацій. Кожна з них має власні функції, ступінь участі та рівень відповідальності. Всі ці організації залежно від виконуваних функцій прийнято об’єднувати в конкретні групи (категорії) учасників проєкту (рис. 1).

Замовник — майбутній власник і користувач результатів проєкту. Замовником може бути як фізична, так і юридична особа.

Інвестор — фізичні чи юридичні особи, які вкладають кошти в проєкт. Інвестор може бути одночасно і замовником. Якщо це різні особи, то інвестор укладає договір із замовником, контролює виконання контрактів і здійснює розрахунки з іншими учасниками проєкту. В Україні інвесторами можуть бути:

• органи, уповноважені управляти державним і комунальним майном;

• організації та підприємства, підприємницькі об’єднання, громадські організації та інші юридичні особи всіх форм власності;

• міжнародні організації, іноземні юридичні особи;

• фізичні особи — громадяни України, іноземні громадяни. Одним з основних інвесторів, що забезпечує фінансування проєкту, є банк.

Проєктувальник — спеціалізовані проєктні організації, що розробляють проєктно-кошторисну документацію. Відповідальною за виконання всього комплексу цих робіт зазвичай є одна організація, яка називається генеральним проєктувальником. За кордоном її найчастіше представляють архітектор або інженер. Архітектор — це особа чи організація, що має право професійно, на основі відповідно оформленої ліцензії, виконувати роботу зі створення проєктно-кошторисної документації. Інженер — це особа чи організація, що має ліцензію на заняття інжинірингом, тобто комплексом послуг, пов’язаних із процесом виробництва та реалізації продукції проєкту.

Постачальник — організації, що забезпечують матеріально-технічне постачання проєкту (закупівлі та поставки). Виконавець (організація-виконавець, підрядник, субпідрядник) — юридичні особи, які несуть відповідальність за виконання робіт відповідно до контракту.

Науково-технічні ради (НТР) — провідні фахівці з тематичних напрямів проєкту, які відповідають за вибір науково-технічних рішень, рівень їх реалізації, повноту та комплексність заходів, необхідних для досягнення проєктних цілей. НТР організовує конкурсний відбір виконавців та експертизу отриманих результатів.

Керівник проєкту (у західній термінології — проєкт-менеджер) — юридична особа, якій замовник делегує повноваження з керівництва роботами за проєктом: планування, контроль та координація робіт учасників проєкту. Конкретний склад повноважень керівника проєкту визначається контрактом із замовником.

Команда проєкту — специфічна організаційна структура, очолювана керівником проєкту та створювана на період здійснення проєкту з метою ефективного досягнення його цілей. Склад і функції команди проєкту залежать від масштабів, складності та інших характеристик проєкту [6, c. 229-231].

Для виконання частини своїх функцій розробник може залучати спеціалізовані організації, а також підтримувальні структури проєкту — це організації різних форм власності, що сприяють основним учасникам проєкту у виконанні завдань і утворюють разом із ними інфраструктуру інноваційного підприємництва. До підтримувальних структур належать:

• інноваційні центри;

• фонди підтримки програм, проєктів;

• консалтингові фірми;

• органи незалежної експертизи;

• патентно-ліцензійні фірми;

• аудиторські фірми;

• виставкові центри тощо. Різноманітність можливих цілей і завдань науково-технічного розвитку зумовлює і різноманітність видів інноваційних проєктів. Загальноприйнятої класифікації не існує. Доцільно класифікувати інноваційні проєкти за такими ознаками, як період реалізації, характер цілей, вид потреби, що задовольняється, тип інновацій та рівень прийнятих рішень.

Залежно від часу, необхідного для реалізації проєкту та досягнення його цілей, інноваційні проєкти можуть бути:

• довгострокові (понад 5 років);

• середньострокові (3-5 років);

• короткострокові (менше 3 років).

З погляду характеру, проєкт може бути кінцевим, тобто відображати мету розв’язання інноваційної проблеми (завдання) в цілому, або проміжним, пов’язаним із досягненням проміжних результатів розв’язання складних проблем. За видом потреб, що задовольняються, проєкт може бути орієнтований на існуючі потреби або на створення нових. Класифікація інноваційних проєктів за типом інновацій передбачає їх поділ на:

• впровадження нового (радикального) або вдосконаленого (інкрементального) продукту;

• впровадження нового чи вдосконаленого методу виробництва;

• створення нового ринку;

• освоєння нового джерела постачання сировини або напівфабрикатів;

• реорганізацію структури управління.

Належність інноваційного проєкту до того чи іншого виду визначає його специфічний зміст і використання особливих методів формування та управління. Водночас єдність проєктних принципів дозволяє застосовувати загальні методичні положення для управління інноваційними проєктами.

Можна виділити три аспекти розгляду змісту інноваційного проєкту:

• за стадіями інноваційної діяльності;

• за процесом формування та реалізації;

• за елементами організації.

