Лідерство та керівництво

Вступ

Часто поняття «керівництво», «влада» та «лідерство» сприймаються як тотожні. Вважається, що посадова особа автоматично наділяється владою над працівниками та стає лідером колективу. З формального погляду це твердження є слушним. Проте в реальній практиці співвідношення цих трьох складників управлінського впливу може бути дуже різним, адже воно формується під дією багатьох факторів: типу та розміру організації, сфери її діяльності, позиції в управлінській ієрархії, особистих рис менеджера тощо.

Тож передусім варто з’ясувати, що означають ці терміни.

Лідерство — це вміння розширювати людське бачення до ширших горизонтів, підвищувати ефективність діяльності до вищих стандартів і формувати особистість, долаючи звичні обмеження.

Вплив — це будь-яка поведінка однієї особи, що спричиняє зміни в поведінці, ставленні чи інших аспектах іншої особи.

Влада — це здатність впливати на інших. Вона може існувати, але залишатися невикористаною. Якщо працівник дотримується правил, керівнику немає потреби застосовувати наявну владу.

Влада є функцією залежності, точніше — взаємозалежності. Що більше одна людина залежить від іншої, то більше влади мають обидві. Володіння владою означає можливість впливати на задоволення потреб.

Влада — це соціальне поняття. Один індивід має владу над іншим, одна група — над іншою тощо. Концепція влади ґрунтується на взаємодії людей в організації. Владу використовують і керівники, і підлеглі для досягнення власних цілей чи зміцнення позицій. Вона пронизує все життя організації та підтримує її структуру. Без влади організація неможлива. Успіх або невдача у застосуванні влади чи реакції на неї залежать від розуміння її суті, знання способів і часу її використання, а також уміння передбачати наслідки. Влада ніколи не буває абсолютною чи незмінною. Вона є динамічними відносинами, що змінюють і ситуацію, і людей, і самі змінюються з часом. Відомо, як змінюються рейтинги керівників у різні періоди. Тому розуміння владних відносин потребує аналізу конкретної ситуації та її учасників.

1. Типологія лідерства

Інтенсивний розвиток досліджень лідерства та різноманітність його інтерпретацій зумовили потребу в систематизації цих напрацювань. Одну з перших і досі впливових типологій запропонував М. Вебер, який класифікував авторитет осіб, що здійснюють владу. Він виокремив: 1) традиційне лідерство, що спирається на віру у святість традицій (наприклад, старший син монарха після його смерті «законно» стає монархом); 2) раціонально-легальне, або бюрократичне, лідерство, що ґрунтується на вірі в законність і «розумність» існуючого порядку; 3) харизматичне лідерство, що базується на вірі в надприродні здібності вождя, особливі риси його особистості. Воно виникає в кризових ситуаціях. Зі стабілізацією соціальної системи воно перетворюється на традиційне або бюрократичне, тобто відбувається «рутинізація харизми».

Авторитет традиційного лідера, за М. Вебером, спирається на багаторічний звичай. Людина отримує «право на лідерство» завдяки походженню — належності до еліти. Такий тип лідерства притаманний «доіндустріальному» суспільству.

Раціонально-легальне, або бюрократичне, лідерство, згідно з Вебером, характерне для «індустріального суспільства». Воно виникає, коли лідером стають не через особливі особисті якості (хоча певний рівень компетентності все ж потрібен), а завдяки «законним» бюрократичним процедурам. У «ідеальній» бюрократії лідерство є імперсональним і діє як інструмент закону.

Серед названих типів найбільший інтерес у політології викликає харизматичний, який, на думку багатьох дослідників, є евристичним для розуміння не лише феномена лідерства, а й усієї динаміки політичного процесу. Тому на ньому варто зупинитися детальніше.

Поняття «харизма» М. Вебер запозичив із ранньохристиянської літератури. Харизматичний лідер має сприймати свою місію як «визнання». Для цього типу лідерства характерна фанатична відданість послідовників, а будь-який сумнів у харизматичних якостях лідера вважається святотатством. У цьому Вебер вбачає ключову відмінність від раціонально-легального та традиційного лідерства, які мають об’єктивні підстави (закон, традиції), тоді як харизматичне лідерство має суто особистісний характер.

