Маркетинг і поточне управління

Вступ

Ухвалення рішень — це багатогранний і непростий процес, що охоплює численні етапи та дії. Питання про те, скільки саме стадій має включати цей процес і яким має бути їхній зміст, досі викликає дискусії серед менеджерів і вирішується ними по-різному. На це впливають рівень підготовки керівника, конкретна обстановка, стиль управління та корпоративна культура. Ключовим є те, щоб кожен керівник усвідомлював переваги та недоліки різних підходів і процедур, а також умів обирати найбільш доречний варіант, враховуючи обставини та власний стиль роботи.

Прийняття рішень є фундаментом функціонування будь-якої організації. Те, наскільки якісно розробляються, ухвалюються та впроваджуються управлінські рішення, визначає ефективність використання кадрових, фінансових, матеріальних, енергетичних та інформаційних ресурсів. Саме результати цих рішень стають основою для подальших процесів порівняння, аналізу та оцінки діяльності.

Здатність ухвалювати та реалізовувати рішення — це головний показник управлінської компетентності. Актуальність цієї теми важко переоцінити, оскільки від того, як оцінюються рішення, як відбувається процес їх ухвалення та впровадження, залежать продуктивність праці, ефективність використання ресурсів, мотивація співробітників, побудова інформаційних систем та безліч інших аспектів керівництва.

Ухвалення управлінського рішення по суті є вибором однієї з кількох можливих альтернатив. Це модель, яка передбачає наявність певної кількості варіантів та можливість обрати найкращий. Якщо вибору немає, процес ухвалення рішення стає неможливим, що може свідчити про те, що рішення вже прийняте кимось іншим або ж втрутилися незалежні від нас обставини.

1. Підходи до прийняття рішень

У практиці управління склалися два основні підходи до прийняття рішень: індивідуальний та груповий.

Індивідуальний підхід передбачає високу централізацію процесу ухвалення рішень. Це означає, що більшість рішень в організації приймається на вищому рівні управління, часто одним керівником або невеликою групою менеджерів. Таким чином, основний акцент робиться на тому, щоб ключові рішення ухвалювалися саме вищою ланкою.

Груповий підхід, навпаки, передбачає залучення співробітників до процесу ухвалення рішень на різних рівнях. Менеджер вищої ланки, який відповідає за конкретне рішення, делегує повноваження та відповідальність на нижчі управлінські рівні. Такий підхід дозволяє вищому керівництву не відволікатися на вирішення дрібних щоденних проблем. Головна перевага цього методу полягає в тому, що влада та відповідальність передаються людям, які безпосередньо працюють на нижчих рівнях. Коли працівники залучені до процесу ухвалення рішень, це позитивно впливає на їхні інтереси та підвищує ефективність реалізації прийнятого рішення.

Розглядаючи процеси прийняття рішень, важливо пам'ятати про два ключові моменти:

по-перше, сам процес ухвалення рішення зазвичай не є складним, набагато важче прийняти дійсно якісне рішення;

по-друге, ухвалення рішення — це психологічний процес, тому методи, які використовує керівник, можуть варіюватися від спонтанних до глибоко аналітичних. Отже, процес прийняття рішень може мати інтуїтивний, заснований на судженнях або раціональний характер.

Інтуїтивні рішення ґрунтуються виключно на відчутті, що вибір є правильним. Рішення, засновані на судженнях, базуються на знаннях та накопиченому досвіді.

Раціональне рішення відрізняється тим, що воно не спирається на минулий досвід, а обґрунтовується через об'єктивний аналітичний процес.

Процес прийняття рішень

Ухвалюючи рішення, менеджер має відповісти на низку ключових питань: "Що потрібно зробити? Як це зробити? Кому доручити виконання? Які терміни? Для кого це робиться? Де це робити? Який очікуваний результат?".