Інноваційний проєкт охоплює всі стадії інноваційної діяльності, пов’язаної з трансформацією науково-технічних ідей у новий чи вдосконалений продукт, впроваджений на ринку, у новий чи вдосконалений технологічний процес, використаний у практичній діяльності, або в новий підхід до соціальних послуг. З погляду стадій інноваційної діяльності, проєкт включає НДР, проєктно-конструкторські та дослідно-експериментальні роботи, освоєння виробництва, організацію виробництва та його запуск, маркетинг нових продуктів, а також фінансові заходи [8, c. 181-183].

В основі розгляду змісту інноваційного проєкту за процесом його формування та реалізації, тобто технологічно, лежить концепція життєвого циклу інноваційного проєкту, яка виходить із того, що інноваційний проєкт є процесом, який відбувається протягом кінцевого проміжку часу. У такому процесі можна виділити ряд послідовних за часом етапів (фаз), що розрізняються за видами діяльності, які забезпечують його здійснення.

Інноваційний проєкт, розглянутий як процес, що відбувається в часі, охоплює такі етапи:

• Формування інноваційної ідеї (задуму). Це процес зародження інноваційної ідеї та формулювання генеральної (кінцевої) мети проєкту. На цьому етапі визначаються кінцеві цілі (кількісне оцінювання за обсягами, термінами, розмірами прибутку) проєкту та шляхи їх досягнення, визначаються суб’єкти й об’єкти інвестицій, їхні форми та джерела.

• Розроблення проєкту. Це процес пошуку рішень для досягнення кінцевої мети проєкту та формування взаємопов’язаного за часом, ресурсами та виконавцями комплексу завдань і заходів реалізації мети проєкту. На цьому етапі:

• здійснюється порівняльний аналіз різних варіантів досягнення цілей проєкту та вибір найбільш життєздатного (ефективного) для реалізації;

• розробляється план реалізації інноваційного проєкту;

• вирішуються питання спеціальної організації для роботи над проєктом (команди проєкту);

• проводиться конкурсний відбір потенційних виконавців проєкту та оформляється контрактна документація.

• Реалізація проєкту. Це процес виконання робіт із досягнення поставлених цілей проєкту. На цьому етапі здійснюється контроль виконання календарних планів і витрати ресурсів, коригування відхилень та оперативне регулювання ходу реалізації проєкту.

• Завершення проєкту. Це процес здачі результатів проєкту замовнику та закриття контрактів (договорів). Цим завершується життєвий цикл інноваційного проєкту.

Розглядаючи інноваційний проєкт за елементами організації, можна виділити в ньому дві частини: 1) органи управління формуванням і реалізацією проєкту; 2) учасники інноваційного проєкту.

Управління інноваційними проєктами можна розглядати з трьох позицій:

• як систему функцій;

• як процес прийняття управлінських рішень;

• як організаційну систему.

З позицій функціонального підходу до управління інноваційними проєктами, процес управління полягає в реалізації функцій. Кожна управлінська функція також є процесом, оскільки складається із серії взаємозалежних дій. Процес управління реалізується через усі десять функцій менеджменту.

Як процес прийняття управлінських рішень, управління інноваційними проєктами являє собою виконання визначеної послідовності взаємозалежних етапів. При всій різноманітності підходів до структуризації цього процесу доцільно виділити такі основні етапи прийняття рішень:

• визначення цілей;

• формулювання обмежень і критеріїв прийняття рішення;

• розроблення альтернатив (пошук рішень);

• оцінювання та вибір альтернативи;

• реалізація рішення.

Істотною особливістю процесу прийняття рішення є виконання на кожному етапі цього процесу інших етапів у різних поєднаннях. Це пов’язано з тим, що кожен етап процесу прийняття рішення, своєю чергою, є процесом (мікропроцесом) прийняття рішень, що потребує визначення мети, пошуку рішень тощо та застосування відповідних методів обґрунтування і вибору рішень (принцип «колеса в колесі»). Як організаційна система, управління інноваційними проєктами характеризується організаційною структурою, що включає склад і взаємозв’язок органів управління, регламентацію їхніх функцій, обов’язків, прав і відповідальності, технологію управління, і побудована таким чином, що всі органи управління забезпечують досягнення кінцевої мети проєкту [1, c. 249-251].

Враховуючи три розглянуті аспекти поняття «управління», можна дати таке визначення. Управління інноваційним проєктом — це процес прийняття та реалізації управлінських рішень, пов’язаних із визначенням цілей, організаційної структури, плануванням заходів і контролем над ходом їх виконання, спрямованих на реалізацію інноваційної ідеї.

Управління інноваційними проєктами має ґрунтуватися на сукупності науково обґрунтованих і перевірених практикою принципів. До основних принципів належать:

• Принцип селективного управління. Його суть полягає в підтримці проєктів за пріоритетними напрямами розвитку науки і техніки та адресній підтримці інноваторів — авторів комплексних проєктів.