Особливість харизматичного лідерства, за Вебером, полягає в тому, що традиційне та бюрократичне лідерство функціонують у стабільних соціальних структурах і орієнтовані на вирішення повсякденних завдань (тому він називає їх рутинними), тоді як харизматичне лідерство виникає на крутих поворотах історії. Первісне харизматичне лідерство взагалі чуже будь-якій організації: найближчі соратники діють від імені лідера, спираючись на його авторитет. Тому в чистому вигляді воно існує лише в момент виникнення. Але щоб воно не залишилося минущим явищем, а перетворилося на постійні відносини, що формують стабільну групу послідовників, харизматичний лідер має пристосуватися до повсякденного життя, тобто «рутинізуватися». Причини цієї трансформації Вебер вбачає в зацікавленості послідовників і найближчого оточення у збереженні та зміцненні своїх позицій.

Загальний висновок полягає в тому, що лідер і маси завжди взаємозалежні. Звісно, сила цієї взаємозалежності та обставини її прояву в політичних акціях завжди конкретні, унікальні та неповторні.

Соціологію цікавить принцип і суть механізму взаємозв’язку лідера та маси, зокрема харизматичного («природного», спонтанно виниклого) лідера, а не офіційно (юридично чи силою) затвердженого при владі проводиря, президента, генсека тощо. Харизма в чистому вигляді — це здатність захоплювати маси без інструментів влади, це якість вождя. Найпомітнішою рисою харизми є збудження народного ентузіазму.

Постає питання: чому в умовах масового збудження неминуче з’являються харизматичні вожді? Хіба існують політичні спільноти, яким не потрібне керівництво?

Керівництво, безумовно, потрібне завжди. Але в різні історичні періоди воно має бути різним.

Можна вказати на певні слабкості та суперечності веберівської концепції харизматичного лідерства. Вебер виходить із психологічного трактування типів лідерства (в їх основі лежить «віра в законність влади»), але згодом схильний розглядати їх як об’єктивні суспільні структури. Первинним виявляється не сам тип суспільних відносин, а його усвідомлення учасниками. Таким чином, Вебер часто підмінює вивчення об’єктивних суспільних явищ соціальним психологізуванням. Історизм далекий теорії Вебера: історія розглядається не як об’єктивний процес, а як продукт діяльності окремих особистостей, зокрема харизматичних лідерів.

Після М. Вебера прихильники теорії харизматичного лідерства намагалися усунути властиві їй суперечності, висуваючи на перший план одну ознаку харизматичного лідерства та ігноруючи інші. Так, Е. Шилз підкреслює, що будь-яка влада претендує на «трансцендентне» обґрунтування свого існування й у цьому сенсі є харизматичною. Він оголошує всяке лідерство харизматичним.

Особливої популярності в останні роки набуло використання харизматичної теорії для пояснення політичних процесів у країнах, що розвиваються. Для таких досліджень характерна тенденція втиснути реальні соціальні процеси в рамки веберівської типології та обґрунтувати харизматичний характер лідерства в цих країнах. Так, А. і Д. Вільнери вважають, що в доколоніальному суспільстві панувало традиційне лідерство. Колоніальні країни принесли раціонально-легальний тип. Після перемоги національно-визвольних революцій утворився політичний вакуум, який був заповнений єдиним нескомпрометованим типом — харизматичним, що взяв на себе місію інтеграції та модернізації суспільства.

На відміну від А. і Д. Вільнерів, Ж. Лакутюр скептично ставиться до перспектив модернізації країн, очолюваних харизматиками. Він вважає, що обожнювання лідерів національно-визвольних рухів перешкоджає успішному вирішенню завдань, що стоять перед їхніми країнами. Зовні харизматична влада виглядає високоефективною. Але ім’ям вождя нерідко прикривається розколоте на фракції, уражене корупцією та суперництвом оточення, у якому розпорошується зовні сильна й єдина влада. Тому харизматичне лідерство не пропонує країнам, що розвиваються, гідної альтернативи. Режим персоніфікованої влади виявляється недовговічним, і на зміну героєві приходить його антипод — бюрократ.