Процес прийняття рішень є складним і багатоаспектним, він включає численні стадії та операції. Питання про кількість і зміст цих стадій є дискусійним, і менеджери вирішують його по-різному, залежно від кваліфікації, ситуації, стилю керівництва та організаційної культури. Важливо, щоб кожен менеджер розумів сильні та слабкі сторони кожного підходу і вмів обирати оптимальний варіант, враховуючи конкретну ситуацію та власний стиль управління.

Класичний підхід до прийняття управлінського рішення передбачає дотримання певної процедури та виконання обов'язкових дій.

Визначення проблеми.

Будь-яке рішення починається з проблемної ситуації, яка потребує вирішення. На цьому етапі завдання менеджера полягає в аналізі проблемної ситуації: визначенні симптомів, вивченні поточного стану справ і цілей, а також попередньому формулюванні критеріїв для її вирішення. Таким чином, процес визначення проблеми включає її виявлення та оцінку.

Виявлення проблеми — це усвідомлення того, що існують відхилення від запланованих показників.

Джерелами інформації про проблему для менеджера можуть бути особистий аналіз, огляд інформації, громадська думка тощо. Важливим джерелом також є думки інших менеджерів та підлеглих.

Оцінка проблеми — це визначення її масштабу та характеру після того, як вона виявлена. Важливо розуміти, що оцінка масштабу не означає пошук причини чи джерела проблеми. Йдеться лише про оцінку необхідних ресурсів для її вирішення та ступеня її серйозності.

Виявлення обмежень та визначення альтернатив. Причиною проблеми можуть бути зовнішні сили, які менеджер не може змінити. Такі обмеження звужують можливості для прийняття оптимальних рішень, тому важливо визначити їхнє джерело та суть, а також окреслити можливі альтернативи, тобто всі можливі дії, які можуть усунути причини проблеми.

Ухвалення рішення. На цьому етапі розробляються альтернативні варіанти, проводиться їх оцінка та обирається той, який має найбільш сприятливі загальні наслідки.

Реалізація рішення. Процес не завершується вибором альтернативи. На стадії реалізації вживаються заходи для конкретизації рішення та доведення його до виконавців. Цінність рішення полягає саме в його успішній реалізації.

Контроль за виконанням рішення. Під час контролю виявляються відхилення та вносяться корективи, що сприяють повній реалізації рішення. Контроль забезпечує зворотний зв'язок між керуючою та керованою системами.

Методи прийняття рішень

Усі методи прийняття управлінських рішень можна поділити на три групи: неформальні (евристичні), колективні та кількісні.

Неформальні (евристичні) методи. Практика показує, що багато керівників використовують неформальні методи, які ґрунтуються на аналітичних здібностях осіб, що приймають рішення. Це сукупність логічних прийомів та методик вибору оптимальних рішень на основі теоретичного порівняння альтернатив з урахуванням накопиченого досвіду. Ці методи базуються переважно на інтуїції менеджера. Їхньою перевагою є оперативність прийняття, а недоліком — відсутність гарантій від помилкових рішень, оскільки інтуїція може підвести.

Колективні методи обговорення та прийняття рішень. Ключовим моментом у колективній роботі є визначення кола учасників процедури. Зазвичай це тимчасовий колектив, до якого входять і керівники, і виконавці. Основними критеріями формування групи є компетентність, здатність вирішувати творчі завдання, конструктивне мислення та комунікабельність. Колективні форми роботи можуть бути різними: засідання, наради, робота в комісіях тощо. Найпоширенішим методом колективної підготовки рішень є "мозковий штурм" або "мозкова атака" (спільне генерування нових ідей з подальшим прийняттям рішення).

Для вирішення складної проблеми збирається група людей, які пропонують будь-які варіанти її вирішення. Основна умова "мозкового штурму" — створення атмосфери, максимально сприятливої для вільного генерування ідей. Для цього забороняється будь-яка критика чи спростування ідей, навіть якщо вони здаються фантастичними. Усі ідеї записуються, а потім аналізуються фахівцями.