• Принцип цільової орієнтації проєктів на забезпечення кінцевих цілей. Цей принцип передбачає встановлення взаємозв’язків між потребами у створенні інновацій та можливостями їх здійснення. При цьому кінцеві цілі конкретних проєктів орієнтуються на потреби, а проміжні — на кінцеві цілі цих проєктів.

• Принцип повноти циклу управління проєктами. Цей принцип передбачає замкнуту впорядкованість складових частин проєктів як систем. Повний цикл процесу управління охоплює всю сукупність рішень: від виявлення потреб до управління передачею отриманих результатів.

• Принцип етапності інноваційних процесів і процесів управління проєктами. Цей принцип передбачає опис повного циклу кожного етапу формування та реалізації проєкту. Принцип етапності відображає властивість послідовного накопичення інформації при виконанні етапів і стрибкоподібний, якісний перехід у новий стан при задоволенні зовнішніх вимог до завершення даного стану.

• Принцип ієрархічності організації інноваційних процесів і процесів управління ними передбачає їхнє подання з різним ступенем деталізації, що відповідає певному рівню ієрархії. Усі рівні діяльності узгоджуються один з одним так, що нижчий рівень підпорядковується вищому, а стани (прийняті рішення, мета, проміжні та кінцеві результати) процесу на вищому рівні є обов’язковими при визначенні станів на нижчому.

• Принцип багатоваріантності при виробленні управлінських рішень. Інноваційні процеси відбуваються під сильним впливом невизначених чинників, які необхідно враховувати в процесі управління. Для зниження ступеня невизначеності необхідний перехід до різноманітної підготовки альтернативних рішень про вибір складу кінцевих цілей проєктів, альтернативних способів їх досягнення, варіантів комплексного забезпечення робіт, включаючи різний склад виконавців, вартість і тривалість виконання робіт, матеріально-технічні ресурси та умови стимулювання виконавців.

• Принцип системності, що полягає в розробці сукупності заходів, необхідних для реалізації проєкту (організаційно-економічних, законодавчих, адміністративних, технологічних тощо), у взаємозв’язку з концепцією розвитку країни в цілому.

• Принцип комплексності. Тут мається на увазі, що розробка окремих пов’язаних між собою елементів проєктної структури, що забезпечують досягнення підцілей, повинна здійснюватися відповідно до генеральної (загальної) мети того чи іншого проєкту.

• Принцип забезпеченості (збалансованості), який полягає в тому, що всі заходи, передбачені в проєкті, повинні бути забезпечені різними видами необхідних для його реалізації ресурсів: фінансових, інформаційних, матеріальних, трудових.

Узагальнено цикл управління можна представити двома стадіями:

• розроблення інноваційного проєкту;

• управління реалізацією інноваційного проєкту.

На першій стадії визначається мета проєкту та очікувані кінцеві результати, оцінюється конкурентоспроможність і перспективність результатів проєкту, можливий ефект, формується склад завдань і комплекс заходів проєкту, здійснюється планування проєкту та його оформлення. Найважливішою на цій стадії є оцінка реалізованості проєкту.

На другій стадії обираються організаційні форми управління, вирішуються завдання вимірювання, прогнозування та оцінки оперативної ситуації, що склалася після досягнення результатів, витрат часу, ресурсів і фінансів, аналізу та усунення причин відхилення від розробленого плану, корекція плану [5, c. 252-256].

Список використаної літератури

1. Гетьман О. Економіка підприємства: Навчальний посібник / Оксана Гетьман, Валентина Шаповал; Мін-во освіти і науки України, Дніпропетровський ун-т економіки і права. — К.: Центр навчальної літератури, 2006. — 487 с.

2. Економіка підприємства: Навчальний посібник / П. В. Круш, В. І. Подвігіна, Б. М. Сердюк та ін. — К.: Ельга-Н: КНТ, 2007. — 777 с.

3. Микитюк П. Інноваційний менеджмент / Петро Микитюк; М-во освіти і науки України. — К.: Центр навчальної літератури, 2007. — 399 с.

4. Пасічник В. Планування змін та реструктуризація підприємств: Конспект лекцій / Володимир Пасічник, Олена Акіліна; Європейський університет. — К.: Вид-во Європейського ун-ту, 2006. — 149 с.

5. Семернікова І. Економіка підприємства: Навчальний посібник / Ірина Семернікова, Наталія Мєшкова-Кравченко. — Херсон: ОЛДІ-плюс, 2003. — 311 с.

6. Стадник В. Інноваційний менеджмент: Навчальний посібник / Валентина Стадник, Микола Йохна. — К.: Академвидав, 2006. — 463 с.

7. Федоренко В. Інвестиційний менеджмент: Навчальний посібник / Валентин Федоренко; Міжрегіон. акад. управл. персоналом. — 3-тє вид., доповнене. — К.: МАУП, 2006. — 307 с.

8. Харів П. Інноваційна діяльність підприємства та економічна оцінка інноваційних процесів: монографія / Петро Харів; Тернопільська акад. народного госп. — Тернопіль: Економічна думка, 2003. — 323 с.