У сучасній соціології існує безліч типологій лідерства. Німецький соціолог Теодор Гайгер розрізняє функціональні та цілісні типи, які, своєю чергою, ділить на дробові класи й підкласи. Іноді замість виділення типів керівників створюють типології функцій лідерства. Наприклад, Д. Креч, Р. С. Кратчфілд і Е. Л. Беллачі виділили функції виконання, планування, зовнішнього представництва, контролю, заохочення й покарання, арбітражу, створення прикладу, ідеології тощо.

Цікаву типологію запропонував Едуард де Боно, який фіксує понад десяток різновидів лідерів: генератор ідей, синтезатор, дипломат, комунікатор, організатор тощо. Ходжкінсон описує типи кар’єриста, політика, техніка й поета.

Чи не кожен дослідник лідерства прагне зробити внесок у колекцію типологій. Ці типології часто перетинаються. Систематизуючи пропозиції, Фішер склав довгий список, який ми частково відтворюємо. Лідер: фізичний-інтелектуальний; статичний-динамічний; тимчасовий-постійний; професіонал-«аматор». Як видно, підстави й принципи типології всілякі. Спроби звести численні типології до спільного знаменника виявляються невдалими.

У сучасній вітчизняній літературі також існує багато класифікацій лідерства. Найцікавішою, на наш погляд, є типологія проф. Б. Д. Паригіна, в основу якої покладено три критерії: по-перше, за змістом; по-друге, за стилем; по-третє, за характером діяльності лідера.

За змістом розрізняють:

• лідерів-натхненників, які розробляють і пропонують програму поведінки;
• лідерів-виконавців, організаторів виконання вже заданої програми;
• лідерів, які є одночасно і натхненниками, і організаторами.

Однією з підстав типології виступають «стилі» лідерства. За стилем розрізняють:

А) Авторитарний. Такий лідер вимагає монопольної влади. Він одноосібно визначає й формулює цілі та способи їх досягнення. Зв’язки між членами групи зведені до мінімуму й проходять через лідера або під його контролем. Авторитарний лідер намагається підвищити активність підлеглих адміністративними методами. Його головна зброя — «залізна вимогливість», погроза покарання, почуття страху. Не всі авторитарні лідери грубі чи імпульсивні, але їх об’єднує холодність і владність. Психологічний клімат у групі характеризується браком доброзичливості та взаємоповаги між лідером і послідовниками, які перетворюються на пасивних виконавців.

Б) Демократичний. Демократичний стиль, на думку більшості дослідників, є більш бажаним. Такі лідери зазвичай тактовні, поважні, об’єктивні у спілкуванні з членами групи. Соціально-просторове положення лідера — усередині групи. Вони ініціюють максимальну участь кожного в діяльності групи, не концентрують відповідальність, а розподіляють її серед усіх членів, створюють атмосферу співробітництва. Інформація не монополізується лідером і доступна членам колективу.

В) «Лідер, що не втручається». Такого лідера характеризує відсутність похвали, осуджень, пропозицій. Він намагається уникнути відповідальності, перекладаючи її на підлеглих. Установка такого лідера — по можливості непомітне перебування осторонь. Він уникає конфліктів і усувається від розбору конфліктних справ, передаючи їх заступникам, намагається не втручатися в хід діяльності групи.

Слід зазначити, що такий стиль набув поширення в нашій країні, особливо в період застою. Багато дослідників взагалі не виділяють його як особливий, обмежуючись протиставленням авторитарного та демократичного типів.

За характером діяльності розрізняють:

• універсальний тип, тобто постійно проявляє якості лідера;
• ситуативний, що проявляє якості лідера лише в певній ситуації.

Варто підкреслити зв’язок усіх форм лідерства з формуванням, збереженням і розвитком культури, властивої тому чи іншому політичному співтовариству. Чим багатша й стійкіша політична культура суспільства, тим менше воно потребує політичних діячів харизматичного типу.