Прикладом колективного прийняття рішень є метод Дельфі, названий на честь грецького міста Дельфи, відомого своїми мудрецями-провісниками. Метод Дельфі — це багатоетапна процедура анкетування. Після кожного етапу дані опрацьовуються, і результати повідомляються експертам із зазначенням розташування оцінок. Перший тур проводиться без аргументації, у другому — відповідь, яка відрізняється від інших, має бути аргументована, або експерт може змінити свою оцінку. Після стабілізації оцінок опитування припиняється, і приймається запропоноване експертами або скориговане рішення.

Існує також японська (кільцева) система прийняття рішень — "кінгисх". Її суть полягає в тому, що проект нововведення готується для розгляду та передається для обговорення особам за списком, складеним керівником. Кожен учасник має вивчити запропоноване рішення та надати письмові зауваження. Після цього проводиться нарада, на яку запрошуються фахівці, чия думка керівнику не зовсім зрозуміла. Експерти обирають рішення відповідно до індивідуальних уподобань. Якщо вони не збігаються, виникає вектор уподобань, який визначається за допомогою одного з принципів:

а) більшості голосів — обирається рішення, яке підтримує найбільша кількість учасників;

б) диктатора — за основу береться думка однієї особи. Цей принцип характерний для військових організацій та для прийняття рішень у надзвичайних ситуаціях;

в) принцип Курно використовується, коли коаліцій немає, тобто кількість рішень дорівнює кількості експертів. У такому випадку необхідно знайти рішення, яке відповідало б вимозі індивідуальної раціональності без обмеження інтересів кожного окремо;

г) принцип Парето використовується, коли всі експерти утворюють єдину коаліцію. Оптимальним буде рішення, яке невигідно змінювати всім членам групи одночасно, оскільки воно об'єднує їх у досягненні спільної мети;

д) принцип Еджворта використовується, якщо група складається з кількох коаліцій, кожній з яких невигідно скасовувати своє рішення. Знаючи уподобання коаліцій, можна прийняти оптимальне рішення, не завдаючи шкоди одна одній.

Кількісні методи прийняття рішень. Вони ґрунтуються на науково-практичному підході, який передбачає вибір оптимальних рішень шляхом опрацювання великих обсягів інформації.

Залежно від типу математичних функцій, покладених в основу моделей, розрізняють:

а) лінійне моделювання, яке використовує лінійні залежності;

б) динамічне програмування, що дозволяє вводити додаткові змінні в процес вирішення задач;

в) імовірнісні та статистичні моделі, що реалізуються в методах теорії масового обслуговування;

г) теорію ігор — моделювання ситуацій, у яких прийняття рішення має враховувати розбіжність інтересів різних підрозділів;

д) імітаційні моделі, які дозволяють експериментально перевірити реалізацію рішень, змінити вихідні передумови та уточнити вимоги до них.

2. Типи умов при прийнятті рішень

Рішення не приймаються у вакуумі. На них завжди впливають різноманітні перешкоди та обмеження.

Існує три основні умови, у яких приймаються рішення: стан впевненості (одна крайність), стан повної непевності (інша крайність) та умова ризику, яка займає проміжне положення.

Стан впевненості існує, коли менеджер точно знає, яким буде результат реалізації того чи іншого рішення. Впевненість значно впливає на процес оцінки альтернатив. Якщо результат кожної альтернативи можна надійно передбачити, менеджер, найімовірніше, обере альтернативу з найкращим результатом. Однак більшість організаційних рішень не приймається в умовах повної впевненості.

Стан непевності переважає, коли менеджери не мають достатньо інформації для прогнозування результатів реалізації рішення. У таких умовах рішення може прийматися навіть за допомогою підкидання монетки! Іноді деякі організаційні рішення дійсно приймаються саме так.

Стан ризику існує, коли менеджери мають достатньо інформації для оцінки можливих наслідків реалізації рішень. Елемент ризику присутній у будь-якій ситуації. Наприклад, менеджер, який наймає додатково трьох контролерів для виявлення дефектів на складальному конвеєрі, не може бути повністю впевнений, що вони зможуть усунути всі браковані товари. Також існує ризик, що витрати на утримання контролерів не будуть компенсовані економією від їхньої роботи.

Однак минулий досвід компаній з використання спеціальних контролерів може свідчити про те, що існує розумна ймовірність їхньої ефективності в цій ситуації. Такі ситуації характеризуються умовою ризику. Дуже важко точно визначити, наскільки великий ризик, пов'язаний з тим чи іншим рішенням. Менеджери рідко можуть сказати, що конкретне рішення має, скажімо, один шанс із чотирьох бути ефективним; шанси тут не можна підрахувати, як в азартних іграх. Однак ризик, властивий кожному з альтернативних рішень, зазвичай можна порівняти відносно, навіть якщо його не можна охарактеризувати абсолютними цифрами.

3. Організація та контроль виконання рішень

Організація виконання рішень — це специфічна діяльність керівника, яка завершує управлінський цикл. У процесі організації виконання рішення він стикається з реальною ситуацією, яка часто відрізняється від ідеальної.

Слід враховувати, що керівник організовує не свою власну діяльність, а працю інших людей, тому організацію виконання рішень також слід організовувати. Завдання полягає в оптимальній побудові структури комунікації управлінських працівників і виконавців. У зв'язку з цим можна виділити комунікації, які найчастіше зустрічаються в організації: ланцюжкову, багатозв'язкову, зіркову, ієрархічну.

При ланцюжковій структурі комунікації рішення, яке передається з одного кінця в інший, стає відомим усім виконавцям і всіма обговорюється. Всі зв'язки в такій комунікації однакові, а командний стиль керівника відсутній. Така структура взаємовідносин розпадається, якщо порушується зв'язок між двома учасниками комунікації.

При багатозв'язковій структурі комунікації всі її учасники пов'язані між собою. Вона відзначається достатньою стійкістю і швидкістю передачі інформації. Відношення командування яскраво виражені. В практиці управління вона найбільш часто зустрічається на рівні первинного колективу.

При зірковій структурі комунікації яскраво виявляється "комутатор-керівник", через якого передаються всі завдання. Всі зв'язки зосереджуються на керівникові. Стійкість і швидкість передачі інформації невисокі.

Для ієрархічної структури комунікації характерні яскраво виражені командні відносини. Проміжні ступені одночасно є підлеглими і командними.

Організаційно-управлінські рішення оформляють у вигляді наказу або розпорядження, після чого вони набувають сили. Однак велика кількість рішень мігрує в організації у вигляді усних розпоряджень, завдань, побажань та інших керуючих директив. Головне завдання менеджера полягає в тому, щоб організувати виконання такого рішення, забезпечити координацію і контроль виконання.

Таким чином, організація виконання рішень немислима без контролю. Контроль виконання рішень є завершальною стадією управлінського циклу. Він набуває форми зворотного зв'язку, за допомогою якого можна одержати інформацію про виконання рішення, досягти мети, яку визначила організація.

Головне призначення контролю полягає у своєчасному виявленні можливих відхилень від заданої програми реалізації рішення, а також у своєчасному прийнятті заходів щодо їх ліквідації.

За допомогою контролю не тільки виявляються відхилення від завдань, сформульованих в рішеннях, а й визначаються причини цих відхилень.

Методи реалізації рішень повинні бути такими, які можна застосувати на практиці.

Другою вимогою є економічність рішень. Ефект повинен бути більшим, ніж затрати, пов'язані з їх реалізацією.

Методи реалізації рішень повинні бути точними. Вони мають забезпечувати відповідність одержаного результату тому, якого очікували.

Методи реалізації рішень повинні бути надійними, не допускати значних помилок і не створювати ситуацій з підвищеним ризиком.

Успіх у справі вирішення проблем зумовлений впливом трьох груп факторів: організаційних, матеріальних і особистих. До організаційних факторів відносять, насамперед, здатність організації своєчасно перебудуватися для вирішення проблеми у відповідності до умов, які змінилися.