2. Стилі керівництва

Спосіб реалізації поставлених завдань можна охарактеризувати як стилі керівництва. Німецький учений Курт Левін розрізняє стилі за характером прийняття рішень у соціальній групі:

Авторитарний, або директивний, стиль керівництва ґрунтується на припущенні, що люди за своєю природою ліниві, не люблять брати на себе відповідальність, і керувати ними можна лише за допомогою грошей, погроз і покарань. Він характеризується високою централізацією керівництва, єдинопочатком у прийнятті рішень, жорстким контролем за діяльністю підлеглих. Співробітники мають виконувати лише те, що їм наказано, отримуючи мінімум інформації. Керівник такого стилю, як правило, відмовляється від послуг експертів, не враховує думки підлеглих, не виносить пропозиції на обговорення. Він прагне уникати ситуацій, у яких могла б проявитися його некомпетентність. Поширені методи: накази, розпорядження, зауваження, догани, погрози, позбавлення пільг. Інтереси співробітників не враховуються. У спілкуванні характерні чітка мова, недоброзичливий настрій, різкість, нетактовність і навіть грубість. Інтереси справи для такого керівника стоять вище за інтереси людей.

Демократичний, або колегіальний, стиль характеризується прагненням керівника до опрацювання рішень, розподілом повноважень і відповідальності між керівником і підлеглими. Керівник колегіального стилю взаємодіє на рівні «дорослий-дорослий», що дозволяє вільно спілкуватися та висловлювати власну думку. Там, де автократ діє наказом і тиском, демократ прагне переконати, довести доцільність вирішення проблеми та користь, яку отримають працівники. Він використовує рефлексивні методи управління, а при контролі звертає особливу увагу на кінцевий результат. У працівників розвивається самостійність, що сприяє досягненню цілей фірми та керівника. Авторитет посади підкріплюється особистим авторитетом.

Ліберальний стиль характеризується безініціативністю та невтручанням у процес роботи. Такі керівники часто недостатньо компетентні, не впевнені в міцності свого службового становища, непринципові, питання вирішуються навіть без їх участі. У взаєминах із підлеглими вони коректні та ввічливі. Позитивно реагують на критику, невимогливі до підлеглих і не люблять контролювати їхню роботу. Надаючи незаслужені пільги, прагнуть закріпити власний авторитет.

З погляду психології управління неважко помітити, що незалежно від стилю керівництва мотивація співробітників — один із важливих факторів підвищення продуктивності праці та покращення якості продукції.

3. Перспективи жіночого лідерства

Прихильники цього напрямку вивчають перешкоди, які суспільство ставить перед жінками на шляху до лідерства.

Дуже популярною є метафора про «скляну стелю» — невидиму, але реальну перешкоду, на яку натрапляє жінка-лідер, намагаючись досягти вершин успіху; для чоловіків такої перешкоди не існує. Дослідження підтвердили, що жінки мають більше перешкод для службового зростання, ніж чоловіки.

Щоб змінити цю ситуацію, багато організацій у США та Західній Європі під тиском громадської думки проводять так звану політику рівних можливостей. Однак, як з’ясувалося, ця політика частіше декларується, ніж реалізується, і зустрічає опір з боку чоловічого персоналу.

Серед об’єктивних факторів, що перешкоджають успіху жінок-лідерів, називають позбавлення доступу до інформації, а також меншу порівняно з чоловіками можливість навчатися в менеджерів своєї статі, які обіймають вищі посади, — вважається, що процес наставництва протікає успішніше при подібності його учасників.

Але головна перешкода полягає у ставленні оточення. Незважаючи на те що за багатьма якостями жінки-лідери не відрізняються від колег-чоловіків, уявлення про їхню непридатність для лідерської ролі є стійким. Воно проявляється в осуді близьких і друзів, у перевазі підлеглими чоловіка в ролі боса та в скептицизмі чоловіків-адміністраторів щодо жінок-лідерів. Причому в більшій психологічній ізоляції опиняються успішні жінки-менеджери.

Недолік влади та дефіцит лідерства змушують жінок удаватися до захисних стратегій (названих «гендерним менеджментом»):

• а) надфункціонування на роботі (за часом і зусиллями);
• б) використання специфічно жіночих способів ділових переговорів із чоловіками (кокетство, применшення своїх здібностей);
• в) застосування «маски» — прагнення приховати своє емоційне та особисте життя, щоб не отримати ярлик неефективних працівників тощо, що може становити загрозу їхньому психічному здоров’ю.