Другий фактор — це своєчасність виявлення проблеми і наявність необхідного запасу часу для виходу з ситуації, яка склалася.

Третій фактор - це можливі наслідки. Якщо прогноз сприятливий, то виконавці будуть працювати з піднесенням, а якщо несприятливий — неохоче. У першому випадку результат буде більший від очікуваного, а в другому - гірший.

На ефективність реалізації рішення впливає надійність організації, її стабільність у відношенні до різноманітних перешкод, які можуть створити відхилення від наміченого шляху.

До матеріальних факторів відносять наявність необхідних для цього ресурсів - природних, технологічних, інформаційних тощо та можливість вільного маневрування ними.

Особисті фактори — це необхідний рівень кваліфікації знань і досвіду співробітників, які займаються вирішенням проблем, ступінь розуміння рішень, очікувана винагорода у випадку успіху, або навпаки, побоювання можливого покарання при невдачі, загальний морально-психологічний клімат в організації.

Висновки

Під управлінським рішенням розуміють вибір альтернативи - акт, спрямований на вирішення проблемної ситуації. В остаточному підсумку управлінське рішення представляється як результат управлінської діяльності. У більш широкому розумінні управлінське рішення розглядають як основний вид управлінської праці, сукупність взаємозалежних, цілеспрямованих і логічно послідовних управлінських дій, що забезпечують реалізацію управлінських задач.

Одним із механізмів, що забезпечують успішне виконання рішень, є встановлення і структуризація комунікацій у фірмі. Завдання полягає в оптимальній побудові структури комунікацій управлінських робітників і виконавців. Структури таких комунікаційних мереж можуть бути різноманітними, а зв'язок між передаючою (комутатором-керівником) і відтворюючою стороною (виконавцем) можуть істотно розрізнятися. У зв'язку з цим можна виділити найбільше зустрічающіся в організації комунікації - кільцеву, багатозв'язкову, зоряну й ієрархічну.

Необхідність прийняття рішень пронизує усе, що робить керівник будь-якого рівня, формулюючи цілі і домагаючись їхнього досягнення. Оскільки прийняті рішення стосуються не тільки менеджера, але й інших людей і в багатьох випадках всієї організації, розуміння природи і суті цього процесу є надзвичайно важливими для кожного, хто хоче досягти успіху в галузі управління.

Список використаної літератури

1. Голов С. Управлінський облік : Підручник/ Сергій Голов,. -3-тє вид.. -К.: Лібра, 2006. -703 с.

2. Гордієнко П. Стратегічний аналіз : Навчальний посібник/ Петро Гордієнко,; М-во освіти і науки України, Міжнар. науково-технічний ун-т. -К.: Алерта, 2006. -403 с.

3. Дерлоу Д. Ключові управлінські рішення : Технологія прийняття рішень/ Дес Дерлоу,; Пер. з англ. Р.А.Семків, Р.Л.Ткачук. -К.: Всеувито: Наук. думка, 2001. -242 с.

4. Осініна Л. Ситуаційний менеджмент : Конспект лекцій/ Лідія Осініна,; Відп. ред. О. Л. Дінькова; Європейський університет. -К.: Вид-во Європейського ун-ту, 2006. -109 с.

5. Осовська Г. Основи менеджменту : Підручник/ Галина Осовська, Олег Осовський,. -3-е вид., перероб. и доп.. -К.: Кондор, 2006. -661 с.

6. Шепітко Г. Контролінг : Посібник для студентів економічних спеціальностей усіх форм навчання/ Галина Шепітко,; Європейський університет. -К.: Вид-во Європейського ун-ту, 2005. -136 с.

7. Яковлєв Ю. Контролінг на базі інформаційних технологій : Нав-чальний посібник/ Юрій Яковлєв,; М-во освіти і науки України, Херсонський економічно правовий інститут. -К.: Центр навчальної літератури, 2006. -316 с.