І все ж жіноче лідерство дедалі частіше стає реальністю, виконуючи в тому числі соціальне замовлення. Багато компаній, стурбовані відчуженням і цинізмом, шукають гуманістичні підходи до управління, покладаючи надії на жіночу модель лідерства; вони навчають жінок-менеджерів за спеціальними лідерськими програмами, і деякі фірми заслужили репутацію «кращих компаній для жінок».

Головною заслугою гендерної психології лідерства є постановка завдання порівняльного вивчення лідерів різної статі. Можливо, гендерний ефект знайде своє місце серед інших феноменів лідерства, і ця область має великий дослідницький потенціал: багато експериментів, повторені з урахуванням статі, можуть дати інші результати та стимулювати нові теорії. Однак необхідно вже зараз усунути зсув акцентів і вивчати гендерну роль лідерів — не тільки жінок, але й чоловіків. Відсутність теорії, що пояснює всі експериментальні факти, може свідчити про «кризу росту» цієї області. І зовсім неприпустиме проведення досліджень з ідеологічних позицій (ні про-, ні антифеміністських), що часом можна спостерігати навіть у наукових публікаціях.

Висновки

Владу часто використовують як синонім слова «авторитет». Це не зовсім правильно: авторитет — це влада, яка виникла на формальній основі, дана комусь і приймається підлеглими як те, з чим вони згодні та що вважають правильним. У першому випадку влада дається зверху, а в другому — вона має бути отримана знизу. Авторитет як поняття не вичерпує всіх варіантів появи влади: вона може виникати від посади, яку обіймає особа, від особистого впливу або від того й іншого одночасно. Влада посади випливає не від самої посади, а делегується її власнику тими, кому він підзвітний. Обсяг цієї влади залежить від рівня довіри, яку власник посади може отримати від того, хто перебуває на вищому ступені ієрархії. При цьому делегована влада може бути в будь-який час повернута наверх. Це дозволяє зробити висновок, що не існує прямої залежності між рівнем посади та обсягом влади. Їх співвідношення ситуаційне та індивідуальне.

Особиста влада — це ступінь поважного та відданого ставлення до її власника з боку підлеглих. Вона ґрунтується на близькості цілей. Особиста влада в організації приходить знизу — від підлеглих. Вона може бути забрана підлеглими в керівника як реакція на його неправильні дії. Особисту владу необхідно регулярно отримувати від підлеглих. Найкраща ситуація — коли керівник володіє і посадою, і особистою владою. Але в більшості випадків досягти цього дуже важко.

Будь-яка діяльність пов’язана з проявом владних відносин. Але оскільки ми маємо справу з людьми, які за своєю природою егоїсти, не можна розглядати владу безпосередньо, а необхідно вести мову про відносини, права, повноваження, вплив чи силу сприяння на суб’єкт або об’єкт.

Список використаної літератури

1. Бендас Т.В. Гендерные исследования лидерства // Вопросы психологии. - 2000. - № 1 . - C. 87-95

2. Корсак К. Фізика та еволюція наукового лідерства // Фізика та астрономія в школі. - 2003. - № 1. - C. 20-25

3. Кретов Б.И. Современные западные концепции лидерства // Социально-гуманитарные знания. - 2000. - № 4 . - C. 75-84

4. Кретов Б.И. Типология лидерства // Социально-гуманитарные знания. - 2000. - № 3 . - C. 73-78

5. Ложкин Г. Лидерство: история и современность/ Г.Ложкин // Персонал. - 2001. - № 2. - C. 44-49

6. Малец Л. Модель лидерства Пола Торнтона/ Л.Малец // Персонал. - 2001. - № 2. - C. 66-67

7. Мельничук Т. Лідерство в групі, колективі як інструмент і мотиви розвитку особистості, її самовиживання // Рідна школа. - 2000. - № 5. - C. 49-50

8. Плойченко А. Політичне лідерство в сучасній Україні:теоретико-методологічні підходи // Вісник Української Академії державного управління при Президентові України. - 1998. - № 1. - C. 168-174

9. Старецька Л. Елементи лідерства в громадських організаціях як чинник динамічності та ефективності їх діяльності // Громадські ініціативи. - 2001. - № 2. - C. 10

10. Вебер М. Избранные произведения. М., 1990, с. 646-648